《组织能力的杨三角》是一本由杨国安著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 45.00，页数：280，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《组织能力的杨三角》精选点评：

　　●领航100的培训的人大教授推荐的，值得一读。

　　●经典。

　　●更倾向于工具书，理清一些逻辑，大量的案例比较容易理解。

　　●很韦尔奇，很MBA，哈哈，很多案例还是有参考价值的

　　●乍一看晦涩难懂，其实深入浅出。很多听起来高大上的名词，在作者解释下让人不禁感慨：哦！原来就是这么一回事。 大部分观点阐述的非常透彻，又配有实际执行建议，可以说是上半年度阅读过的最佳书籍。 后面有几章受个人阅历资历限制，感觉帮助不大。但整体来说，人力资源管理者，企业管理者还是值得一阅的。 有合适时间会考虑在读一遍。

　　●分数为什么那么高啊？ 除了把三支柱理论抛出来，后续全是大道理，放之四海皆准却又没法实操 看完明茨伯格关于组织发展的方法论，再看杨三角就觉得好像说了些什么，又似乎什么都没说。

　　●组织能力不只是人力资源部的责任，而是CEO，公司高管，以及公司所有员工的责任。唯有公司高层牵头，全员配合，才能打造适合企业发展阶段，以及配合战略的组织能力

　　●杨教授在此书中指出，与战略同等重要的组织能力对于企业成功同样具有重要的意义，并依据自身的理论与实践研究提出了经典的“杨三角”模型，即员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可。本书从第3章到第6章着力论述如何提升员工能力，第7章则重点论述如何塑造员工的思维能力，第8、9、10章则从组织结构、组织边界和移动互联网时代的特点描述了员工治理方式的要点。杨教授结合自己的实践和一些优秀企业的做法，举了大量的的操作案例和操作工具。

　　●我把这本书打包装起来了。

　　●中规中矩，虽然没有创新，但对组织设计门外汉（的我）来说是一个很好的总结和开始。员工能力、员工组织、员工意愿正好对应Enable, Enpower和Envision。最后的无边界组织板块也可以和目前公司内体验驱动战略落地的困难和突破经验相映照，足以说明还是可信的。

　　《组织能力的杨三角》读后感(一)：组织能力打造的指导思想

　　书的内容不错，观点比较新颖，但是其实内容的内核与其他书籍有一定的共性。无论是杨三角还是马方块，都解释了组织能力的打造一定是靠人和治理方式以及企业文化等，企业的战略成功只是企业发展的基础，而持续的成功需要组织能力的不断提升，战略不是一成不变的，组织能力提升和打造不是一日之寒，需要静下心来，一步一个脚印建立，没有速效药。

　　人力资源作为组织能力提升的重要开门锁，如何发挥三支柱作用，这是人力资源管理转型的重中之重。我们对人力资源的理解偏差，以及企业老板对人力资源部门的认知，大多还停留在成本中心，而人力资源的转型却是能带来实实在在的企业利润，只不过智力劳动不那么容易直观体现而已。

　　组织能力的三支柱模型无疑为企业人力资源管理提供了大框架。员工能力的打造可以从许多方面去提升，比如杨教授提到的5Bs，以及员工的培训、薪酬、绩效考核等围绕能力模型开展，将能力模型作为员工能力打造的基础，为后续人力资源工作的开展提供依据，同时任职资格体系的使用，为员工的职业发展提供了通道，与“留才”可以配套使用。员工治理方式从组织架构、流程等方面入手，目前基本主要从这两个方面作为出发点。员工思维方式就有些“虚”了，有许多形而上的思路，可是看似不重要的内容，却深深的影响着员工态度和价值观，从更高层面上来说是企业文化的事，往下说一点是企业战略、顾客，如何将这些虚拟的事物融入到企业管理当中，这个过程有些难，没有时间的积累是很难的。书中以宏碁、星巴克作为案例解释企业是如何打造员工思维方式的。

　　这本书的好多理念来源于德鲁克的书，但是杨教授厉害的地方对其进行了改良，杨教授将其改良成适合中国企业的管理路径和思维。

　　总之，收获蛮多，时间有限，就写这些。

　　《组织能力的杨三角》读后感(二)：对企业成功路径的一次量化

　　组织能力的杨三角具有极强的灵活性，作者在创作的过程中并不是针对某一阶段的某个公司进行剖析，二是结合了不同行业的公司在不同的发展阶段不同的选择，这样有助于读者根据自己的实际情况更长远的更全面的认识到自己公司现状。其次这个理论具有极强的严谨性，从不同的角度出发，但论证的过程基本上遵循了确立标准-分析自身-选择手段-确定实施这一科学的过程，使得整书具有极强的完整性。关于一些细节，因为只是大略的读了一遍，不敢对某些细节进行深度推敲，免得以偏概全。

　　在回家的路上花了大概4个小时读完了杨国安先生的写的组织能力的杨三角一书，整体上讲，杨先生将企业能够成功归结为战略月组织能力的乘积，一个其想要获得成功需要有正确的战略又要有合适的组织能力。杨先生通过这种方式凸显了组织能力在企业持续成功过程中的重要性，继而提出了自己在如何打造组织能力上的看法。

　　杨先生通过大量的案例研究分析，得出公司的组织能力是有一个三角框架的，组织能力的可以大致的分为三个维度，其一是员工能力，其二是员工思维方式，其三是员工的治理方式。一个企业想要长盛不衰需要从这三个维度去分析自己现有的，以及亟需补齐的部分，以及采用合适的手段来补齐这些条件。员工能力是杨先生极为重视的一部分内容也是对与企业HR中负责招聘的同学最有启发的一部分。由于自己仅接触招聘这一模块，也就值从这一角度来谈谈自己的收货。

　　我们需要什么样的员工？不同的企业在不同的发展阶段给到了不同的解答，互联网企业需要什么样的员工？国企需要什么样的员工？企业对员工的整体要求是在不断变化的过程，创业期间需要的什么样的员工？快速发展阶段需要什么样的员工？等到稳定的时候又需要什么样的员工？这些问题需要HR配合企业的管理层去解答的，基于这些问题以及公司的现状，需要对企业自身的情况进行测定，进而得出自己的企业所需的人才模型。如何获得我们需要的员工，在文中杨先生给到了五种解决方式，包括内建、外购、解雇、留才、外借等这里面的需要做的工作比较多，包括招聘优秀人才、淘汰部分员工、加强内部培训等手段，这里不一一列举，有需要的同学参考文章的四五六三章。

　　如何打造员工的思维方式。其实这一部分说到底就是企业文化的贯彻，首选公司需要树立自己与众不同或者说是有自己特点的价值观，经通过种种手段使得这种价值观深深的扎根在员工的心灵深处。一般来讲对自己公司价值观的确定并不是一件太难的事情，真正困难的是将这些价值观让员工普遍接受。在这里，杨先生提供了一些手段以供参考，比如说是自上而下灌输、由外而内的渗透，以及由下而上的推动。

　　选择合适的组织架构，建造无边界组织。公司的业务结构和模式有较多的区别，外部的环境也在不断发生变化，固定的组织架构往往不能长期取得成功。设计有利于组织能力发展的组织架构的过程大概是这样子的。第一，理清公司制胜的组织能力；其二，确定价值链上各个环节种不同单元的角色；其三，分配职责以及汇报关系；最后制定绩效考核目标。最后我们的目的是打造一个无边界组织（具体参考《无边界组织》一书）。

　　《组织能力的杨三角》读后感(三)：“企业的地基是价值观+人才”

　　

◆ 杨三角>> “员工能力、员工思维、员工治理”三角形架构

>> 战略决定方向，执行力决定结果。企业的组织能力是企业执行力的基石。

　　gt;> 战略是企业发展的方向，组织能力是保证企业战略目标实现的有效途径。

　　一管好团队、二管好资本（财务）、三管好业务

　　gt;> 企业基层搞作业，中层做管理，高层谋经营。所谓经营者，一则制定战略规划，二则培养组织能力。

◆ 组织能力的内涵和建设

　　gt;> 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成“四不像”，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

　　gt;> 明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力，如创新、低成本、服务等。

　　gt;> 库存周转率对于一个零售商而言，它的价值和重要性，基本上可以说是生命线。”

　　gt;> “就供货商回款而言，京东的账期是45天，国美、苏宁的账期大概是139天和140天，我们的账期只有同行的1/3”。

　　gt;> 每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。

　　效率 创新 服务

　　gt;> 公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。

　　大部分行业的公司，特别是小企业HR并不能做到“面试”员工以及制度KPI，培养、引导员工，往往需要上一层级的主管有意识去做。

　　gt;> 国内有不少公司有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。

◆ 打造员工能力

　　所以年轻的员工比年长的员工更容易接受学习新事物，思维也更灵活多变。

　　gt;> 知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。

　　gt;> 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。

　　gt;> 通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。

　　gt;> 公司要系统地打造员工能力以支撑组织能力建设，第一步就是先要明确人才标准。如果人才标准不清楚，后面所做的都是无用功。要明确人才标准，可以通过能力模型这一工具来清楚地说明专业能力和核心能力，然后通过人才审核和盘点找出人才差距所在，再思考使用5B中的哪些工具能最有效建立所需的人才团队。

◆ 赢得人才抢夺战

　　诚实、实事求是，真诚的态度才能让人才感到放心，真正入职后不会失望

　　gt;> 公司要想在人才大战中战胜对手，就要从目标人才的关键需求和愿望出发，结合公司的独特优势和资源，建立和落实自己独特的价值主张。

　　gt;> 公司要想在人才大战中战胜对手，就要从目标人才的关键需求和愿望出发，结合公司的独特优势和资源，建立和落实自己独特的价值主张。

◆ 建立培养人才机制

　　gt;> 好的领导应该是好的老师。领导层亲自担任讲师、与人才分享自己的成长经验和企业管理的心得，不但可以让人才学到与该企业相关的知识，更能让他们感受到领导对人才培养的重视，这种激励无疑为企业留住人才起到了相当大的作用，也有助于在潜移默化中层层传递教导文化，给企业人才培养和未来发展产生深远影响，这是外部培训者所无法代替的

　　gt;> 京东针对管培生项目开发了一个叫“五星自我管理法”的框架体系，从拼搏、价值、诚信、欲望、感恩五个方面，打造员工的坚韧不拔、持之以恒的品格，而这个课程是由京东商城董事长、CEO刘强东亲自开发的。

◆ 如何塑造员工思维模式

　　gt;> “创业精神、快乐、变化、快速成长”

　　gt;> 员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号！

　　gt;> 联想提出了4P文化：Plan——想清楚再承诺；Perform——承诺就要兑现；Prioritize——公司利益之上；Practice——每一年、每一天我们都在进步。

　　gt;> 2019年，杨元庆在4P的基础上又加入了第5P，Pioneer——敢为天下先。

　　gt;> 提出新的核心价值观时，管理层不要只是讲些听上去很好的、心目中希望的价值观，而是要提出真正对企业成败有实质性影响的价值观，并且要和员工清楚地沟通为什么原来那套行之多年的核心价值观已经不能为企业创造价值，为什么要树立这几个新的核心价值观，这些价值观会有什么样的重要影响

　　gt;> 在变革的过程中，高级主管的榜样作用是最有效的，胜过所有的制度和工具，因此，他们一定要以身作则，给下属树立学习的榜样，这样才能传递并落实文化变革。否则，“上梁不正下梁歪”，文化变革容易半途夭折。

　　gt;> 阿里巴巴的核心价值观—六脉神剑

◆ 改善组织边界

　　参与感是每个员工必不可少的一部分，每个人都能真正理解自己做的工作，做这件事情意义，想传达什么理念。唯有员工自己认同，才可能把执行力、效率、价值发挥到极致。

　　gt;> 员工被动参与，老板说一他做一，老板说二他做二，老板不说他不动，这样的员工属于被动参与者，公司难以依赖他们赢得竞争。

　　gt;> 组织能力的打造需要员工能力、员工思维模式和员工治理方式三大支柱强有力的支撑，一如人体的良好运作依赖于充足健康的血液、积极的心理及健全的骨骼和正常运作的内脏系统。

　　gt;> 能力的成功建设也离不开三群人的共同承诺和努力：CEO、人力资源团队和直线主管。

　　gt;> 要做一个基业长青的企业，关键不在于有一个能干的CEO，而在于能建立体系，不断培养有能力又符合公司价值观的人才，打造统一的公司核心价值观，建立可以在全球复制的管理体系，这样企业才能建立扎实的组织能力去参与竞争。

　　《组织能力的杨三角》读后感(四)：杨三角理论

　　

第1章 组织能力

企业成败的关键企业成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展的主要瓶颈

第2章 组织能力的内涵和建

　　设组织能力（organizational capibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性为客户创造价值超越竞争对手

　　优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。如何系统地打造组织能力

由外而内的思考：首先，分析自身环境——制定正确的战略方向；其次，依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。

　　如何才能打造支持战略实施的组织能力？必须有三个支柱的支撑：员工能力（会不会）：

公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？如何建立和落实这些思维模式和价值观？员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：如何设计支持公司战略的组织架构？如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致

　　组织能力的规划模板

　　经营环境

　　影响公司成败的战略趋势有哪些？

技术发展客户和市场变化竞争对手法令改变供应商其他

　　战略方向

　　在这些战略趋势下如何取胜？

公司想在何处竞争？产品地区市场目标客户群确定两三个关键的组织能力如何衡量这些能力的成功与否

　　人力资源体系

　　人力资源/管理体系如何设计？

人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）发展评估奖励组织设计信息传递

　　常用的组织能力字典

灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等）自主综效：能平衡组织的自主性与综效性全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点技术领先：成为本行业的技术领先者低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品渠道开拓管理：能有效开拓／管理经销渠道服务：能提供更优质的服务质量：能制造更高品质的产品学习力：能比对手学得更快生产力：能每年不断提升生产力联盟：能与各种组织结成联盟并购：能有效并购其他公司外包：能有效将非核心业务外包

第3章 打造员工能力

　　能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？

能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采用以下5中方式（5B）内建（build）：内部培养现有人外购（buy）：从外部招聘合适的人才解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才留才（bind）：保留关键人才外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才

　　专业能力：员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。如客户导向、团队合作、速度。人才是相对的，在一个组织出色的人才到了另一个组织却未必是人才。有的人换一个行业/公司后水土不服，其中一个很重要的原因是，虽然两家公司对专业能力的要求接近，但对核心员工能力的要求不同。

第4章赢得人才抢夺战

第5章 保留与淘汰双管齐下

　　在中国，当员工提出离职的时候，通常他们已经做好决定了，挽留的可能性不太大。留才的关键在于防范。决定员工是否留在公司的因素主要有4个：1）对现有工作的满意度；2）未来的发展空间；3）离开公司的代价；4）对方公司提供的待遇。除了第四个因素，前三个因素是企业所能控制的，因此公司留才的关键在于前面三个因素。

第6章 建立培养人才机制

第7章 如何塑造员工思维模式

第8章 如何选型合适的组织架构

　　组织架构帮助企业理清两个核心问题：如何分工以及如何整合。通常有四种主要的分工方法：以职能分、以产品分、以地区分、以客户群分。

　　分工之后的问题是如何进行整合，确保企业内的不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力。整合可以 依靠合理设置管理层级之间的汇报关系来实现，例如，使几个不同的部门向同一位上级进行汇报，由这 位上级来协调这些部门的工作进度和向。整合也可以通过由不同部门的主管组成的管理委员会进行沟 通协调;通过建立规章制度，成为判断的标准和依据，确保大家具有一致的做事方法;通过在不同部门 之间建立统一的工作流程，打通各个部门和环节;通过建立信息系统，确保不同相关部门时时掌握其他 部门的工作进程。如果没能有效地利用好这些管理工具，不同部门、层级和岗位各行其是，就不能形成 合力、充分发挥企业的协同综效。 组织架构的设计主要是受到三个因素影响:规模、复杂度和不确定性。组织架构的设计包括四个步骤：1）厘清公司制胜的组织能力；2）确定价值链各环节中不同单元的角色；3）分配部门/层级的职责和汇报关系；4）制定绩效考核标准。

第9章 改善组织边界

　　任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。组织边界可以分成3种。

垂直边界：不同层级和等级间的边界。例如，从最高层的总裁、副总裁到中层 的总监、经理，再到基层的员工，每个层级和等级之间所存在的隔阂和障碍。水平边界：横向部门间 的边界。例如，不同职能、不同地区、不同产品线单位之间的边界。外部边界：这是公司与外部利益 相关者的边界。例如，公司与客户、供应商、政府、媒体、当地社团之间的边界。

　　如何改善垂直边界

要在今天的竞争环境中胜出，企业必须减少不必要的垂直边界，以充分调动各层级员工的积极性，激励他们能够围绕企业需要的组织能力做出更多更大的贡献。而要做到这点，关键是高层主管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励这四个杠杆，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致。在看到员工表现不尽如人意时，主管要反思，到底是员工有问题还是主管的问题？ 如果改变治理方式， 员工的态度、行为和绩效是否会有不同？员工在公司竞争优势中的角色评估：政策对抗者、竞争负累者、被动参与者、积极贡献者、优势创造者。

　　如何改善水平边界跨部门或单位的协作评估：过度内耗、各自为政、不稳定合作、稳定合作、发挥综效优势。

　　《组织能力的杨三角》读后感(五)：提高组织能力的实操手册

　　DAY29/100 《组织能力的杨三角》 1212

　　《组织能力的杨三角》是一本教我们如何提高组织能力，即团队整体战斗力的实操手册，通过用我们比较熟悉的成功企业做例子使得理论变得亲切简单易学，学了立即就可以用，既适合小组织，也适用大组织。

　　提高组织能力主要从以下3个方面入手：员工能力、员工思维模式、员工治理方式。

　　组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力，不能仅仅依靠人力资源部，需要“三群人”（CEO/总裁；人力资源团队的；直线主管）的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。

　　【作者简介】

　　杨国安，人力资源实战派讲师， 在美国和中国都被选为人力资源管理领域的权威， 主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设以及华人企业全球化等问题。

　　【企业持续成功的方程式】

　　成功=战略×组织能力。

　　【杨三角组织能力建设三部曲】

　　确认＋打造＋挑选管理工具

　　1.确认。为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？

　　2.打造： 企业要打造很强的组织能力，需要三大支柱来支撑，即员工能力、员工思维模式、员工治理方式

　　3.如何挑选和设计有针对性的管理工具？

　　员工能力：5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。

　　员工思维：强烈使命和做事原则＋差异化的激励。改变员工思维最重要的抓手：1.高管行为、决策、要求；2.企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？3.激励。

　　员工治理：流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。

　　总结：三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。

　　【启发】

　　虽然现在是中层管理人员，但是综合能力还是不行，可以采用三大支柱的管理工具有针对性地指导自己获得相关的能力。

　　组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人，100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

　　真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。

　　组织能力的三角框架：员工能力、员工思维模式、员工治理方式。

　　员工能力：

　　如何培养员工能力，企业需要回答以下几个具体问题：1、要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？

　　员工思维模式：

　　员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括:

　　1、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？

　　2、如何建立和落实这些思维模式和价值观？

　　员工治理方式：

　　1、如何设计支持公司战略的组织架构？

　　2、如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

　　3、公民的关键业务流程是否标准化和简介化？

　　4、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

　　工具的选取：

　　1、打造员工能力：建立员工能力模型（胜任力模型或素质模型），通过评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力，利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。

　　2、打造员工思维模式：高层主管以身作则、平衡记分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。

　　3、打造员工治理方式：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。

　　组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。（CEO/总裁；人力资源团队的；直线主管）

　　常用组织能力字典：

　　灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效、全球运营管理、客户导向、技术领先、低成本、渠道开拓管理、服务、质量、学习力、生产力、联盟、并购、外包。

　　员工能力的规划模型：

　　1、能力厘定（根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力）

　　2、能力审核（我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来三年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？

　　3、能力提升（了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平的差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取5B方式:内建build、外购buy、解雇bounce、留才bind、外借borrow） 能力模型，又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。

　　专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。

　　能力模型的益处：

　　1、帮助公司系统地进行战略转型（通过明确界定人才要求，让大家用同一框架、朝同一方向努力，有系统、有重点地改善行为、提升能力）。

　　2、系统地协调人力资源工作的重点（通过对能力模型的运用，公司人力资源工作都可以围绕需要聚集的能力进行）。

　　3、针对个人发展需求（通过针对各项能力的360度问卷调查或其他能力评估工具，员工可以了解自己需要改善的重点，并制定符合自己发展需要的个人发展计划IDP）。

　　建构能力模型的流程：

　　1）行为事件面谈

　　运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。

　　2）公司能力字典

　　对面谈结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。通常分为4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（例如战略规划、管理变革与转型））。

　　3）能力的确定

　　一天研讨会，高级主管分组讨论，分别提出4~8项关键能力，分组讨论之后向所有参与者报告，通过讨论达成共识。厘清核心员工能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。

　　4）正面与负面的行为例子

　　研讨会后，咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考。 壳牌—CAR：capability/achievement/relationship,即分析力、成就力、关系力评估。分析力指智力和理性思维；成就力指获得成就的动力和坚持不懈；关系力在于团队合作及个人影响力。

　　人才筛选工具：

　　个性和心里测试、结构化和非结构化面谈、行为事件面谈（STAR：情景、任务、行动、结果）、背景调查、评鉴中心（综合了各种测试方法，由多个观察者以情景模拟的方式来观察和评价应聘者的行为，具体包括文件筐处理、角色扮演、无领导小组、演讲、案例分析以及个性和心理测试等） 从员工的角度，决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。

　　读书笔记：

　　en文彬

　　大路教育学员

　　分享：

　　郭大路

　　大路教育创始人，12年+教育经验，知乎大V，年度数百本书

　　善于通过活泼泼的教学方式，帮助人看见真正的问题，刷新心智模型，改变行为模式，构建正向的人际关系。

　　大路教育：

　　一家崇尚爱与自由的教育机构，服务于人的成长和人格完善。

　　有升维阅读、止语徒步、定制教育、情商课、家族课等精品课程。

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