《企业生命周期》是一本由伊查克·爱迪思著作，中国人民大学出版社出版的平装图书，本书定价：68.00元，页数：452，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《企业生命周期》精选点评：

　　●分析企业不同阶段的表现及其出现的合理性还蛮有意思的，提供一个分析企业的视角，尤其是贵族期衰退期的企业，对于一个在体制内和大企业呆过的人实在太有同感，为什么最终大家会变成“稳定压倒一切”。后面关于偏咨询的企业分析工具就有点文字游戏，不同的要素排列组合，可读性不高，整体还是蛮有收获

　　●没有被重视的神书，创业者必读。

　　●实用

　　●电子书

　　●这本书有两个两点和一个槽点，亮点一是把企业的生命周期和生命类比，第二个亮点是PAEI四种特点和冲突，以及他们在公司发展过程中的不同作用。槽点就是这是作者看待世界的方式，他可能帮助了很多人，但是看了书的人还是不会做，所以这本书是为了他做咨询用的，先提出一种理念，然后去请他咨询。套路啊！

　　●如同第一次读明茨伯格给我的冲击一样，爱迪思从周期理论来聊企业的发展，再细化每个阶段的形态和问题，最后总结最优路径。无论你在一个企业，还是你投资一个企业，首先都需要了解周期。

　　●成长的企业各有不同 衰退的企业都一样

　　●2019第一本，管理思维课程书单。 企业发展阶段归纳，提出PAEI理论呼应。这么看我们一直是走在最优路径上呐

　　●这是一本宝书，你只要花50块钱就可以提前学到3~10年的工作经验。但为什么会有这么多人会视而不见呢？因为他们就是普通人，他们就是这么normal，这也是为什么他们这么normal的原因，因为他们本来就很normal[呲牙][呲牙]

　　●值得再读的好书。

　　《企业生命周期》读后感(一)：门外女汉子觉得非常赞…

　　爱迪思是企业生命周期理论创始人，可能和长期从事企业咨询有关，他的叙述不像专职书房研究的学者专家那样难懂，整个周期的划分用拟人通俗的语言阐释。 但是完全门外汉的我也只能非常粗略地get到他思想的一点点轮廓。 第一篇周期划分是铺垫，第二篇组织行为分析和第三篇企业诊疗更多直戳槽点，让人忍不住将实际工作中的情况对号入座，并同时深深佩服爱迪思对现实如此鞭辟入里的洞察和总结。对企业组织、领导风格等，“人”“事”“物”的分析都给人豁然开朗的感觉，许多独创性的工具也非常牛掰…PAEI组合、正常问题异常问题、机械意识和有机思维、创始人陷阱、家庭陷阱等都印象深刻。 再一次感到“真佛只说家常话”，随处是将管理知识用于家庭子女抚养等的纯熟例子。真是到了炉火纯青的化境呀。 最后还附有企业诊疗和案例。 总之，非常棒的书，经典就是经典呀。 2019.5.13晚

　　《企业生命周期》读后感(二)：第一场阅读后记得的关键要点（还需再反复研读）

　　一、企业有不同生命周期，孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、衰退期，在不同生命周期阶段有不同表现和需求。

　　二、PAEI分别代表其中管理风格，

　　1-P是目标导向，代表短期效益（一般是中间的任务）；

　　2-A是行政管理，代表短期效率（一般是规则制度，怎么做）；

　　3-E是创业精神，代表长期效益（一般是出发点，为什么做）；

　　4-I是整合能力，代表长期效率（一般是使命愿景，促成资源往一处）

　　在不同阶段不同管理风格的出现或搭配在企业运行中起效用促成企业的不同生命周期，或者说在企业不同生命周期中要关注不同风格的搭配融合。

　　三、影响企业生命周期的为四个要素：管理者心理年龄、相对市场份额、管理风格、组织结构。

　　四、解决企业问题思路：首先判断企业目前所处生命周期阶段，问题的关键点在于四要素中哪一个，还需要关键人物的支持，资源的调动配合。

　　《企业生命周期》读后感(三)：企业生命周期

　　我发现我能预料未来的问题，这很像抚养孩子。对于第一个孩子，每个问题都是危机事件。而第五个孩子的成长过程几乎全靠他自己。由于事先已经知道会出现哪些问题，所以就不会那么担惊受怕。祖父母由于见多识广，往往比父母更从容不迫。“别管他，他自己会解决的。”他们总是这么说。正如那些养育过很多孩子的祖父母一样，我曾经与几百家公司一起工作过。

　　使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正式承诺（信念）。

　　和在孕育期一样，公司在婴儿期的夭折也不是突然发生的，而是随着创始人对创业的情感承诺逐渐丧失，“怎么这么难”之类的抱怨越来越多，公司才逐渐垮掉的。

　　开办一家公司意味着你要把自己的个人生活放在一边了。

　　倘若公司长期受到外人的干预，创始人就不会再把公司看作自己的孩子了，就会放弃这个公司了。而一旦没有了创始人的承诺，公司就会枯萎以至最终死去。

　　学步期公司的领导者之所以不爱倾听，是因为正是他们个人的英明独断才造就了婴儿期的成功。

　　创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。

　　当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的，这就是授权。而当任务要求作出战略层面的最初决策时，就是分权。

　　悖论在于，一方面创始人在寻找一个“像我们大家的人”，另一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”。这是一个自相矛盾的要求。

　　如果你的公司正处于壮年期，请凭借优势尽享变化，你会将弱势竞争者远远甩掉。

　　衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至对外界变化都懒得作出回应时，他就真的开始变老了。一个人的心境发生变化，这种变化最终会反映在身体及其机能上。

　　在公司将要离开壮年期时，它们的表现仍然像壮年期一样，只是自我改进和寻求变化的动力已经不在了。

　　处于壮年晚期/稳定期的公司在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始失去那种推动力量——变化和创造新事物的欲望。这一阶段的公司饱尝一种消极态度的危害：“如果没坏，就不用修。”公司失去了创新创业精神，也失去了将它带入壮年期的变革热情。

　　在壮年晚期/稳定期的公司不愿再冒任何风险，销售额在继续增长，但是由新产品创造的收入却在下降。创业精神日益消失。如果公司中的创业精神消失，公司满足顾客不断变化的需求的能力也将受到影响。

　　在壮年晚期/稳定期，权力中心正在转移。负责财务和法律的高管权力越来越大，考核取代了一切，因为新的权力层认为其他方法都是“概念上的不准确的思维方式”，唯有考核最清楚可靠。

　　人类衰老的最初征兆不是行动的迟缓或者器官的老化，衰老始于心态和人生目标的变化。

　　随着衰老，精力越来越不足，是因为越来越多的精力被用于内部，即努力把要瓦解的部分整合在一起。当精力消耗在内部时，用于对外的精力就会减少，因此承担风险的意愿也会降低。

　　创业型公司通过增加销售来获取利润，管理型公司则通过压缩开支来获取利润。创业型公司问：“我们还能再做些什么？”而管理型公司则问：“我们能少做些什么？”

　　为什么形式会取代功能呢？为什么形式的边际效应不断下降还始终不断增长？这是因为与实施功能相比，人们在情感上和心理上更容易接受执行形式。

　　《企业生命周期》读后感(四)：生命周期和问题的本质

　　长期以来，东方社会一直将生物和自然过程融合到他们对社会的思考中去。但在西方，人类社会组织可以用自然界有机生命周期加以解释的想法则是由启蒙运动时期的思想家Montesquieu［DeL'esprit de loi; Vico, SCienza nuova（1744,3rd ed.）］、Edmund Burke和Condorcet首次提出的。孔多塞提出了历史发展的十阶段周期论。

　　到19世纪，现代科学的史学研究走上了相反的方向（可能黑格尔除外，并且很明显俄国社会批评家Belinksy、Herzen、Chernychevky除外），他们关注“从事实到事实”的细节。

　　到了20世纪，在解释人类组织时，历史学研究更加关注卓越的历史价值，而不是其天生的周期性模式，其中也有几个例外，他们是O. Spengler（Der Untergang des Abendlandes,1919），以及更成功但也更有争议的A. Toynbee（A Study of History,1946—）基于生命周期模型研究世界文明。

　　在20世纪，研究商业组织生命周期的动力源起于19世纪Comte用实证主义方法研究社会学，Piaget（1954）的心理研究，M. Klein以及由塔维斯托克学院创建的精神力学，特别是Erik Erikson对人类生长阶段的研究（常常被早期研究生命周期的商业作家所引用）。

　　在20世纪30年代末，学者们的文章中还引入了类型学、组织阶段、管理动力学，尤其是熊彼特关于创业精神和官僚化的作品Business Cycles:A Theoretical, Historical&Statistical Analysis of the Capitalist Process（New York:McGraw Hill,1939）及马克斯·韦伯和他于1912年翻译成英语的著作Theory of Economic Development:An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle（1932；1954）；D. C. McClelland（1961），特别是他对印度村庄创业精神的研究；彼得·德鲁克（1946,1954）的研究；关注战略和结构的钱德勒提出的更深入研究组织的敏感性问题（1962）。将生命周期运用于家庭、婚姻和职业的研究也传播开来，这部分是受到Erikson（P. C. Click et at. 1955）和S. Minuchin（1974）的影响，后来，类似于企业生命周期的研究，人们还展开了一些重要的关于家庭和婚姻生命周期的研究，特别是Carter和McGoldrick（1989）。早期试图构造生命周期模型的是D. Super等人，他们在Teacher's College Record,58（1957）中将职业生涯从发展到衰退划分为五个阶段。其他将生命周期的想法应用到商业中去的早期作品包括：E. T. Penrose把生物学与公司加以类比（1952）, D. H. Thain关于公司发展阶段的理论（1969）； L. L. Steinmetz关于成长和生存的动力学论述（1969）；A. Tanski的研究（1980）。推动生命周期研究的关键文章是L. E. Greiner在《哈佛商业评论》（1970）上发表的“Patterns of Organizational Change”这篇文章。在该文中，他提出了增长五阶段论。从20世纪80年代一直到90年代早期，学界涌现出大量关于生命周期和“进化”理论的研究工作，在1986年7月期的Business Periodicals上，这一主题首次被列为商业研究和出版类别下的一个子类。1980年，J. R. Kimberly和R. H. Miles等人把许多文章汇集到一起出版了Organizational Life Cycle一书，书中包含了N. Tichy、W. Ouchi、J. Freeman和D. A. Whetten的文章。

　　在这十年期间，其他重要研究包括：D. Boulding（1974. 1975，关于“衰退”）； D. A. Whetten（1980年发表的文章及后续文章，也是关于“衰退”）；J. B. Miner（1982，关于“创业类型”和官僚的“阶段”）；R. E. Berenbeim（1984，关于“企业家族”）；J. Freeman（1982，关于“自然选择和生存”）, P. H. Mirvis（1977）；W. G. Dyer, Jr.（1986，关于“家族企业的过渡”）；L. M. Miller（1990，有关发展过程的六个阶段）；其他。

　　在20世纪80年代，以下学者对生命周期阶段“有效性”和“可预见性”展开纵向研究：D. Miller、J. Freeman、D. Miner、K. S. Cameron、R. E. Quinn、P. H. Friesen、R. Drazin、R. K. Kazanjian等。D. Miller和P. H. Friesen（1983）借助于每个阶段普遍存在的“互补性”，通过54个变量对增长和衰退的五个阶段进行检验，对可预测性的研究获得了积极的成果。R. Drazin和R. K. Kazanjian（1990）将进行预测分析的del过程用于不同“生命周期规则”的阶段模型，他们发现了一些支持性证据。但是，这些研究的总体结果一直含糊不清。

　　在20世纪90年代，对生命周期理论的研究发生了变化，它让位于其他细分领域方法的研究——关于公司发展和转型的研究。在这些具有革命性的早期研究中，困难在于：研究者要么是寻求在现实生活和组织这样的有机体中的机械应用方法，将规则视为绝对的事情；要么，他们没有探寻人类互动的不同之处和微妙之处，并因此而终止研究。

　　《企业生命周期》读后感(五)：3星|《企业生命周期》：提出一种略新的维度来分析企业生命周期

　　前1/3篇幅分析企业生命周期，把企业生命周期分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、官僚期，分别论述每个时期的特点，还有点意思。

　　后面尝试用四个参数PEAI（分别代表短期效益、短期效率、长期效益、长期效率）的强弱来描绘企业各个生命周期的特征，感觉不够有新意，字面上好像是没有其他人提过，但是基本的思想是很多人说过的。另外这四个参数的含义非常不好记，书中也没给出各个字母的含义的由来，看起来比较累。

　　排版有点乱，有些地方应该左对齐的变成居中了。

　　以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：

　　1：处于婴儿期的公司要做的是销售、销售，再销售。销售之所以如此重要，是因为如果不能收回资金，新创办的年轻公司将无法活下去。即使如此，我依然发现许多处于婴儿期的公司不善于销售。#821

　　2：处于婴儿期的公司有以下特点：●以行动为导向，受机会驱动。●几乎没有任何制度、规章、政策。●行为前后不一致。●问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱。●领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。●创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键。#873

　　3：婴儿期公司常常抱怨资金不足，但在它们努力获得资金的过程中，常常会犯一些基本的错误。●借入短期货款，但在长期内才能产生效益。●通过打折来促进销售，以获取资金，但经常发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入包不住变动成本。●向风险投资人出售股权，但这些风险投资人并不与创始人拥有共同的愿景或利益。#898

　　4：许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。#989

　　5：为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。由于婴儿期公司在努力着生存下去，所以它们不能延误任何决策。#996

　　6：有些处于学步期的公司成了小型的集团公司，这是致命性的问题。它们参与很多相干的和不相干的业务。#1129

　　7：别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有实质性内容的话了。#1189

　　8：让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学步期领导者的能力是极其不靠谱的。#1206

　　9：更糟糕的是，处于学步期公司的领导者，大部分都无法清晰地陈述他们的想法，员工在听了之后常常会感到莫名其妙：“他到底想要我去做什么？”#1212

　　10：学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境[34]，而是任由环境来控制它们。#1296

　　11：而对于学步期公司来说，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。#1329

　　12：什么是海鸥综合征？创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在（学步期）已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。创始人本人也深有挫败感。#1376

　　13：你是否注意到学步期复杂的情况了？创始人期盼能摆脱日常管理工作，但是他们又不打算放弃控制。他们一方面逐渐抽离，另一方面又难以放权，这就造成了一种遥控现象，而这或许是最糟糕的局面。创始人离开了，但是其他人都没有权力、没有胆量、没有勇气做出决策。#1388

　　14：由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。尽管公司里充满了相互怀疑的气氛，但这些充满激情的企业家不满足于已有的成就，依然想大干一番。#1432

　　15：可以通过以下方面来识别一家公司是否处于青春期。●我们和他们——“旧时期的老人和新时代的新人”思维方式。●目标多变。●薪酬和激励制度多变。#1557

　　16：为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：●授权。●领导的改变。●目标的转换。#1561

　　17：处于壮年早期的公司具有以下特点：●有清晰的愿景和价值观——“言必行”。●制度化的管理流程。●有控制和被鼓励的创造力。●综合性目标。●知轻重，分缓急。●运转良好的制度和组织结构●可预期的卓越表现。●销售额和边际利润双增长。●繁殖力强。●内外的凝聚力、整合力强。#1869

　　18：壮年期公司喜欢重复成功的气氛。具有自我约束力的管理层甚至会把坏的结果也看成成功，因为事情或许不能做得更好了，并且公司已经有了切实可行的计划来应对这种局面，而这才是最重要的。#2213

　　19：在壮年期之后，财务和法律部门获得了职权和权力，而责任却依然在营销和销售部门身上，这使得职权与责任分离开来。#2448

　　20：等到公司已经衰退的时候，它的行政管理体系、政策、先例、规章和方针等左右着它的行为。无论管理层如何努力以显现出是他们在进行控制，但决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度。#2477

　　21：对于一家处于衰退中的公司来说，找那些不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的，这些咨询师所能起到的最好作用也就是缓解某些症状。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人，我把这种人叫作冒犯者，他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。#2554

　　22：处于贵族期的公司有以下特点：●发展的欲望降低了。●对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大。●重视过去的成就，而不是未来的发展前景。●对变化产生了怀疑情绪。●奖励顺从者、让干什么就干什么的人……#2759

　　23：贵族期公司所设计的会议室通常都会让人惊讶于它的与众不同。在一个典型的会议室里，几乎可以肯定你会看到一张巨大的、闪闪发光的黑色木质桌子，围着一圈与之配套的豪华椅子。#2794

　　24：等公司到了贵族期，形式压倒了功能，仅仅是它那空荡荡的走廊就足以满足好几个婴儿期公司的需要。总裁套房的租金——具有私人浴室、餐厅和秘书办公室——可能就会超过在学步期时公司为所有设施所付的租金。#2816

　　25：正常情况下，贵族期公司会去购买学步期的公司。对于贵族期公司来说，在一个正在增长的市场上，学步期公司及其新技术很有吸引力；而对于学步期公司来说，它们对靠自己努力走上正轨并实现发展感到厌倦，因此更容易接受大公司的收购请求。#2914

　　26：在贵族期晚期，公司的产品线已变得落伍，顾客知道这一点，销售人员知道这一点，甚至首席执行官也知道这一点。但是，没有人针对这个问题做些什么，人们不停地发出抱怨，而管理层则没完没了地开着那些毫无结果的会议。一句话，每个人都在等待别人去做些什么。#2940

　　27：处于官僚早期的公司，在行为上有以下特点：●人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。会司变得对人不对事……。#3019

　　28：官僚期公司的特点如下：●制度繁多，但很少是为了提高工作效率。●与环境脱节，它关心的是自己。●缺少控制意识。●顾客不得不想出各种办法来绕过制度构成的阻碍。#3070

　　29：官僚期的公司是支离破碎的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一小部分必要的信息，而客户必须自己把分离的信息归纳到一起。#3094

　　30：壮年期是分权的最佳时机。对学步期公司来说，因为还没有建立健全的控制系统和表述清晰的公司使命，分权可能很危险，甚至会导致失去控制的灾难。#5726