《远见》是一本由[美] 史蒂文·约翰逊著作，中信出版社·漫游者出版的平装图书，本书定价：58，页数：248，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《远见》精选点评：

　　●很有趣的一本书，作者本身是学文学的，所以在这本书中，组织穿插了有趣的故事，通过这些故事来说明决策领域新的进展和可供人们使用的技术及工具。很多这样的工具都给我启发和帮助。而作者本身的决定，学文学的人，来研究决策，并在文学中找到个人在决策时的复杂性和全谱分析，这是一个新的视角，各个学科之间是互相连接的，文理也是如此，这点带给我鼓励。如果遇到需要全谱分析的选择，并且犹豫不决，这本书是很好的操作手册，同时也是思想指南。文科理科密切联系，思想和实践也不可分离。

　　●思维很飘，过于泛滥的引用。从大量没用的信息中偶尔看到有效用的论点。

　　●面对选择，大部分人都是凭直觉或一两个理由就草率决定，等到中途出现变故才开始懊悔、忿恨、绝望。这本书就像是和父母、老板、朋友一次促膝长谈的交心，让你突然意识到，原来做任何事都是有章可循的，选择或者决策同样是。

　　●前三章极具看点，给出了作出富有远见的决策的主要步骤，即全谱分析、将可能性画出思维导图、设置“抬杠”小组质疑决策选项、给出备选决策、判断决策的全部影响、给出决策，引用了击杀本拉登、纽约填湖置地、达尔文结婚与否等三个核心案例，辅以各类企业和生活中的案例，给出了详细的分析，尤其是分析刺杀本拉登的决策过程，太过瘾。波澜不惊，值得细看。后两章就差强人意了。

　　●如何在复杂环境做出从长远的角度来说最优的选择，的确需要我们有更系统的方法论去完成。这本书算是点到了一些要点，案例也选得很好，不过整套方法论体系其实说白了很简单，我猜作者自己也无法写得更深奥了，只能点到即止。书还算值得一读，但不要期望能看到太有创新性的观点。

　　●大道至简 1.想象出所有的可能 2.把自己的想法反着想想 3.调整（不能调整的方案，远没有可以调整的好）

　　●这个书，前3章可以一看，后面的可以不看，评分70吧，其中说了当年美帝如何决定击毙拉登的行动决策，还是很精彩的，主要是美帝这类读物，写的普遍都有点例子太多，但杂乱，没用金字塔方法去写，不过可能比较适合文科生阅读

　　●生活中的绝大多数事情都是走流程。你该上学就上学，该上班就上班，学什么、做什么都是别人设定好的，你自己并不真的做什么决策。那么遇到两难选择，该如何决策？第一，列出所有可能的选项，减少决策的思维盲点，百分之七十有关决策的信息；第二，预测未来，（思考方式的开发程度决定预测未来的结果）作出最优的选择；第三，根据实际情况，对决策进行适时调整。

　　●有点乱。各种事实、理论、观点以一种模糊的方式进行了组织和呈现。唯一有收获的一个事实是阅读文学小说可以提高决策能力。（非虚构类文献和通俗小说不具有这个效果）这个和做产品时设计出use case和use story有助于理解产品有差不多的意思。

　　●作者旁征侧了各种学科的范例，是一部奇闻轶事的大杂烩。可是核心观点其实并没有那么复杂，想要做出有利决策无外乎就是多思考多模拟再做权衡，无新的工具。作者的观点散布在若干学科的范例段落中，读起来有些疲惫。

　　《远见》读后感(一)：如果我你他不是一个非常有远见的人，我们该怎么办？

　　如《远见：如何做出对未来有利的决策？》这样一本200页的书，其实也就讲了关于科学决策的“三步法”，简而言之就是三个词、六个字：绘图、预测、选择。看似很容易，其实一点都不轻松——特别是当决策不是给别人做，而是给自己做的时候，可以说是艰难异常！但是写了《远见：如何做出对未来有利的决策？》这本书的美国科普作家、媒体理论家、畅销书作家史蒂文·约翰逊却试图一再证明：做有眼光、不后悔的决定并不难，只要照着他说的来做就行。

　　史蒂文·约翰逊的办法，就是“绘图、预测、选择”这六个字，这六个字作者一共用了三个章节的内容，举了无数的例子。其实，说得越多，反倒让人感觉内心里的负担越来越沉重，仿佛有了一种“本来无一物，何处惹尘埃”的感觉。倒不如简化一些，就如科学作家万维钢为本书所作的推荐序中所讲的那样，越简单明确，越便于执行，越可以减少犹豫。

　　首先应弄清楚的一个问题是，什么是决策能力呢？决策能力“就是你在关键当口能不能做出明智的选择的能力”。这个定义非常好懂。但对于普罗大众来说，很多时候在需要做决定的时候，并不一定就是“关键当口”。所以不必拘泥于判断那个需要做决定的“当口”是否是“关键当口”，这个标准是由自己来定的，自己认为是那就是。在这个问题上不纠结，那就可以开始接下来的一步了。

　　其次，做决策或者决定时，一定要把自己的心态平复下来，既不能急，又不能慌，更不必使做出决策成为自己的心理负担——不去想那么好，但也不去把它认为是生死攸关；而是要明白，人生总是由一个又一个的决定连缀起来的，有的决定事后证明是做对了，有的决定当初是对的但执行的过程中由于客观因素导致了非预期效果……这些都很正常。只要明白，多数情况下，做决定并不是一件非常可怕的事情就足够了，这个时候所要做的，就是保持良好的心态，让自己的头脑尽可能保持清晰。然后，第一步是列出自己的所有选项，第二步是选择价值最高或者综合评估后最有利的那个选项，第三步是调整，不合适就要及时改正改进。

　　最后，如果决定已经做出来了，那就要认真去执行；中途可以调整，但不等于就可以草率地终止决策的执行——再决策或者再决定的时候，一定要本着把事情做好的想法付出做出选择。

　　所有的一切，似乎也就如此了。很难吗？似乎也没有那么难；当然，所有的人也都会同意，这些确实不容易。要想做出对未来有利的决策，确实需要有远见，确实需要有决断能力，确实需要一种坚持。

　　没有一个人能永远羸。有的时候，失败固然让人感到挫败，却并不意味着永远的失败。

　　《远见》读后感(二)：纯阳书评第371《远见》

　　诗人臧克家在《有的人》中说过这么一句话“有的人活着，他已经死了；有的人死了，他还活着。”这句话是说人的，今天我们要为书也说一句话“有的书厚了，它可以更厚；有的书薄了，它可以更薄”。

　　书从来不以薄厚论英雄，但是书的薄厚却可以显高下，该薄则薄，该厚则厚是一个基本原则，倘若作者需要表达的思想体系宏大、内容庞杂，那么一本薄书肯定不合适，非得写一本厚书才能文尽其言，书尽其意，也才能让读者读得通，看得懂。比如马克思的《资本论》，这本书相当厚，几卷加起来总共两三百万字，那么我们问一句，这本书就应该这么厚吗？答案是它就应该这么厚，是厚的有理，厚的应当。作者写这本书的历程本身就是一个壮举，就是一个传奇，堪称前无古人后无来者，一个人潜心研究达四十年，读光了几个图书馆的藏书，我们可以想到这么惊人的知识输入、这么多门类的知识碰撞和这么长时间的知识发酵，必然会激发起大量思想，孕育出众多理念，这座思想火山一旦喷发，必将一发而不可收拾，如果不是这样的大部头，根本承接不住，不是这样的厚书根本无法遮挡思想水花的溢出。所以这样的书必然厚，厚的有理，厚的正当，如果还要说的话，那就是这本书厚的还不够，它可以更厚。

　　以上只是一种情况，另外一种情况，倘若作者需要表达的思想内涵有限，含量不足，那么作者理应尽量控制篇幅，言简意赅的把自己的思想表达清楚即可，切不可通过洋洋洒洒离题万里，或者是东拉西扯废话连篇等方式硬把薄书往厚了写。这样写即对读者不负责任，也对自己名声不负责任。

　　不幸的是，这本书就是这种情况，全书不算厚，正文不到200页，17万字左右，但是真正的干货确实偏少。书名叫“远见”，内容讲的是决策，捞干了说其实就讲了一个科学决策的程序，类似把大象装到冰箱里的标准范式，做决策的第一步是先尽可能地找到各种选项，在这里需要注意的是不要受本能直觉的影响，过于武断地否定掉看起来不可能的选项。第二步是评估每一种选项的可能性和期望价值，如果可能的话，要对各种情况去模拟测试，尽量获得更加准确的、量化的评估结果，实在不具备条件，那么就通过头脑想象，完成思想实验。第三步是做出决策，尤其需要注意的是，做出决策之后一定要持续收集反馈信息、环境信息，对决策进行评估，并在需要时修正调整决策，一句话，要决策，但是不要一条道走到黑。

　　这个决策框架本身是说得过去的，但我们要说的是，为了说明这个决策框架，需要投入将近17万的文字吗？毕竟写一本书、发行一本书和读一本书都是有成本的，无论是作者、编辑部、还是读者都有必要考虑一个投入产出比的问题，显然作者通过往厚写的努力，成功地让大家实现了多输。

　　再说回作者的决策框架本身，只能说是说得过去。理由有二，一是这个框架几近常识，读者即使不读这本书，大抵也会这么做，所以读者收获不会很大。二是这个框架本身具有很多的受限因素，一则人们很难把所有的选项都想全；二则人们很难准确评估每个选项的发生概率和期望价值；三则这个世界变化真的很快，即使你真的很幸运，找到了所有选项并准确评估了发生概率，一夜之间你的幸运就能弃你而去，如果你还不自知的话，刻舟求剑就是你的归属。

　　所以，对于一本思想有限，无甚高论的书来说，写的不算厚，但它本可以更薄。

　　《远见》读后感(三)：远见

　　远见 : 一本教你如何做好决策的书

　　重点整理 :

　　1. 决策能力就是你在关键当口能不能做出明智的选择的能力

　　2. 一般人之所以不善于决策，根本原因在于缺少做决策的机会。我们生活中的绝大多数事情都是走流程

　　3. 科学决策的规律都是相同的，它可以分为三步 :

　　*看看你手上有哪些选项

　　*评估各个选项的价值，选择价值最高的那个选项

　　*在执行过程中，根据实际情况进行调整

　　4. 思维导图真正的作用是把各种选项直观地同时摆在你面前，帮助你做决策

　　5. 最好的风险投资家都非常善于在果断选择和果断改变之中取舍，而低水平的决策者考虑的是付出的沉没成本、个人的威望和面子

　　6. 决策具有不确定性，正确的决策不一定会带来好的结果，错误的决策也不一定会带来坏的结果

　　7. 高明的决策者追求的不是每一次都赌赢，而是一个让赢的概率大于输的概率的科学决策系统

　　8. 想做出科学决策，就要尽可能地减少决策的盲点。前期要对决策问题进行翔实、全面的研究，尽可能地收集相关信息，不受自己的直觉和偏见控制，尽可能地思考不同的决定，打开不同的视角，看看它们能够把我们带往何方，会产生什么不同的结果

　　9. 备选方案的数量跟决策成功之间有直接的关联

　　如果一个决策没有备选方案，就只有不到一半的成功率；而最少有两种备选方案的决策，三分之二都是成功的

　　10. 思维越是固化的人，决策失败的可能性就越大；思维越是开放包容的人，决策成功的可能性就越大

　　11. 富有远见的决策面临 8 个主要因素的挑战 :

　　*涉及多重变量

　　*需要“全谱”分析

　　*迫使我们预测未来

　　*涉及不同程度的不确定性

　　*通常涉及各种冲突目标

　　*包含未被发现的选项

　　*易让人落入“系统1”的窠臼 : “系统1”的思维偏好会扭曲选择的建构方式或曲解已有选择的潜在优势。损失规避、确认偏误、可用性启发……当我们面对真正的十字路口时，所有此类便于决策的捷径，都可能将简单的人生问题转变为负债

　　*很容易受到集体智慧失败的影响

　　12. 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在做涉及不确定性的决策时一贯坚持“70%法则”：他不会等到信心十足时才做选择，基于有限理性的本质，百分之百的信心可能永远不会有

　　13. 仅有15%的决策者会积极寻求新的选择。也就是说，除了一开始摆在台面上的选择，决策者还会谋求其他选项

　　14. 在做艰难选择时，我们实际上是在对未来事件的走向做预测

　　15. 模拟会让我们的预测更成功，而成功的预测则会让我们成为更好的决策者

　　16. 情景规划方法 : 可以让我们把现实主义和想象力结合起来，把综合性和不确定性结合起来，而且最重要的是，情景规划方法可以给予我们真正的多元化选择

　　17. 线性数值建模被证明是一个非常有效的工具，尤其是当一个决定涉及价值观各不相同的利益相关方时，因为在计算结果之前，你要考虑他们的不同观点并赋予各个观点不同的权重

　　18. 恶性事件表格 : 初衷在于做出瞬间决策，它有助于我们审慎做出时间跨度为几个月乃至几年的决策 :

　　*包含概率评估

　　*它不仅迫使我们考虑我们的目标和价值观，还会迫使我们考虑那些极易被忽视的事情：极不可能发生的灾难。有些结果是灾难性的，尽管它们的发生概率很低，但审慎的做法还是要不惜一切代价避免此类事件发生

　　19. 跨学科决策

　　20. 技能比做艰难选择的能力更重要的呢？

　　*创造性

　　*同理心

　　*韧性

　　《远见》读后感(四)：决策是一项高级能力: 绘图，规划，权衡

　　核心：全谱>窄带，切忌单一思维

　　1.邓宁-克鲁格效应: 能力越低的人，往往越会高估自己的能力。有时候，最容易犯错的方式就是坚定地认为自己是对的。

　　2.经验偏见：在一个既定体系内，无论出于何种原因，我们通常都倾向于高估我们所了解的变量的重要性，而低估那些对我们来说模糊不清的要素的重要性。

　　3.跳出选项：如果你发现自己正在构建一个“是或否”的问题，那么最好将它转变成为一个“哪一个”的问题，因为后者会给予你更多的可选路径。

　　4. 赫伯特•西蒙：“人类在现代世界精心构建的、用于开展生产和政府工作的复杂组织，只能被理解为一种机制，即人类在面对复杂性和不确定性时，用于应对自身能力局限（即理解力与计算力局限）的机制。”

　　5. 富兰克林和普林斯特利的“道德代数”—边沁和穆勒的“功利主义”—里根总统的“监管影响分析”（regulatory impact analysis），这条脉络奠定了美国两党决策的共识：在成本最小情况下实现效益最大化，而成本和效益必须包括非货币形式的社会评估，即道德和情感的影响也必须以某种形式被计算。例如在奥巴马政府的能源政策中，碳排放的社会成本为每吨36美元。

　　6. 很难想象维多利亚时代的医疗水平竟与中世纪相差无几，尽管那个时代已经有了工业革命的雏形。例如达尔文所接受的水疗法，仅仅因为和服用砒霜、重金属、水蛭疗法或放血疗法相比，往身上倒冰水至少还合理点。（原理可能是乡下诊所的水源干净些？还有就是短时间内的冷刺激可以提高免疫力？）随机对照实验（RCT）在今天的我们看来非常基本，却是现代医学与巫术在方法论上的分水岭。

　　7. #为什么几乎没有人预见联网个人电脑？而为什么太空旅行的预言仍如此遥远？

　　20世纪中期的大多数科幻小说作家都认定太空旅行会在该世纪末成为常见的民间活动，但却严重低估了微处理器的影响，因而也就出现了科幻作家G.Westfahl所称的“太空飞船飞行员疯狂操纵计算尺以重新计算航向的荒诞情景”。在某种意义上，设想人类将火星变为殖民地比设想他们通过电脑查询天气或通过电脑与朋友聊天容易得多。这就是我们最容易犯的“推论谬误”（fallacy of extrapolation）：认为现在的趋势会在未来以线性增长模型持续发生。

　　太空旅行是现实生活中关于推论谬误的一个终极案例。从大约1820年至1976年左右，也就是从铁路的发明时起到协和式飞机的首次超音速飞行时止，我们仅仅用了一个世纪就将移动速度提高了20多倍。从逻辑上看，这个趋势似乎会一直持续下去，人类旅行很快就会达到时速20 000英里。如此一来，从地球飞往火星与乘坐喷气式飞机横跨大西洋也就相差无几了。但事实上，在过去的20年里，民用飞机飞行的总体最高速度实际上是在下降的，而火星殖民更是停留在想象。毕竟，太空军备竞赛的巅峰期已经过去很久了。

　　而另一方面，要在六十年代预言网络个人电脑，你就得知道编程的符号语言将会超越早期计算的简单数学运算；你就得知道硅和集成电路将会取代真空管；你就得知道无线电波可被用来传输二进制信息而非模拟波形；你就得知道射向阴极射线屏的电子是可以被精确控制的，并会形成易读的字母数字字符；你就得知道去中心化节点之上可以形成稳定网络，且无须任何主设备控制整个系统。而要想弄清这一切，你就得成为一名数学家、一名供应链经理、一名信息理论家和一名固体物理学家。

　　有时候专家们和科幻小说家的短视，或许只是表明地缘政治和信息技术等复杂系统从根本上讲是无法被预测的，因为它们涉及太多变量，且涉及太多不同的领域。

　　8. #为什么20世纪才发现天气是可以被预测的？为什么1948年链霉素治疗肺结的最重要贡献其实在于它的随机对照实验方法？它们与战争模拟游戏有什么联系？

　　在天气预报中，这些模拟的表现形式是，通过集成预测产生数百个乃至数千个大气模型，而每一个大气模型的初始条件都存在微小的差异。在药物试验中，其他所有病人都不是单一个体翻版，他们都有不同的、异常复杂的具体状况，但他们又都有足够的相似性。同时，由于样本数量足够多，数据的聚集模式可以让你发现一些有用的信息——你正考虑服用的药物的长期效应。

　　战争游戏起源于19世纪初的“克里格斯贝尔”（Kriegsspiel），作为普鲁士军官的一项重要训练部分。“克里格斯贝尔”不同于国际象棋等象征性军事游戏之处在于，它使用的是战场的实际地形图。作为一种思维练习，它所发挥的作用与随机对照试验或天气预报的集成预测大致相同，它创造了一个可以多次排练的开放平台，每个回合都采用不同的策略。

　　一战结束后，美国海军加强了此类战争游戏的模拟训练。1932年开展的代号为“舰队问题XIII”（Fleet Problem XIII）的演习，演练海域辽阔——从夏威夷到圣迭戈，再到北部的普吉特海湾，模拟的是从太平洋对美国军事基地发起空袭。此次演习暴露出美军在对抗西部“已确定的侵略者”上力量薄弱，并建议部署6～8个航空母舰战斗群，将防御力量提升到适当水平。这个建议被忽略了，很大原因是大萧条造成的预算约束。这个预测在珍珠港被偷袭之后最终被证明是准确的。

　　从历史上看，博弈作为复杂决策的一种指南，在军事应用中最多，但它作为一种工具，有着更广泛的潜力。

　　巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）曾提议开发五角大楼战争游戏的一个镜像版本：一款先于《文明》（Civilization）或《模拟城市》（Sim City）等视频游戏的“世界和平游戏”。按照设计，该游戏在一张特制地图上作业，可追踪从洋流到贸易通道在内的一切事物。规则非常明确，本质上是非零和博弈，旨在鼓励协作而非冲突。“这款游戏的目标是探索各种方法，让人类大家庭中的每一个人都乐居地球，不妨害其他人，且任何人获取利益都不以损害他人为代价。”富勒写道，“要想在这款世界游戏中获胜，每个人都必须成功。每个人都必须赢。”

　　《远见》读后感(五)：专家知名度越高，预测准确率越低

　　“大多数组织所采用的决策流程，与一名激素分泌过剩的青少年所采用的流程似乎是一样的”

　　01

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　　主题是面临复杂情况如何决策，给出的方法是三步决策法：绘图—预测—选择。先整理清楚所有的可能选择，预测各种选择的后果，然后做决策。期间最重要的是保持头脑开放，尽量保持决策团队的多样性，对不确定情况要给予足够的重视。

　　看介绍以为是旁征博引型作品，实际书中给出的决策案例比较少，大概不到10个，最重要的一个是奥巴马政府发现本拉登的可疑住所到最后决定采取行动，这个案例贯穿全书。

　　后记写于2019年3月，还算比较新。

　　书中重要信息与观点：

　　1：我们通常都倾向于高估我们所了解的变量的重要性，而低估那些对我们来说模糊不清的要素的重要性;

　　2：大多数组织所采用的决策流程，与一名激素分泌过剩的青少年所采用的流程似乎是一样的；

　　3：专家的知名度同预测的效力之间存在负相关关系。一个人在媒体的曝光度越高，其预测的价值可能就越低；

　　4：20世纪中期的大多数科幻小说作家都认定太空旅行会在该世纪末成为常见的民间活动，但却严重低估了微处理器的影响；

　　5：社会预测通常不具有可参考的替代现实，因而也就无法就所预测的问题进行数百次模拟；

　　6：要想成为一个聪明的决策者，其中一点就是要保持足够开放的头脑。

　　总体评价3星，有参考价值。

　　以下是书中一些内容的摘抄：

　　02

　　—

　　◆ 引言 长远决策是一项技能

　　到1812年，这个数百年来为曼哈顿居民提供淡水资源的池塘【集水池】被埋于地下，自此从纽约地图上消失。在这之后，纽约的普通人再也没有见过那些淡水泉眼。

　　集水池的消失是一个典型的、教科书般的公地悲剧案例。朗方的计划之所以夭折，并不是因为公民不想保护这个池塘，而是因为少数投资商目光短浅，对曼哈顿未来的发展缺乏远见。

　　同之后大多数以此为方法做出的决定一样，达尔文在论证自己“结婚与不结婚”时显然也没有完全利用富兰克林“道德代数”的复杂方法。富兰克林使用的是一种原始但却非常有效的方法，即权重法，

　　简而言之，审慎决策涉及3个步骤，皆为应对做艰难选择时所遇的独特挑战：我们绘制一幅准确的、包含所有变量的全频谱图，并列出所有可行的潜在路径；基于相互作用的变量，我们对所有的不同路径可能带给我们的结果进行预测；依据我们的整体目标，对各种不同的结果进行权衡比较，然后做出决定。

　　◆ 第一部分 群体决策的技巧

　　回到1776年夏。华盛顿所犯的第一个错误是，他自一开始就决定保卫纽约。但无论从哪一方面讲，这都是无望的。华盛顿所指挥的部队的作战人数居于劣势，是英国军队的一半，而且英国在制海权领域拥有难以撼动的绝对优势，所以放弃守卫纽约当属明智之举。

　　但问题是，豪并未计划通过这些更便捷的路线进入布鲁克林。相反，他让大多数军队绕道而行，从高旺高地最边缘的牙买加山口进军，而这也是军事史上最伟大的侧翼行动之一。华盛顿在整个职业生涯中所犯的最严重的一次错误，就这样被豪利用了。

　　华盛顿的军队之所以遭到英国人出其不意的攻击，一个很重要的原因就是，在格林离开战争委员会之后，华盛顿对由此造成的情报损失并未给予足够重视。他不仅不了解长岛的地形，也没有意识到他的视野严重变窄了。

　　决策理论家已经开发出了一种可用于描绘这类全谱选择的工具：影响图。利用可视化工具绘制复杂决策图，有助于如实阐明问题的复杂性。

　　在现代语境中，这种设计集思会不再指最后一刻的突击，而是指一个公开的、审慎的流程。在此过程中，不同的利益相关方应邀参会，就现有计划提出意见和建议，或就所讨论的与空间或资源相关的问题提出新的、潜在的想法。

　　如果不设计一个决策流程来获取这些关键的、未被分享的信息，那么集思广益的主要好处就会丧失。这些关键的、未被分享的信息有一个专用术语，即心理学家加罗德·斯塔瑟（Garold Stasser）和威廉·泰特斯（William Titus）所引入的“隐藏的概况”（hidden profiles）。

　　在决策的分歧阶段，也就是你试图收集最全面信息的阶段，最好的方法是进行一系列一对一的面谈，而不是举行团队会议。在这些一对一的谈话中，群体中的认知中心成员的影响力消失了，人们只知道他们所知道的，因而也就更有可能分享不为其他成员所知的宝贵信息。

　　无论你是通过一系列小组会议还是通过一对一的谈话来构建地图，最重要的一点就是视角的多样性。要充分利用群体的这种多样性，因为它会明显提高你的决策能力。

　　在近乎所有重要的标准上，种族混合型陪审团的表现都优于种族单一的陪审团：他们对证据的潜在解读更多；他们对案件信息的记忆更准确；他们在审议过程中表现得更严谨、更持之以恒。

　　虽然多元化群体在办案方面的表现更为出色——相比于同质化群体，他们找出真凶的概率更高——但他们对自己所做的决定却没有那么自信。他们更有可能是正确的，同时他们对可能出现的错误结果也持更开放的心态。这似乎是一个悖论，但事实是，敏锐的决策和愿意承认乃至愿意拥抱不确定性之间存在着强相关关系。

　　对非专业人士而言，不确定性主要表现为三种形式，而每一种形式的不确定性都会带来挑战与机遇。借用唐纳德·拉姆斯菲尔德的话语，你可以把它们想象成“已知的未知”“不可及的未知”“未知的未知”。

　　在一个既定体系内，无论出于何种原因，我们通常都倾向于高估我们所了解的变量的重要性，而低估那些对我们来说模糊不清的要素的重要性。

　　对于“已知的未知”，最好的策略是扩大顾问团队或利益相关方团队的规模，实现人员配备的多元化；找到你的“格林将军”，获取更准确的地形图；依据卫星图像，构建建筑物的比例模型。

　　20世纪80年代初期，俄亥俄州一位名叫保罗·纳特（Paul Nutt）的商学院教授开始对现实世界中的决策进行编目，就像植物学家对某片雨林中的各植物类型进行编目一样。

　　在纳特的研究中，最引人注目的发现是：仅有15%的决策者会积极寻求新的选择。

　　两项研究的结果大致相同：在面对生活中的个人选择时，仅有30%的青少年会考虑不止一种替代选择。（正如他们所指出的，“大多数组织所采用的决策流程，与一名激素分泌过剩的青少年所采用的流程似乎是一样的”。）

　　在一项研究中，纳特发现仅考虑一种替代选择的参与者，其决策最终失败的概率超过50%，而考虑至少两种替代选择的参与者，其决策成功的概率约为67%。

　　一家公私合营公司筹集了数百万美元资金，用于工程改造。在20世纪90年代末，高线公园（High Line Park）一期项目面向公众开放：这是21世纪世界上最具创造力并广受赞誉的城市公园之一，同时也是纽约市重要的新增旅游景点。

　　◆ 第二章 预测：模拟未来事件的走向

　　在评估完所有预测之后，泰特洛克发现最终结果极为糟糕。大多数所谓的专家给出的预测结果，其准确率与大猩猩投掷飞镖命中的概率大致相当。在有关长期趋势的预测上，这些专家的表现甚至不如随机猜测。

　　泰特洛克由此发现了一种普遍现象：专家的知名度同预测的效力之间存在负相关关系。一个人在媒体的曝光度越高，其预测的价值可能就越低。

　　20世纪中期的大多数科幻小说作家都认定太空旅行会在该世纪末成为常见的民间活动，但却严重低估了微处理器的影响，因而也就出现了科幻小说学者加里·韦斯特法尔（Gary Westfahl）所称的“太空飞船飞行员疯狂操纵计算尺以重新计算航向的荒诞情景”。

　　利用链霉素治疗肺结核确实是医学的一大进步，但希尔的研究之所以具有非凡的革命意义，并非因为研究内容，而是因为研究方法。《肺结核的链霉素治疗》被广泛认为是医学研究史上最先引入随机对照试验方法的论文。

　　1861年8月1日，伦敦《泰晤士报》（Times）首次刊登了基于科学方法所报的天气预报：伦敦温度62华氏度（约为16.6摄氏度），晴，西南风。这次预报被证明是准确的——当天最高温度达到61华氏度。此后不久，大多数报纸开始提供天气预报，

　　尽管存在各种差异，但随机对照试验和天气预报有一个共同的鲜明特征。它们都通过多重模拟从各自努力解决的问题中找到了智慧：这种药物能治好我的病吗？这场飓风会在周二登陆吗？

　　社会预测通常不具有可参考的替代现实，因而也就无法就所预测的问题进行数百次模拟，比如苏联能挺过20世纪90年代吗？为什么我们的医学预测和气象预报会变得如此准确，而我们的社会预测仍处于含混模糊的阶段，关键就在这里。

　　实际上，情景规划的目的并不是为了准确地预测未来事件；相反，它是为了让你事先做好准备，抵制推论谬误。瓦克曾用现代商业环境中的极度混乱情景来描述这一特性，但该原则同样适用于个人生活中的混乱情景。

　　奥巴马和他的团队也吸取了布什政府所犯错误的教训。众所周知，布什政府并未对长期武装占领伊拉克做情景规划，相反，他选择了迪克·切尼（Dick Cheney）的假设，即美国军队将会成为受伊拉克民众欢迎的“解放者”。

　　要想成为一个聪明的决策者，其中一点就是要保持足够开放的头脑，并能意识到其他人在决策上面可能有不同的思考方式。

　　◆ 第三章 权衡：从剩余选项中选择

　　举例来说，如果我们将最高时速设定为25英里，那么每年一定会挽救成千上万人的生命，但作为社会成员，我们已经做出决定，那就是相对于致命交通事故的成本，提高最高时速是值得的，因为它会带来更高的运输效率和商业效益。

　　在决策艺术中，你要做的事情之一就是全面考虑不太可能发生的结果，并将其作为一项安全防范措施。

　　击毙本·拉登行动决策团队的不同之处在于：他们拥有一个审慎决议流程，而这个流程会迫使他们调查他们不喜欢的一切，迫使他们去设想行动进程中可能出现的严重错误。

　　◆ 第二部分 两种极端决策

　　在美国，所谓的“杰利蝾螈”（gerrymandering，即以不公平的选区边界划分方法操纵选举）降低了众议院选区选举背后的意识形态多样性：越来越多的国会成员是从共和党或民主党占压倒性优势的选区中被选举出来的，国会选区政治世界观的同质性远高于美国历史上的其他时期。

　　◆ 第五章 个人抉择时刻

　　维多利亚时代，共出现过三个与上帝做切割的重大学说，而只有达尔文的学说讲求的是证据，也是最具实证性的。连同马克思的政治学说和尼采的哲学学说，这三大学说使得无神论成为主流民意的一部分。

　　很多研究已经证实，持续阅读文学小说的习惯与“心智理论”技能不断提升之间存在着强相关关系。

　　当当

　　全文完

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　　本号132个书单1148篇书评的索引（截至2020年2月29日）

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