《Measure What Matters》是一本由John Doerr著作，Portfolio出版的Hardcover图书，本书定价：GBP 19.67，页数：336，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《Measure What Matters》精选点评：

　　●2019读的。标记下

　　●OKR之父

　　●做为一家硅谷公司，公司用 OKR来管理团队目标，但是从来没有搞懂什么是 OKR。 这本书介绍了很多不同形式的 OKR 形态确实对认识上很有帮助。结合公司的实际情况才能感觉到，OKR不是公司低效的万能药。如何去适应 OKR，完美结合自身的公司状态一本书也说不完，不过本书对于如何高效管理团队和自己很有借鉴意义

　　●更多谈的理念，实操中的注意事项谈的不算多。

　　●Learned a lot from this book.

　　●OKR这个方法本身没问题 在用的过程中 对OKR的评估标准不够全面 不够量化 才是正确应用这个方法最大的问题 = =

　　●介绍了很多公司使用OKR的方法和实践。在自己公司要实行OKR之际，结合这本书对OKR有了更深的理解。OKR是一种目标管理手段，也是一种工作方法和过程。正值年末，准备制定自己工作和生活的OKR

　　●就一般吧 就是在推广OKR 领导层看更适合？

　　●五页纸就够了吧 写这么长

　　●“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

　　《Measure What Matters》读后感(一)：核心要点提取之OKR

　　OKR = Objectives and Key Results，即“目标与关键结果”的缩写。

　　所谓OKR就是：

　　1. 定目标 (objective)

　　2. 规划任务，达成目标 (key results)

　　3. 每个任务要有量化指标 (measurable)

　　论述过程中穿插着一些google等公司的段子。简而言之就这些，希望凑够字数。

　　.s. 感觉很多人是被John Doerr名气吸引来看这本书的。

　　《Measure What Matters》读后感(二)：OKR入门理论基础

　　公司推行OKR制度接近一年半，这本书在床头和书包里来回了快一年了也没怎么看，非常的羞耻。加上最近被激励要学习进步，于是花了两周啃掉了它。 这本书简单概括，一个公司需要两件事情，第一（OKR）：一个从上到下，结构完整的一套透明的目标管理体系。第二（CFR）：一个即时，公开，透明的员工反馈体系。这两个体系都很重要，往往结合在一起。 总的感觉是OKR（目标和关键结果）是一套不错的管理系统。使用得当的话，对公司从上到下建立并专注于目标，执行，合作，挑战等等都可以有很大的作用。最深的体会是书里不同例子强调的：团队小的时候，没有一个好的流程也勉强，但是在扩张的时候会影响速度，以及缺失目标。作为一个慢慢实践中学习管理的人，这是一本提供理论基础的书。 对于书本身，不得不说的一句是，写的并不很吸引人。这其实也是之前我拿起就放下的原因。很多的案例其实如果深挖应该很有意思，但是并不完全帮助说理，而且讲的略单薄。当然，读这样的书的意义，本就不是看个道理那么简单，而在一定程度上是给自己灌输一个理论并稍稍的洗脑，从而会真的应用到实际工作上去。所以从这点上看，作者还是成功的。 最后要说的，其实是这种体系是公司变化速度越来越快的必然结果。商业过程的加速使得公司需要快速的做出反应，而科技发展让目标进展情况能够被即时的检查，从而调动各部门和调整资源及时应对。在这点上，当然毫无意外的，Intel和Google这样的科技公司走在了最前面。

　　《Measure What Matters》读后感(三)：Under Promise and Over Deliver

　　先上个自己画的思维导图：图并没有把所有的细枝末节画出来（完整版本的网上随便一搜就有），只画了自己想记住的。

　　在硅谷Tech公司工作的盆友们对OKR应该都不会陌生。作为一个IC(Individual Contributor)，看这本书用manager的角度更有自我提升的意义。

Mind Map- Measure What Matters

　　本书正文分俩部分：1）System's cardinal features and how it turns good ideas into superior execution and workplace satisfaction. 4 superpowers: focus, align, track and stretch; 2) OKR's applications and implications for the new world of work。最后附录里是实操的toolbox，实战派可以直接改改用。

　　从组织/manager的角度看，如果整个公司都采取OKR的管理方式，最大的挑战在于培训，执行和反思，这本书是个很全面的教材。如果公司并没有这样的OKR体系（比如国内大多数公司），如何说服组织领导是本书没有过多展开的痛点，恐怕也不是一本书能说服的。

　　对于IC -> manager的职场人来说，FATS这四大要素值得每个cycle前都拿来回顾的思考框架。这种方法论的书还是得多拿来用。简单写写自己的一些感想：

　　- F(Focus)：找到Focus的方式有很多，上市公司earning call，华尔街分析师的报告，公司all hands，大部门的每一次讲话，Business Focus是什么应该很清晰。但与其被传达这样的Focus，平时工作中更应该主动思考短期/长期的Focus可能会是什么。毕竟，对于frontline的IC来言，这是bottom-up，向leader展现自己思考（business acumen）的好机会。

　　- A(Align)：这是IC一般比较难找到机会做的部分。在现代组织里，跨部门的合作必不可少，如何建立维护良好的工作关系，是扩大自己工作的scope，通往晋升的必经之路。反思自己，每次换新工作新组的时候，我都会让老板帮忙列出一份stakeholder名单，一个个去约咖啡chat。对于特别重要的partner，regular sync/check-in必不可少。只有经常跨组沟通，才能越快补全整个org的版图，找到bottom-up的机会。最近由于COVID-19，感觉自己每次开会时的small talk做的不太好，还是得打起精神来啊。

　　- T(Track)：每次开始一个新项目，我都会做一份详尽的Project Plan和Progress tracker。这个tracker是体现ownership，accountability，（以及怎么甩锅）的重要依据。PDCA之类的项目管理流程大家都会用，重要的是没写出来的- 为什么会出现yellow，甚至red zone？对于IC而言，挑战在于如何建立全局观。在做plan的时候，要尽可能多问多想，要搞清楚自己的project在整个team处于什么样的位置，impact和dependence如何。一般来说，project越核心，dependence越多。如何track别的project的progress？和stakeholder的regular check-in是王道啊

　　- S(Stretch)：Google当然会有stretch goal，毕竟没有太多revenue压力，对stretch goal的忍耐度更高。我觉得这种goal的设置要非常小心，搞清楚整个公司是不是有这样的文化。大组的leadership，你的line manager是不是都buy in了。如果一定要定stretch goal，一定要和老板们设立好expectation，永远都要under promise and over deliver。

　　最后一点，英文原版是个学习商务英语的好材料。很多地道的用词，建议背诵。

　　《Measure What Matters》读后感(四)：【读书半杯茶】之46 《抓住关键》: 目标与关键结果

　　道尔（John Doerr ）是硅谷大名鼎鼎的风险投资人，从谷歌到亚马逊到推特，点石成金。他最近的一本书却不是讲如何发现风险投资的机会，而是把自己的座右铭＂点子容易，做事难＂在＂目标与关键结果＂(Objective and Key Results，简称OKR)的框架下，结合亲身经历，仔细介绍给读者。

　　道尔本人早年加入英特尔，那时候，安迪•葛拉夫是英特尔总裁，亲自给新人上课。葛拉夫说，他以前工作的公司，招人、用人的时候看人的专长，一大堆能人，但不重视如何把专长在工作中发挥出来。英特尔不同，不论你的背景是什么、知道多少东西，主要是看你如何学习并运用所学的知识，把事情干成了。葛拉夫从美国管理学鼻祖Peter Drucker那里学来了目标式管理方式，加以改进，也就是这个OKR。

　　葛拉夫说，＂目标＂就是方向，你要做成什么。＂关键结果＂是如何实现一个目标，是具体的、有时间限制的、具有挑战性但又是实实在在的。目标可以宏大，甚至能激励人，但结果是具体可测的，做到了还是没做到，一是一 、二是二，没有商量的余地。

　　道尔为这种管理模式总结出了这样几个关键点：

　　第一，精力集中做最重要的事情。工作中要分清主次，什么是关键，什么是有帮助但非关键一定要清楚。葛拉夫常说，＂少就是多＂，几个清晰明了的目标，让团队知道对什么说＂yes＂，对什么说＂no＂，才能万众一心干大事。另外，取舍优先选择的时候，一定要给大家一个理由，否则不能说服人。

　　第二，部门之间协调一致。把明确的目标与关键结果写出来，公司上下、各部门之间、领导与员工之间就可以互相了解、支持，尽早发现问题，不会各干各的，末了互相消耗资源甚至明里、暗里唱对台戏。葛拉夫说，有一半的目标应该让团队、员工自己自下而上地定立，然后互相对比，这样才不会出现上层或某个部门强制某个目标但员工不买账，最后什么也做不成。

　　第三，定期检查，各负其责。有了明确的关键结果，就可以定期做客观的评价，对事不对人。葛拉夫说，这个方法是为了更好地测量、引导员工的进度，而不是万一做不到而成为惩罚员工的工具。在预定的时间中没有取得关键结果，那就及时改变做法，让事情回到正轨，或改变目标、策略。重要的是帮助员工把事情做好、做成。要记住，短期目标往往是带来真正结果的关键，不可忽视。

　　第四，争取超越。目标要定得高些，起到激励人的作用。可以一半的目标是必须实现的，另一半是努力方向，以便让团队超级发挥，让不可能成为可能。葛拉夫说，不要怕失败，远大目标常常可以激发团队的活力，发掘出来最大的潜力。这有时要有点儿耐心，坚持不懈。

　　道尔虽然是个风险投资人，却热衷于帮助创业者利用OKR把事情真正做成。他在书中为上面的四个关键点各举了几个例子。其中很有意思的一个是当年英特尔如何在产品落后的情况下，大举反攻，取得计算机芯片产业龙头的故事。

　　1978年，英特尔开发出了第一个16位高性能芯片8086，在市场上大卖特卖。可是不久竞争对手也开始推出自已的产品，摩托罗拉的68000和Zilog的Z8000。这些产品比英特尔的8086更对工程师的胃口，开始大行其道。1979年11月，英特尔的一个销售经理看到了问题的严重性，向总部告急。当时的英特尔在葛拉夫的领导下，紧急动员，一个星期内公司上层就意识到问题的严重性，立即动手制订方案，把摩托罗拉的68000定为靶标（上面提到的第一条，精力集中做重要的事情），全公司动员，群策群力（第二条，部门之间协调一致），要在一年内取得2000个客户设计，这是平时销售人员定量的三倍（第四条，争取超越）。也正是在这个计划的执行过程中，英特尔在原先产业界的目标管理方式方法上加上了＂通过如此测量＂（as measured by)这个办法，确保了结果与目标的一致（第三条，定期检查，各负其责）。当时使用的OKR现在还有案可查，被道尔列在书中。（注，OKR在英特尔被称为iMBO，Intel Management by Objectives)。

　　1980年1月，公司开始布置具体计划。二季度，销售人员全面推进新的销售策略。改变产品设计是来不及了，英特尔于是绕过客户的工程师们，集中力量直接向客户的CEO、管理层推销公司一整套的产品方案、可靠的质量和服务。三季度，2000个客户设计进展不错，但离目标还差不少。公司管理层开始对销售人员说，如果目标实现了，所有参与的人会与家人一起被邀请去塔希提（Thahiti)度假。同时在销售人员的信箱里开始出现塔希提的风光画册。到年底，英特尔共赢得了2300个客户设计，取得市场占有率的85%，其中一个客户正是IBM，这个设计带来了IBM兼容机的出现，使个人电脑产品发生了革命性的变化，造就了英特尔、微软等公司的产业领导地位。这就是英特尔历史上有名的Operation Crush (粉碎行动）。

　　道尔在书中还花篇幅介绍了自己的一些管理理念。比如他不主张年度评估，而是提倡经理与员工有定期、及时的沟通，通过交流、反馈，表彰的方法，来达到管理的目的。这种交流应该集中在 1）目标设定及反思，2）及时的情况汇报，3）双向的帮助，4）职务、事业成长，5）对员工表现的简明评价。反馈应该正反都有，要具体，好坏都要给出理由。表彰则要多样化，同事之间可以互相表彰，给出具体的得到表彰的要求，给出具体的例子，门槛不要太高而且及时，并且一定要与公司目标与结果联系起来。这种交流，不要与员工的报酬混在一起，那样往往都去＂向钱看＂了，影响了交流与提高。

　　道尔还提到企业文化的重要性。他引用葛拉夫的话，认为文化是一组值价观和信念，再加上一个公司里事情是怎样做成的＂。文化是确保OKR能有效实行的媒介，OKR是确保企业文化不流于形式的方法。

　　道尔的这本书，理论并不高深，例子简单易懂，书后还有非常具体的如何写出一个好的OKR的办法。也许读者在工作中多少接触过他介绍的这些管理方法，但这样系统地总结、介绍出来，加上英特尔、谷歌、比尔盖茨、U2乐队这些多种多样组织的有效运用例子，值得一读。

　　推荐这本书。

　　高嵩 11.11.2019

　　《Measure What Matters》读后感(五)：笔记

　　

1. 什么是OKR？

如图，Youtube 12年的OKR，即一个目标（Objective）+多个可量化的关键结果（Key Results）

　　当然，从问题的角度更好理解

　　在公司、团队扩大的过程，常出现

　　- 对于团队整体，工作缺乏重点、分配资源困难（因为人力通常不足，如果分散在几个目标上，就难做出足够的效果了）

　　- 对于团队内的各成员，协作困难，不知道其他人关注什么、在干什么；或者每个人有不同但都有意义的目标

　　- 最终产出的结果很一般、平庸

　　OKR就是用来解决这些问题的，尤其适合中-大型团队（因为协作、聚焦会更为困难）

　　- 每个团队、成员公开分享自己的目标，并且季度性地制定目标

　　- 这样，每个人可以知道团队的整体目标、其他人的目标

　　- 进一步也就能往一个方向上工作、积聚产出了。

2. OKR的方法与要点

　　(1) 要点

　　- 分成Commited OKR与Asiprational OKR. 前者就是KPI（一定要达标），后者是努力争取的（不一定要达标）

　　- 将OKR的结果与薪水脱钩（在Google内部占比<1/3）. 比如，高标准的OKR没达到 vs. 简单的OKR达到了，给前一个人钱更多还是后一个人？如果都倾向于完成OKR，那么最终的OKR就会越来越平庸、保守

　　- KR要有相匹配的质量KR进行控制。比如KR定成10000注册用户，那这个是高额补贴来的，还是来自用户自然吸引的？

　　- 公开分享OKR。这样才能知道每个人关心的是什么

　　- OKR可随时调整，不是一成不变的

　　- OKR的制定需要时间，下图是Google的年度OKR制定的时间表，可以看出花很多时间（具体见Resource 2）

　　- OKR对中型团队最有效，但最好能尽早使用，因为工作方式需要时间养成（第14章）

　　- 来自底层的OKR越多越好（非必须）

　　(2) 一些好的案例

　　- Remind: 体现了OKR对收拢工作内容的重要性。实质就是需要推迟一些“有用但不是当前最有用的事情”，第5章

　　- MyFitnessPal: 非常真实的展现了创业公司在扩大团队时候出现的问题，工作内容、时间各自矛盾，缺乏同步，第8章

　　- Pichai & Chrome: Pichai和Chrome是如何一个一个OKR往前进的，第13章

　　- Youtube: 和OKR无关，但很有料，主要是做决策后对指标有短期负面影响如何处理，第14章

　　(3) 一些疑问

　　- 推荐的OKR使用工具？更多完整的例子？书中都没怎么说。个人感觉OKR的使用应该并不复杂，类似于看板/Trello方法，简单但非常有效果。看了市面上一些产品，做得很复杂，不是很认可

　　- OKR适用于哪些类似的团队？Pixar, Bridgewater, 海底捞采用的是OKR吗？

　　- 如何得出KR？ 如果是KR就是“怎么实现目标”，但很多时候我们并不知道怎么去实现一个目标，更不要说找到一个可量化的KR

　　- OKR在哪些情况下不适用？因为Google本身失败的产品也挺多的

3. 批评

　　这本书没有体现出作者1/10的功力，对于OKR我觉得并没有讲明白（比如我上面的这些问题）

　　以作者KPCB老大的身份，我期待的是Ray Dalio, Howard Marks的水平 [1]

　　所以自己拿到这本书反复在读，尝试读出一点深度，毕竟是大佬写的，可是确实写得不太好

　　一点阅读建议：

　　- 先随便翻翻，看点自己感兴趣的

　　- 重新阅读书中的OKR原则部分（4个superpower, 即第4/7/10/12章）。因为书中案例穿插多，但又缺乏深度，反而很容易忘了OKR的核心原则是怎样的

　　- 看看其他公司是怎么应用OKR的，效果如何

　　这本书对我而言，最大的帮助是帮我意识到了近半年一事无成的状态

　　很多时候我会有想法，但缺乏像OKR这样，能按季度去规划、执行

　　于是半年回过头来，发现很多事情只是在想，但没有决心去做。时间不过是在每天打开朋友圈、豆瓣、知乎中慢慢消耗掉了。接下来考虑把OKR用到自己的生活中，做些自己真正想要的事。就像Larry Page在前言里写的 —— "I wish I had this book 19 years ago, when we founded google. Or even before that, when I was only managing myself."

　　一个季度，去达成一个真正自己想要的目标 —— 这是我从OKR上体会最深的

　　[1] 这可能和本书的成书有关系，按 http://www.igeek.com.cn/article-930969-2.html ，还有一个作者是Betterworks的CEO，但是因为性骚扰丑闻辞职了，书中的内容也被删去。而Betterworks就是提供OKR软件的。。。。话说回来，做OKR/HR软件的公司，结果自己公司也管理得很一般。。。