《触点管理》是一本由安妮·M·许勒尔 (Anne M. Schuller)著作，中国人民大学出版社出版的精装图书，本书定价：CNY 49.00，页数：242，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《触点管理》精选点评：

　　●对以客户为中心有了进一步的详细解释，对工作有益处

　　●2.为群体智慧创造环境： a.信息流：每个成员随时掌握所有必要信息 b.创新支持： c.协作：协调群体内部的意见多样性，引导人们在没有权威的情况下行程统一意见。

　　●好极了，和自己正在做的项目完全吻合。

　　●这本是真一般，干货比较少去年还是前年看的

　　●有带给我启发，不管是组织内或是组织外都需要连接好那些触点，形成最优最精益的路径

　　●看看

　　●值得一读。

　　●互联网消除信息不对称，未来的发展就是协作水平的发展。本书倡导柔性管理，重视企业的两大最重要财富：积极的员工和忠诚的客户，并围绕如何把握这两大财富展开论述。对内争取积极的员工需要做到：站在员工角度思考，每一个跟员工产生触点的因素都要考虑进去，并且将每个员工作为独立个体分析，包含不同背景、行为习惯、目标等，而不是简单站在企业的岗位设计分析，一个积极的老员工创造的价值远超新入职员工，即使是离职后重新回归的处于试用期的老员工，价值也超过40%以上。对外的忠诚客户：要求企业自上而下的站在客户角度挖掘需求，而不是关在办公室想象客户需要什么，并且确保是整体公司从上而下起模范作用的重视，而不将市场流失归结为底层员工。领导的技能就是沟通技能，既不将与员工的沟通设定为冷冰冰邮件和问卷；也不惧怕直接一线接触客户。

　　●理念很新颖很有价值，但是信息庞杂，可能是因为全球是作者把写过的专栏文章组合而成的原因，线索不强，所以理解记忆比较费劲

　　●不值一读。

　　《触点管理》读后感(一)：感动客户的触点设计

　　花了一天时间看完，本书主要讲述2C企业的客户关系管理，整体宗旨是设计好每一次和消费者的触点，达到自己的长远目标。印象最深刻的是“不满，刚刚好，感动”这个评价体系，如果在任何触点设计中，能够达到超出客户的预期，达到感动客户，那么不管是2B还是2c都能无往不利吧。另外，触点是单个的，一系列触点设计需要从整体去考虑，设计好客户接触旅程，打造多个触点，进行优化。

　　《触点管理》读后感(二)：传统人才管理模式的终结与重塑

　　传统人才管理模式的终结与重塑

　　社交网络和移动互联网的结合将人类弹入了网络3.0世界。通过点击手持终端的屏幕，人们告别了离线状态，能实时了解所有在线信息，这种新的态势还最终颠覆了供求之间的力量对比。欧洲最权威的忠诚度营销专家安妮·M·许勒尔（Anne M. Schüller）认为，“这是一种前所未有的情形”，“迫切需要一种新的组织形式”，或者“设计出全新的商业模式”。

　　“3.0时代的员工要求一种全新的领导理念。”许勒尔在《触点管理：互联网+时代的德国人才管理模式》一书里提出了“触点管理”（Contact management）这一全新的管理理念。“触点管理”，是指在社交网络和移动互联网时代，公司、客户、员工、公众间结成更为紧密、具体、多样化的连接关系，包括人与人的互动点、人与物理环境的互动点等。其中，人们的想法不再是简单地多赚钱，而是要幸福地工作。这将成为“新的标准”，或谓之“工作与生活的整合”。《触点管理》所展示的正是一条领导和管理未来公司的新道路。在书中，许勒尔不但谈企业所面临的环境变化以及与客户之间的触点，还谈及了企业内部的触点，以及实施触点管理的方法论。

　　“互联网+”，使得商业格局更为复杂。正如宝洁（Procter & Gamble，简称P&G）前CEO麦克唐纳所言：“这是一个VUCA的世界。”它充满了易变性（volatillity）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity），使得很多传统的管理方法失效或发挥不了作用。比如，在传统的人才管理模式中，领导者扮演了无所不能的“英雄”，拥有绝对的权力，而互联网时代的人拥有独立的思想和价值观，公司的任何角落都成为“创造创新的空间”，一切固定的角色、关系、流程、制度等都可能被质疑，领导者企图掌控一切的愿望越来越不切实际。

　　“决定公司成败的不是预设的商业企划案，而是在触点上发生的事情。”许勒尔强调，公司不仅需要推动内部和外部的触点管理，也需要触点经理人。触点经理人的核心任务就是在公司的外部触点全面关注客户的需要，就是要将“整个企业转变为一个真正关注客户需要的组织”。从组织结构来看，触点经理人是所有触点的枢纽和中转站。或者说，触点经理人是构建触点混合体必要形式的关键要素，处于公司的“核心位置”。在中小企业中，触点经理人担任跨部门的职务，直接对经理负责。尤其在“互联网+”时代，客户、员工成为市场的主体，旧的企业管理模式和商业运营思维必须彻底逆转。比如，从以产品为中心的领导→员工→客户的旧思维，反向调整为以客户为中心的客户→员工→领导的新逻辑。

　　互联网思维已经成为一种商业思维方式，渗透到企业运营管理的整个链条当中，从营销模式、运营模式再到组织、文化都发生着颠覆性的改变。“互联网+”时代，互联网猛烈地冲击着传统的商业世界，组织结构变得越来越网络化和扁平化，人才培养和管理模式自然也发生着颠覆性改变。比如，“数字原住民”改变了企业的内外生态环境，员工接管了企业的话语权，我们比任何时期都更需要员工的忠诚，并期望他们表现出更加自主的创造力和协作精神。“从金字塔式组织变为触点公司，这时现代企业的必经之路。”正如许勒尔在《触点管理》一书里所言，如果方向正确，你就会和员工一道“在宇宙中打下一个烙印”，并最终为企业赢得难以超越的竞争优势。话说至此，一家公司还能有什么期望呢？你还在等什么呢？

　　《触点管理》读后感(三)：“德国制造”背后既有工业4.0，还有管理N.0

　　我们正身处有史以来最伟大的变革过程之中，一切事物都加速老化，世界变得越来越数字化、复杂化和社会化，而我们却几乎没有察觉，因为我们过分关注眼下。

　　许勒尔在《触点管理》一书中向我们展示了生活方式、购物习惯和工作风格方面发生的变化，让我们得以感知未来已来，同时还让我们看到，敏捷的领导者正在不断提出新鲜大胆的想法，以惊人的速度推动商业世界向前发展。

　　通过许勒尔的描述，未来商业新世界的蓝图清晰地呈现在我们面前，我们将进入一个无缝连接的世界，人与人之间的交流更加直接，“存在感”替代了“拥有感”，“我”逐渐发展为“我们”，“分享”取代了“划界”。主导公司的不再是股东利益，而是客户的期望和体验。虚拟网络打破了传统的社会联系方式，成为新的聚集地和触点，数字原生代在其中扮演核心角色，“小人物”接管了话语权，成为各自组织的代言人。

　　这一时代性转折不仅牵涉到个人，也波及到整个社会；既关系到经济发展，也影响到企业组织的内部生活。企业声誉这一“软因素”更加具有决定性的影响，而且成为企业价值的重要组成部分。然而，声誉不是企业单方面可以操纵的，而是赢得的，它产生于人们的所想所说、所知所感。现在的监督是以公开的形式进行，企业一旦说谎，会迅速演变为一场口诛笔伐，受到“群体智慧”的抵制。网络成为有史以来最伟大的评价系统。

　　在这一变化过程中，人们无法继续使用前数字经济时代的僵化理念来掌控这种情况。自上而下、由内及外的管理模式已行不通；金字塔组织结构正在被取代；等级制度正在被弱化；传统领导方式对于80、90后互联网原住民不再有效；员工与外界的联系再也无法被阻断，他们已经成为企业的代言人；管理者的角色已经发生转变，需要表现出更多的尊重和关怀，来赢得员工忠诚，营造协作和创新的企业文化氛围。为了适应新的商业环境，人们必须改变自己的做法和观念。

　　对已有体制进行细枝末节的调整是不够的，而是要引入新的体制。很多事物必须面对创造性的混乱，某些事物必将遭到创造性的毁灭，这些都是在为新的、更加适合的事物提供空间，为新的秩序创造条件，为未来的竞赛做准备。墨守成规毫无出路，“系统重启”即将出现，游戏规则与以往完全不同。

　　与技术与产品创新相比，最紧要的是进行管理创新。本书展示了一条领导和管理未来公司的新道路，主要体现在三个行动层面：

　　组织层面：你需要对企业进行改组，使其以良好的状态迎接商业新世界。改组需要建立在七项核心任务的基础上：整合群体智慧、实行协作结构、削弱对等级制度的感受、减少规矩束缚、削弱孤岛思维、实现数字化转变、加强对客户的关注。

　　领导层面：本书提出了协作触点管理过程（CTMP）这一新的管理模式，用于分析领导者与员工之间的所有触点，然后进行优化，以改进领导方式和职能，营造新的企业文化。

　　员工层面：对于员工在内部和外部触点进行积极投入，充分发挥群体智慧，并以群体方式快速有效地进行改革，引导这些触点上的互动向良性方向循环和发展，目标是获得更高的绩效、更强的忠诚度、更积极的推荐。

　　本书将带你踏上一次人才管理变革之旅，帮助你建立面向未来的新型领导与员工关系，以适应当下和未来的巨变。每一次改变都意味着产生一些新事物，我们无法断定新事物是好是坏，所以这可能给我们带来期待的喜悦，也会引起恐惧。第一步总是最艰难的，因为这意味着打破习惯，告别舒适，缅怀失去，勇敢地踏入未知领域。同时，变革也意味着可能失败，但不要因此而等待尽善尽美，因为根本就不存在完美。如果方向正确，就像史蒂夫•乔布斯所说的，你会和员工一道“在宇宙中打下一个烙印”。一家公司还能有什么比这更值得期望的呢？

　　《触点管理》读后感(四)：人大教授刘昕老师评触点管理

　　原文作者：

　　刘昕

　　中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授

　　互联网对我们的工作和生活产生了极大的影响，越来越多的创新型企业正在借助互联网的优势，重构自己的商业模式，探索新的管理方法。但遗憾的是，仍然有诸多的企业，尤其是在传统商业环境下成长起来的企业，还没有清醒地意识到互联网对于组织的运营方式，尤其是企业的人力资源管理方式带来的挑战和机遇，依然在强调权力、控制、指挥、命令、纪律以及个人利益服从组织利益等传统的管理理念。在这种组织中，领导者往往处于权力链条的顶端，员工和客户则是被动的接受者甚至服从者。

　　然而，未来已悄悄到来，互联网正潜隐默化地改变着市场上的权力结构，商业世界已经从企业主导或企业领导者主导日益过渡到客户主导。一方面，客户有了更多的商品或服务的选择，另一方面，企业和客户之间的信息不对称正在逐步得到缓解。明智的客户可以通过互联网搜集关于企业的各种信息，企业主动发布的信息，尤其是自吹自擂性质的宣传，往往会被客户打上一个大大的问号，客户更愿意相信曾经使用过同一种产品的其他客户在互联网上留下的体验反馈。

　　更有意思的是，互联网时代的客户还会认真考虑另外一个同样有价值的信息，这就是一家企业的内部人即员工透露出来的信息。员工透露的关于企业的产品或服务以及内部管理方面的信息，对于客户来说，往往比企业官方发布的信息更接近事实。这里指的员工既包括企业的现员工，还包括前员工甚至求职者。他们在网上发布的关于企业的信息，对客户的购买行为都会有潜在的影响。并且，你无法对员工在网络上的言论加以控制，一是因为沟通与社交的途径越来越广泛和私密，二是因为新生代员工有着更强的独立表达动力。

　　因此，在当今互联网时代，企业管理和运营的关注点必须从过去高高在上的领导者转移到客户和员工身上，而管理思维也必须彻底逆转，从过去以产品为中心的领导—→员工—→客户的旧思维，反向调整为以客户为中心的客户—→员工—→领导的新逻辑。与此同时，对客户和员工产生影响的方式也必须彻底地转变，从过去那种以命令、控制、经济利益输送为主线的低能量或负能量影响方式，转变为以情感和价值观为主线的强能量或正能量影响方式。

　　中国人民大学出版社近日出版的《触点管理：互联网 时代的德国人才管理模式》一书，基于上述背景提出了一个在互联网时代管理客户和员工的新思维和新理念。这里的所谓触点，强调的正是组织和客户之间的接触点（即外部触点）以及领导者和员工之间的接触点（即内部触点）。企业如果不能管理好这两个接触点，则失败的概率必然会大大上升。

　　该书分为三个部分，第一部分主要谈企业面临的环境变化以及与客户之间的触点，第二部分主要谈企业内部的触点，第三部分则是实施触点管理的方法论。全书最有价值的思想主要在第一和第二部分，领会了这两部分内容，对第三部分的理解便水到渠成。

　　第一部分“商业新世界中企业的七项核心任务”指出，很多企业在新的商业环境中可能都需要进行“系统重启”，即重新创建游戏规则。

　　一是整合群体智慧。传统的制度化信息汇报方式是为获得权力服务的，严重不利于创新。互联网则打破了封闭组织内部的那种盲目服从，“未来的领导艺术就是将积极的领导效应与员工群体智慧成功地结合起来，并且使客户积极参与价值创造链条的各个环节，实现一种三方共存状态。”

　　二是建立协作结构。传统组织往往是建立在内部竞争基础之上的，金字塔的组织结构迫使员工围着领导而不是客户在转，规章制度满天飞。而新型的组织结构要打破僵化的等级制度，允许创造性的“混乱”，形成能够将群体智慧和等级制度相结合的混合型组织。

　　三是削弱等级制度。传统的等级制度往往被用来维护权力，而在互联网时代，依靠职位获得的权力不仅被员工接受的程度大大下降，而且其本身很可能会成为毒品，一方面抑制人的同情心，造成与员工关系的疏远，另一方面又往往与恐惧相伴，遏制人的创造力。新时代的领导者应当保持独立正直的人格，同时学会“脱下管理者的外衣，换上轻松的面孔”，从而亲近员工。

　　四是减少规矩约束。传统组织中，监控、标准、规则和规范等对于确保业绩水平、减轻工作负担、避免恶性事故的发生具有重要价值，但往往也会日渐趋同甚至僵化。而“市场就像兔子一样，会突然改变行动的方向”，因此，企业不能再把让客户满意的责任推给厚厚的手册，一味迷信“ISO”体系，而是必须学会放松内部管制、清除障碍，迅速改变指令性监控体系，杀死愚蠢的规则，不断探究企业想要什么以及客户想要什么。

　　五是削弱筒仓思维。部门间的不协作是传统企业的常态，各部门之间为了争夺预算等各种资源以及领导的关注而费尽心思，甚至相互掣肘。“筒仓代表着分工的独白，而网络则是合作的对话。筒仓提供的是危险的隧道视角，而网络则带来丰富全面的体验”。

　　六是实现数字化转变。当今世界到处都是海量的数据，但数据本身还不是知识，盲目依赖数据也很危险。如果组织沉浸于数字的世界而不能给员工和客户应有的关注，其结果可想而知。当今的企业应当善于利用企业内部的社交网络，利用微信、QQ、微博、博客以及移动应用程序来分享信息，促进创造力的发展，随时看到成绩并得到评价，从而建立一种“自由、开放、协作”的文化。

　　七是加强对客户的关注。在实践中，客户甚至“难缠的”客户在推动着企业业绩的提升，不仅如此，很多客户本身恰恰拥有企业内部的人所没有的、有助于公司改善产品和服务的视角和体验，他们是真正的专家。但很多企业却并不真正关心自己的客户，更不要说利用客户的价值来提升公司绩效。“一家企业最紧缺的资源不是资本，而是在思维和行动上关注客户的领导者，因为只有老板关注客户，员工才会上行下效，客户第一！”

　　《触点管理》的第一部分告诉企业，必须切实回到真正以客户为中心的道路上来，组织的设计和运行也必须以客户为导向，而不是以组织自身的分工、等级制度和权力为导向。然而，企业要想吸引客户、留住客户甚至吸收客户参与企业的价值创造过程，就必须能够打造一支素质过硬、积极主动、热情高涨且忠诚的员工队伍，因此，该书第二部分很自然地转到了对互联网时代的领导和员工的讨论上来。

　　首先，作者创新性地将员工划分为互联网原住民、互联网移民和互联网难民三类人。特别是伴随互联网长大的原住民，他们喜欢刺激的任务、自由的空间和丰富的经验；他们习惯了信息公开，并且尊重那些能够贡献最有价值信息的人；他们痴迷于获得反馈意见，不停地收集别人对自己的看法；他们更喜欢对等的交流方式、小单位的学习。同时，他们不愿意将自己宝贵的私人时间贡献给企业，不喜欢等级制度和传统的地位与权力。

　　接着，作者重点研究了互联网时代员工管理中的几个重要问题，如员工的忠诚问题、激励问题等。

　　在互联网时代，员工对组织忠诚极有价值，这不仅因为忠诚的员工往往与忠诚的客户联系在一起，而且因为员工的不忠诚会给企业带来极高的成本，比如消极怠工、破坏生产、泄漏公司秘密或抹黑公司形象等。然而，互联网时代的忠诚不同于过去的忠诚，那种建立在盲目服从甚至放弃自我基础上的服从，是一种被迫的不加思考的惟命是从，而真正的忠诚却是一种发自内心的付出和主动的承诺，这种忠诚来源于信任和吸引，而不是压力和强迫。“如果一个人必须在工作中放弃自己的价值观、需要和个人目标，而且不断地委曲求全，那么这个人就无法产生忠诚的感情。”由于人的对外忠诚远远不如对内（即对自己）的忠诚更为强烈和持久，因此，只有当员工的个人价值观与公司价值观高度一致时，才能够出现使员工与公司融为一体的忠诚。此外，员工的忠诚和客户的忠诚一样，都需要不断地努力去争取。而在很多组织中存在的情感冷漠、缺乏人性化、信任萎缩和受到监控、不停地变化和结构调整以及糟糕的员工离职管理等，都在摧毁员工的忠诚。

　　如何激励员工积极工作，同样是互联网时代企业无法回避的另一个重要问题。一方面，对不同类型的员工要采用不同的激励方式，同时还要掌握适度激励的原则；另一方面，对于互联网时代的员工来说，他们的工作积极性往往与意义、尊重、信任、鼓励和联系五种价值绑定在一起。因此，激励他们的路径重点在于五个方面：其一，赋予工作意义。新一代的员工需要较高的且有意义的目标，同时希望获得关于工作质量的反馈。如果员工能够完成有一定挑战性的工作并感受到自己的重要性，那么他们就会感受到工作的意义，同时产生幸福的体验。其二，展现尊重。“尊重是一种最强烈的激励方式”，其中包含着珍视。员工们既希望上级看到自己的专业水平，同时也希望被以人性化的方式来加以对待，如果他们能够感觉到被尊重，则他们的职业倦怠比例会大大下降。因此，领导者应当持之以恒地表现出对员工的真诚尊重。其三，构建信任。在互联网时代，信任可能比过去变得更加弥足珍贵。信任使企业充满创造力，反应灵敏且运转良好，因为创新需要知识交流和分享，而员工只有在彼此信任的情况下才会分享自己的知识。然而，信任是有风险的，这就需要首先给予信任的人拿出勇气，这就要求领导者能够首先表现出对员工的信任。其四，鼓励热情。热情是工作积极性的重要助推器，而且热情中的人会原谅一些小的失误。但人的热情却并不稳定，能够激发员工热情的因素可能很快就会变得不起作用，因此企业需要不断推出新的、不同的和出乎意料的独创方法来持续激发员工的工作热情。最后，促进联系。人类在本质上是喜欢集体生活的，所以社会隔离成为最严厉的惩罚之一。因此，企业应当鼓励合作，采用团队激励方式实现双赢，而不是一味地强调内部竞争。

　　最后，作者很自然地讨论了互联网时代的员工，以及互联网时代的新商业环境所需要的领导者。传统的那种“暴君”型、“硬汉”型、“扑克脸”型的管理者已经过时了。现在，凡是电脑可以胜任的工作都不再需要领导者，而只有“将直觉、人的理解和感情与分析结合在一起的工作”才需要领导者。因此，领导者在互联网时代需要扮演的是协调者、主持人、催化剂这样的角色。领导者的主要任务是创造条件，使员工尽最大努力为客户提供服务、心甘情愿地工作，而不是所有的事情亲力亲为，永远扮演“高级办事员”的角色。“善于交际的领导者会走下自己的等级高位，和员工们友善地平等对话，希望向他们学习”。同时，他们还应当以身作则，让员工从自己身上看到组织对客户的关心和重视。此外，领导者还持续对员工提供坦率真诚的反馈意见，因为这是领导者能够给予员工的最宝贵的礼物。在反馈中既要明确表达对员工贡献的肯定，同时也要对员工提出有根据的批评，只有这样才能使员工获得发展和成长的机会。

　　读完《触点管理》一书之后，有三点强烈的体会：

　　其一，该书在一定的高度上为我们重新认识领导、员工和客户之间的关系提供了一个清晰的框架，它有助于企业，尤其是在传统商业环境下发展起来的企业，跳出日常经营管理实践的细节，思考更高层面的客户管理和员工管理的思维逻辑和管理模式。刚读完本书时正好与华为的一位高管在一起探讨一些管理问题，得知任正非最近一直在提，公司里应当有一些能够“仰望星空”的人，我想这大概就是要求华为的高层领导者应当能够跳出日常工作的枷锁，将自己的思想和视野上升到更高的层面来想一些事情，能够看到更宏大的局面、更清晰的大脉络，同时形成更具创新意义的新思路和新的商业模式或组织运营模式，而这恰如《触点管理》一书中提到的领导者应当具有“山鹰视角”。而在管理实践中，我们的很多企业领导者却常常是在不知不觉中会陷入细节和琐事的泥潭，甚至在一些错误的方向上越做越细，越做越复杂，越走越远，等到发现企业已经走入死胡同时，却已失去了最好的转型机会，回天无力。《触点管理》一书教会企业领导者重新思考互联网时代的商业环境特点，以及应当如何在这种环境下处理好对企业最重要的两大利益相关群体（即客户和员工）之间的关系。

　　其二，该书中的诸多员工管理和领导理念，与本人近些年来对人力资源管理的思考极为一致。传统的人力资源管理是基于招募甄选、职位分析、绩效管理、薪酬管理等职能模块的碎片化管理，并没有把完整的人作为管理的关注点；后来的战略性人力资源管理更多地关注的是人力资源管理和战略的匹配，包括人力资源管理的三支柱模型（及共享服务中心、人力资源管理多面手或HRBP、专家中心），也仍然是着眼于组织管理的便利，而不是真正从人性和员工的需要和特点出发，换言之，并没有真正回到以“人”为本的这样一种管理思路上来。而互联网时代的人才管理恰恰是将研究的重点或思路重新回到人本身，即基于互联网时代的新一代员工的价值观、个人需求以及群体特点，重新梳理和调整组织的设计和管理方式以及领导方式。

　　最后一点，必须夸一夸本书的原作者和译者。本书的原作者对企业经营管理实践以及互联网时代的人才管理问题都有很深的研究，而且文笔极佳，很多表述寓意深刻且非常传神，在阅读过程中本人就忍不住在自己的微博上摘录了很多经典的句子跟大家分享。此外，本人也是常年翻译国外人力资源管理教科书和著作，从同样是一位译者的角度来看，本书译者的翻译水平令人称赞，德文和中文素养极高，不仅翻译的意思非常精准到位，而且中文非常精炼流畅，读起来给人一种朗朗上口的感觉，有一种行云流水般通透的享受。

　　总之，一句话，您一定不会后悔花时间去读了这样一本好书！

　　《触点管理》读后感(五)：互联网时代的最新管理模式

　　我们所处的时代正经历着巨大变革，互联网浪潮冲击着传统的商业世界。无论是互联网+还是+互联网，任何企业都避免不了网络世界对现实世界中人们行为模式和思考方式的改变，即便你的生产和运营模式没有进行互联网化，你也不得不承认，今天的员工和从前的员工已经大不一样。认可这种变革是改变的基础，未来呢，也许还会有更意想不到的变化，如何了解、适应并拥抱变革，成为变革的推动者、引领者？《触点管理》这本书将授予我们这种能力。如果你在网络搜索“触点”和“触点管理”，很多信息会指向客户关系。是的，创造并运营好与客户的每一个接触点，的确是企业应该仔细考量的环节。但是，运营是由员工完成的。我们能否像对待客户一样，客观真诚地接受新一代员工的特性和需求？《触点管理》为我们带来了解决该问题的全新管理模式。

　　正向书中所言，触点管理是对企业内部领导者与员工之间所有触点进行发掘和优化的最佳管理工具，目的是构建激励性的工作条件，营造尊重和协作的企业氛围，为企业培养具有协作精神的创新型人才，使员工成为企业忠诚的粉丝，自觉自愿地对内对外进行有益的口碑宣传，最终为企业赢得难以超越的竞争优势。

　　下面，让我们进入这本书，深入了解为什么要进行触点管理？有哪些触点值得关注？应该如何开展触点管理？以及我是否适合开始这一全新的管理模式？

　　一、扑面而来的商业新世界——环境的改变需要创新

　　你一定不会对现今人们的生活方式、购物习惯、沟通渠道的改变而陌生，你也可能对各种层出不穷的商业模式感到好奇，那么还有一些变化不知你是否意识到？比如，品牌不再由企业单方面塑造，而由消费者所分享的内容塑造而成；产品受众、受众的受众、甚至是你根本叫不上名字的普通员工，他们有意或无意的成为了企业新的发言人，他们分享的信息以更令人信服的效果传播着。再如，你的一名员工，工作八小时之内他是尽职尽责的岗位能手，工作之余他运营着自己的公众号，并通过“在行”为他人提供咨询，或者开着淘宝店、扮演着微商。还有越来越多的企业招聘者像营销专家一般仔细地构建雇主形象，像广告人一样通过社交媒体传播着招聘信息，像中介一样四处打探和结交目标人才，甚至连老板们都走上一线亲自公开微聊候选人。

　　世界正变得越来越数字化、复杂化和社会化，传统社会结构正在崩塌，虚拟网络取而代之成为社会关系的聚集点。“开放、扁平化和跨界”成为企业管理的关键词。我们不能再用僵化理念来掌控员工，因为，游戏规则，变了。

　　二、商业新世界中企业的七项核心任务——员工管理的基础

　　为了适应新的商业环境，企业必须改变自己的做法和观念，你可以按照以下七项任务进行自查，也可以把它作为管理创新的起点，这些任务是全新的商业世界中进行员工管理的基础。

　　1、整合群体智慧

　　未来的领导艺术就是将积极的领导效应与员工群体智慧成功的结合起来，并且使客户积极参与价值创造链条的各个环节，实现一种三方共存的状态。为此，我们要尽快学会如何有效运用社交网络，要创造机会使群体成员能够在虚拟或现实生活自由地表达意见，并为群体智慧创造包括信息流、创新支持和协调行为在内的积极环境。

　　2、实行协作结构

　　打破部门间的界限，改变传统金字塔式的组织结构，优先选择混合型组织，即只保留必要的等级制度，尽可能多地采用群体智慧，使每个人都能以开放的形式与他人联网，充分发挥才能，为客户的利益服务。

　　3、削弱对等级制度的感受

　　权力都有正反两面，它使好人更好，坏人更坏。挑战规则的思维是实现创造力的成功因素，但权力会带来恐惧，恐惧会压抑创造力。所以领导者应该努力使自己装腔作势的官僚做派降到最低程度，并采用亲近员工的交流方式。

　　4、减少规矩束缚

　　应该从企业想要什么和客户想要什么两大角度去判断有哪些规则是需要的，杀死其他愚蠢的规则，简化每个人的日常工作，创造使用群体智慧的氛围。

　　5、削弱筒仓思维

　　筒仓思维只关注输赢，部门之间没有协作，乐于从政治角度考虑相互关系，为了争夺预算资源和高层关注，在内部竞争中不断内耗。而共同工作空间、创意空间等非常规的办公室形态满足了人们对创新人际交往的需求，将潜在的交流和灵活的工作时间结合起来，是对传统组织等级制度文化的突破，值得借鉴。

　　6、实现数字化转变

　　企业必须拓展过去封闭的内部IT服务，云计算、大数据和自带设备办公成为发展趋势。同时，利用数字化新技术，构建企业内部的社交网络用于项目协调、信息管理和内部交流成为一种必要渠道。

　　7、加强对客户的关注

　　领导层要接近客户；也可以通过外部众包的方式将客户当做共同创新者，借力客户的智慧；还可以通过设立触点经理人，从组织结构和岗位设置上全面关注客户需要。

　　三、互联网+时代的新型员工

　　1、组织中将会有相互共存的六种类型员工，他们各自彰显着价值观和工作理念。互联网原住民是企业文化的转变者，他们要求去等级化、相互合作、相互影响，他们乐于分享和参与，透明而诚实，具有非凡的创造力和快速反应能力；互联网难民习惯于旧有管理模式，如今正在慢慢适应独立工作和自己承担责任；互联网移民或是自愿或是被迫了解了不断发展的数字化趋势，因为熟悉两个世界，会扮演调解人的角色；工作群体中的大多数人将成为协作者，他们是独立的的员工，通过自己创造的平台、网络或者借助代理人实现自组织，巧妙地处理着项目、委托人和工作地点之间的关系；自由职业者喜欢多样性和职业自主，他们在虚拟的网络和合作场地实现自组织，并正在创造一个就业市场上的平行空间；资深顾问通常从一个经验丰富的职业领域退休，然后从事自由职业。如何激励不同类型的员工使他们成为一个整体？

　　2、忠诚文化的价值度进一步显现。员工的忠诚对于企业成绩的取得越来越重要，员工忠诚意味着积极主动有进取心，能够享受工作的乐趣，站在公司的立场考虑问题，积极推荐公司产品和作为雇主的公司本身。

　　3、激发员工积极性成为新的激励手段。有内在积极性的人能够自我驱动，他们注重解决问题，有预见性，宽容而富有创造力。具体做法包括赋予工作一定意义、展现尊重、构建信任、鼓励热情、促进联系。

　　4、发展粉丝级员工成为企业聪明的做法。每位员工都在做公关，这件事情已经不由公司控制了。为了发展积极的推荐，公司有必要为员工提供良好的工作环境，为他们策划话题、简化社交媒体活动的传播方式。

　　四、互联网+时代的新型领导

　　新的工作环境中人与人之间的关系发生了彻底的改变，因此领导文化也要转变，这样才能带领公司走向未来。

　　今天的领导要具备六个功能。领导者引领企业和员工走向未来；经理人发挥优秀的管理职能；做一个亲切友善真实的人是上述两个功能的基础；以客户为导向的领导者通过亲身经历了解客户，并且创造条件，使员工尽最大努力为客户服务；促成者创造可以激励员工取得成绩的外部环境，并积极地授权，鼓励员工去做可行的事情；催化剂以鼓励的方式进行领导，他们具有极高的情商、明显的机会视角、出色的营销才能和卓越的客户关系，他们是企业内部的关系建筑师。领导者必须同时掌握多重领导风格，并且根据不同情况进行应用。

　　五、商业新世界的领导工具——协作触点管理

　　如何完成新世界的新任务，如何赢得顶级人才的聪明才能和创造力？通过触点管理。

　　触点管理即一个组织内部领导者与员工之间所有接触点的协作。触点管理关注一个员工穿越企业的“旅程”，并以此为出发点考虑问题。这种管理方式共分为四个步骤，每个步骤又包含两个阶段。

　　第一步：分析现状

　　1、厘清内部触点。整理出一个（潜在的）员工与公司、在合作过程中与领导之间的所有触点以及可能出现的触点清单。触点管理认为一个员工在公司的旅程不再是简单的“来、留、走”，而包括影响、招聘、忠诚合作、解约离开、影响他人五个阶段。每个阶段都有数量众多的触点需要了解，或者需要主动增加更多的触点。

　　2、站在员工的角度记录分析。要对公众反馈进行分析；领导者也要进行自我分析，评估哪些触点需要优化和改正；还可以通过问卷、提问等方式直接了解员工的需要和意见。

　　第二步：设定目标

　　1、判断员工究竟想要什么。依据公司存在的问题和机遇，既要为整个触点项目设定目标，也要为单个触点设定目标。

　　2、寻找最合适的行动方式。最有激励性的条件有两个，一是企业文化，轻松型企业能够凝聚员工的心血，生机勃勃、团结一致、员工总能朝着积极的方向发展，客户也容易受到吸引；二是领导方式，采用激励型的领导方式，受到激励的人会工作得更长久。

　　第三步：操作实施

　　1、筹划实现期望结果的重要措施。根据不同的触点类别设计不同措施：重要的领导触点，可以通过提高领导交流能力、给予员工及时反馈以及进行合理化的员工评估来实现；涉及实际问题和框架条件的触点，可以安排触点经理人。触点经理人是组织、员工和领导者之间的连接点，负责企业文化的相关主题以及提升员工的幸福感，他们工作可能包括维护雇主评价网站，可能要参与员工选拔，可能要组织员工活动，可能还要扮演投诉信箱、知心大姐、调解员。未来，触点经理人可能会对企业发展起决定性作用；第三项措施，涉及框架类的触点，还可以推动全员参与，让员工成为共同构建者。

　　2、推行重要措施。

　　第四步：监管监控

　　1、成果监控。监管监控并不是找错误，而是评估结果。一系列指标数据可以从根本上推导出触点措施的具体效果，以及员工的动机、主动性和忠诚度。例如病假天数、生产效率、人员流动率、忠诚指数、推荐意愿等。

　　2、过程优化。优化的措施包括领导者的自我监控、单独指导、接受员工评估、同事之间的指导和咨询以及对离职员工的采访。

　　六、如何看待这本书以及我们该做些什么

　　1、这是一本务虚的书也是一本务实的书。

　　升级管理模式，赢得员工粉丝般的忠诚，听起来真的很美好。作者为我们描述了理想企业应有的样子，并积极传递她超前的价值哲学、客户关系理念和对人性的洞察力。但她并不止于此，从组织结构的建议、岗位的设置、组织棘手的任务、领导者的自我修炼，作者为我们设计了很多实用的方法、思路和步骤。除了上述介绍到的，还有最常用的协作社交软件7个、现代企业员工应具备的5项技能、忠诚冲突产生的3个层面、增加信任和摧毁信任各自7类行为、员工进行推荐的10项原因、提高员工推荐积极性的11个方法、10种工作模式、最具影响力的33项招聘触点、领导者自我分析的8个常见问题、29项与员工交流的方式、9项触点指标……满满的干货啊。

　　2、触点管理适合中国企业么？

　　当然。

　　事实上，书中描述的很多场景都是互联网社会共通的，某些积极的举措也和中国的领先企业不谋而合。今天，当你想要选择一餐饭时，很自然会想看看大众点评的介绍和评论；当你想了解一家公司的实力，也可以在网络上查到各种消息，包括内部员工的分享。知名企业的员工会忍不住在自媒体平台推荐他司的最新产品，以彰显成为企业一员的自豪和荣誉；聪明企业会努力把每一个潜在的应聘候选者不变成雇员就变成客户。《大圣归来》低调的引导观众的欣赏趣味，充分利用社交媒体的传播优势，最后因粉丝的热捧和自发推荐成为现象级佳作；红领依靠其强大的C2M模式、先进的智能化工厂和产业链协同，省略掉传统组织架构的条条框框，实现了大规模、流水线版的私人订制；韩都衣舍通过产品小组为核心的单品全程运营体系，为其员工赋予了巨大的动力和积极性，推动企业快速发展。因为这一新时代的企业运营逻辑已被每一双双敏锐的眼睛注意到，人的价值将会获得更有意识地开发，如果能够将他系统化的整合出来，必将创造巨大的管理动力。

　　当然，最乐于进行管理创新的一定是领先的行业和企业。那些真正的企业、有能力决定自己发展轨迹的企业、2C的企业或是C端客户能够感知到产品属性差异的企业，一定最有动力去发展和改变。

　　3、如何有效迈出第一步？

　　任何一种管理工具都有其生存的土壤和核心的规律，客观评估一下自身的企业文化，了解自身的优势劣势，先从七项任务做起。土壤改变了，一切思想都会生根发芽。