《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》是一本由[日]三矢裕 / [日]加护野忠男 / [日]谷武幸著作，东方出版社出版的平装图书，本书定价：32.00元，页数：201，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》精选点评：

　　●模式不错，但国情不同，觉得适合没有太多条框的企业，不然执行根本不可能，只能停留在理论的阶段～

　　●#读书打卡##读书·非学无以致真#阿米巴模式是稻盛和夫推广的一种企业运营模式，是把公司整体的运营架构浓缩到每一个小单元甚至个体身上（全员参与，各自承担利润责任），然后通过各个小单元甚至个体的灵活机动性再展开扩散至公司层面上，形成了一个惊人的1+1+1+…的的活跃性及经营意识增长幅。其中通过对每一个阿米巴单元进行单位时间核算这一简单指标的集中管控，形成了透明化的全公司核算。这种自下而上、自上而下的整合，以及让公司每一个员工都有经营意识及实践的做法，效果是非常恐怖的。尤其日本极其重视精益化生产，所以阿米巴模式也是应时代而生。然而，阿米巴模式肯定不适合每一个企业，尤其对于中国的税务及会计算法，应用有很大难度。所以，如何引进其中的某些理念和做法，值得讨论。

　　●2020年第一本。

　　●no

　　●让我想起了商鞅变法

　　●还可以

　　●201905

　　●希望有机会了解实操落地的过程，可能会有更深的认知。书上读来觉得文化差异太大。

　　●前面仔细看了，后半部分就…看完书还带着对阿米巴模式的疑问，单位时间的核算还有非常频繁的数据统计和反馈能彻底做到也是不容易吧，了解一下这种模式和思路就好了~有空再看几本稻盛和夫

　　●入门扫盲类，实际上没讲到什么东西。。。

　　《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》读后感(一)：读后感

　　比较简单地介绍了京瓷的阿米巴模式，小团体的智慧汇聚成大能量，每一个小单位都能主动参与经营，实现全员参与经营，积小成多，成造企业的成功。但是细观这个模式，得基于下面每一个员工都对制度，命令，要求认真地执行，或许发源于日本企业有其原因，在那种环境是孕育这种文化和管理的最佳地方。其中也有很多可取的观点，例如管理细化，简单化，让员工清晰知道每一个指标，生产状况，盈利状况等等。

　　《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》读后感(二)：全员参与经营，单元内自负盈亏

　　阿米巴模式是稻盛和夫推广的一种企业运营模式，是把公司整体的运营架构浓缩到每一个小单元甚至个体身上（全员参与），然后通过各个小单元甚至个体的灵活机动性再展开扩散至公司层面上，形成了一个惊人的1+1+1+…的的活跃性及经营意识增长幅。其中通过对每一个阿米巴单元进行单位时间核算这一简单指标的集中管控，形成了透明化的全公司核算。这种自下而上、自上而下的整合，以及让公司每一个员工都有经营意识及实践的做法，效果是非常恐怖的。尤其日本极其重视精益化生产，所以阿米巴模式也是应时代而生。然而，阿米巴模式肯定不适合每一个企业，尤其对于中国的税务及会计算法，应用有很大难度。所以，如何引进其中的某些理念和做法，值得讨论。

　　《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》读后感(三)：学习阿米巴经营必读之书

　　《阿米巴模式》，三矢裕，谷武幸，加护野忠男。神户大学三位教授研究京瓷阿米巴经营的书籍，满满都是干货，紧紧围绕阿米巴经营如何运行和实施展开，基本上把阿米巴经营说得比较明白，跟稻盛和夫自己写的《阿米巴经营》相比，哲学内容很少涉及，具体操作说得更细，对打算引进或者借鉴阿米巴经营的企业来说，必读之作。作者在后记中感谢的京瓷旗下管理咨询公司KCCS的咨询本部长藤井敏辉董事，几个月前我有幸接受了他关于阿米巴经营的培训，并进行了数小时的会谈，受益匪浅，他指明了许多实施阿米巴经营的关键点，并解答了我对阿米巴经营的一些疑惑，有一种豁然开朗的感觉。阿米巴这个东西，越学越觉得有意思，这种管理会计的简单理念，许多内容和精益生产甚至TOC有内在的联系，值得慢慢体会。

　　《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》读后感(四)：阿米巴模式：具体问题具体分析地借鉴

　　“阿米巴模式”简单来说就是：将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

　　这就是我们国内常说的“要有主人翁意识”，但事实上收效甚微。我想很多人都有过这样的管理经验，或大或小的团队，只是应该有人不知道这就是术语的“阿米巴模式”。我参与管理的豆瓣小站【书评人俱乐部】，虽没有盈利，是公益性的免费赠书平台，但我们这一批十几个小伙伴，大抵用的是这种方式，每一件事情分项目，然后有各自的leader，为各自的事情负责，虽不说多有成效，但至少在生存着……

　　当我换第二份工作的时候，这里的小老板创造了一个很理想化的氛围，也是类似这种阿米巴模式，正在创业ing,具体有待考证……

　　但事实上，中国有中国的国情，这种模式并不是适合每一个大企业。举个简单的例子来说，为什么新浪微博成功了，但纵有QQ有很大的基数，但是腾讯微博确是死了。难道说马化腾就没看到市场的前景，其实不然，只是执行下去太难。你要说马化腾不懂这种项目管理的阿米巴理念吗？肯定不是这样，每个人都在自己的岗位上当螺丝钉地旋转，即使再有前景，庞大的企业也不容易存活。

　　企业的历史定律就是：小公司利用市场漏洞变成大公司，然后上市，拆分，兼并，最后或取代或破产，这是必然……套用政治常用的一句话就是“要根据国情去分析这种方法论”。

　　《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》读后感(五)：读《阿米巴模式》——工作游戏

　　读完了《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》这是今年所看的21部书。

　　说实话，《阿米巴模式》这本书挺枯燥的，完全就是一本教材。书里页数不多，但全是教条，一句轻松的话也没有，体现了日本企业家的那种一板一眼。不过当做CPA的后续教育来看还挺不错，因为本书可以看作是管理会计的一种实践。我考证时从来没有想过管理会计还能这么玩。读完之后，也就能理解为什么国家号召大家考CMA管理会计证书。好的企业家的确可以通过管理会计让组织脱胎换骨。书的序言里举了一个阿米巴模式在无锡创造的奇迹。京瓷收购了一家连年亏损的无锡企业，然后把一位中国籍的技术员召回总部培训了几个月，然后指派他担任这家企业的总经理。一年之后企业扭亏为盈，1年4个月后利润冲抵了前8年的亏损，在今后的两三年内人数基本不变利润却屡次翻番。企业人际关系空前和谐，一派生气勃勃。经营者是中国人，全体员工是中国人，土地也是中国土地，只是阿米巴经营的稻盛哲学在这里开花结果。

　　至于什么是阿米巴？阿米巴经营，是稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织。每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业的方式进行独立经营。制造部门的每台机器甚至每道工序都可以成为一个阿米巴。这是一种高度赋权的模式。

　　阿米巴经营有五大目标：第一，实现全员参与经营；第二，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；第三，实行高度透明的经营；第四，自上而下和自下而上的整合；第五，培养领导人。

　　首先是，全员参与式经营，也就是调动员工的主人翁意识。很多企业号召全员参与式经营，往往只是把员工作为一个信息来源或者是作为一个会议的旁听者。这两种方法都没有利用到员工的才智。而京瓷的做法是，三个人组成的阿米巴运营一台产值300万元的机器，和三个人组成的能卖50万菜的菜场个体户运维模式一样。调动智慧，群策群力，改善经营。京瓷有13000名员工，划分为1200个阿米巴，每10个人就有一个领导者，给予高度的赋权，从自己的阿米巴起，自下而上的对整个京瓷负责。

　　虽然整个企业打散，但是这并不意味着各自为政。恰恰相反，每个阿米巴都和其他阿米巴有高度关联。稻盛和夫通过管理会计重组了业绩的计算方式。把传统企业的产品导向改为市场导向。产品导向的公司认为利润是销售部门产生，先生产产品再进行销售，而成本在销售前就已经产生，而销售的职责是根据成本卖出高价。而京瓷的做法是，先进行销售，获取定价，在销售款中按比例拨付给销售佣金，剩下的货款作为制造部门的生产值，制造部门按照生产值压缩成本产生利润。而销售部门的佣金减去销售费用作为销售部门的利润。这样利润就在销售部门和制造部门之间进行划分。

　　基于这种生产方式，销售按比例拿佣金。那么降价导致的利润缩减会十分迅速的反应在制造部门上。此时制造部门有两种做法，一种是尽量压缩成本，另一种就是向销售部门施加压力，让他们卖得更贵些。这时倒逼制造部门和销售部门进行沟通。如果想要双赢，销售部门必须告诉制造部门市场上需要什么样的产品技术，而制造部门也会根据市场需求迭代有竞争力的产品技术。

　　这种价值链上的沟通并不局限于销售部门和制造部门之间，制造部门前后的加工链也被倒逼的不断沟通。因为划分至制造部门的利润，还要在不同的阿米巴之间继续分割。在京瓷，很多时候每一道工序就是一个阿米巴，都是利润中心。比如工序链是A-B-C-D-销售部门，销售部门获得订单120万，扣了20万销售佣金，那么D工序出产就是100万，D工序消耗材料和费用10万，D工序向C工序内部采购半成品80万，那么D工序的利润就是100-10-80也就是10万利润。以此类推，利润在各个工序间分割。

　　你可能会问这80万的D工序从C工序的内部采购怎么得出？答案是协商决定。京瓷奉行的定价策略是由阿米巴领导人根据本人意愿自行决定的原则。由于工序之间有纵向阿米巴采购，而每道工序也有很多横向阿米巴做供货。所以只要在组织内部进行市场化采购即可。同属C工序的甲阿米巴开价过高，就可以去乙阿米巴那里采购。京瓷不对内部进行无理保护，D工序要是觉得C工序全部开价过高，可以去公司外部采购，而C工序要是觉得D工序压价太低，可以把半成品销往公司外部。阿米巴之间进行市场化的竞争，这也是京瓷的宗旨，市场导向，价格只有经过市场检验才合理。

　　如果遇到实在价格谈不拢的情况，就由统管两个阿米巴的上级负责人进行调解。调解时要反复和阿米巴领导人沟通，直到双方认可为止，不能将价格强加给双方。一定要让他们明白是自己为自己负责。最好的方法是引导双方达成一致。由于双方的单位时间核算（之后会解释）的账目全部公开，可以以此作为依据调解。对不愿降低价格的供货阿米巴，可以让制造部门出示有关次品率的所有资料，告诉他还有可以改进的不足之处，只要在某某处压低成本，就可以提升核算利润。对于压低价格的购货阿米巴，可以指出供货质量的稳定。一切公开说话，让双方信服，明确各自努力方向。

　　阿米巴不是一盘散沙，恰恰是互相之间互为结合的双赢模式。整个价值链上的阿米巴互为影响，要想提升核算单个阿米巴的核算利润，就要相互融为一体。京瓷有一句话，销售保交期，制造接订单。这个思路是，A工序的变动，势必会导致D工序的变动，而D工序为了自己的核算利润，会提前去了解A工序的变动，并做好准备工作。这里共同的上级部门也很关键，类似于居委会大妈，不仅是信息传递者，还是调解者，指导者。总的来讲，就是在公司内部建立市场调控机制。

　　第二是，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识。这里就要提到阿米巴经营的核心——单位时间核算，也就是管理会计。稻盛和夫的思路是，每个人在家中都可以管好家庭财务，到了公司反而苦手，这就说明是制度的问题。所以京瓷抛弃记账会计，改用管理会计，用书中的话来说，就是“来自于现场的会计”。抛繁就简，全公司统用一个指标。

　　一开始，稻盛和夫用的指标是，单位产值核算，也就是上面所讲的核算利润。但是核算利润是一个绝对值，10个人的阿米巴势必比3个人的阿米巴产值多。于是，稻盛和夫为了全公司通行，把核算利润除以工作时间，提出了单位时间核算的概念。比如上面所说D工序的利润是10万，而D工序用了10个人，每人每天10小时，一周5天，就是100000/10/10/5=200元/每小时。把绝对值换算成了相对值，考核的是员工工作效率。

　　单位时间核算数值表示的不是一个阿米巴总共创造了多少利润，而是单位时间内创造了多少附加价值，它是衡量员工为公司这个命运共同体所做贡献的一个重要指标。在单位时间核算下，所有基层员工都有着明确的目标，也就是提高单位时间核算。提升单位时间核算只有三种简单方法，增加销售额，削减费用或者缩短劳动时间。在这个基础上，稻盛和夫力求会计核算的简单化，也就是收付实现制。每个阿米巴采购多少金额就按照多少金额计入费用，而不是会计准则的用多少算多少费用。这样让每个阿米巴都自行预估产能，而不会产生大量的仓库费用，尽量做到产销平衡。如果采购超标，势必会影响单位时间核算指标。

　　单位时间核算数值的本质目标除了让经营变得简单，还能带动全体员工的积极性。一味的开发潜力，比如两班制或三班制，此类强求无法令员工幸福。于是稻盛先生决定把经营内容展示给员工，让他们了解企业的现状，告诉他们这是你现在的成绩，凭这个成绩大家将没有饭吃，所以要加倍努力。于是所有阿米巴在月初就制定单位时间核算目标，它根据原有的实力基础上再提升一些。而对成绩良好的阿米巴，不会给予金钱奖励，只给予他们为公司做出卓越贡献的荣誉。这就像一场游戏一般，目标越苛刻，达成目标时的成就感就越强烈。就算规模很小的阿米巴，只要提高工作效率，照样可以比规模较大的阿米巴更出色。这就引发了各个阿米巴之间的竞争意识。这里要强调的是，工资不计入核算费用，因为这样会导致高工资的员工被踢出阿米巴。不过，单位时间核算必须保证高于平均工资。

　　单位时间核算同时还被引入了销售部门和管理部。销售部门就是佣金减销售费用除以单位工作时间。而管理部门没有产值，单纯考核费用。在管理部门考核费用的同时，管理费用也会根据收益原则分摊到各个阿米巴。

　　总的来讲，时间就是金钱，效率就是生命。京瓷就算在时运不济的时候，也不能降低生产效率。订单不足就把多余的人抽调出来，让他们去四周花坛打扫，清洁工厂四周的道路，组织员工开学习会。而留下来的员工继续保持高工作效率。在淡季维持盈利，在旺季抓住机会。

　　第三是，实行高度透明的经营。很多企业都吹嘘扁平化管理，但是扁平化管理是手段而不是目的。目的是进行高透明化的经营。扁平化组织有其固有的局限性，也就是管理宽度过广。实际上，京瓷的管理链并不短。而阿米巴经营的透明正是基于小组织的分散化核算。每个阿米巴都要独立统计销售额、费用和时间。工厂整体的公共费用以及总公司经费由各阿米巴按比例分摊，即使是仅有几个人的最基层，阿米巴也要分摊开部分费用。数字既可以一层层的分拆，也可以一层层的合并，整个公司最基层的情况就历历在目。数据甚至可以追踪到某台设备，因为制造部门的阿米巴领导人掌管的就是一台设备。并且就算是员工也能清楚的了解经营状况，因为整个阿米巴核算表公开。

　　要做到这点，就需要确保每个员工都知道业绩核算的方式，这样统计出来的数字才真实有效。京瓷的做法是每天安排三个晨会，各个晨会属于不同层级，每个晨会都会公布业绩表，并且确保每个员工都知道业绩的核算方式。哪怕是不起眼的橡皮手套，生产多少产品会磨损一个，每个多少钱员工都知道的清清楚楚，而且使用者本身也能亲身体会到浪费的核算造成的影响。甚至员工每人利息多少都知道的一清二楚，这些利息被分摊了多少到自己的阿米巴。

　　京瓷的晨会模式极具时效性，与其他公司月度总结的方式不同。每天晨会的单位时间核算公布都促使阿米巴不断的迭代效率。在晨会上不仅不断重复各项数据。各个阿米巴还要讲数据、贴数据、做笔记。相互的改进都在集体的注视之下。无论开什么会，关键是做到实绩一出来就立刻讨论并采用相应措施。如果把总结放到月末，可能员工只关注数字的好坏，而不是经营的内容，随便找个犯人出来批斗一顿了事。他们并不记得自己具体的细节是什么。

　　全员透明能使得高层看到每个角落的事，避免大企业数据失真，每个阿米巴也能知道其他阿米巴是不是在拖后腿。比如由于管理费用要分摊到制造阿米巴，那么管理部门就相当于被制造阿米巴们千目所视，要是浪费资源就会被制造阿米巴们千夫所指。管理部门名副其实的体会到自己是被制造部门养着。同时，每个阿米巴自己定下的月度和年度目标，对自己负责，由于结果和数据透明，所以靠辩解无法蒙混过关。因为在细节上有了其他阿米巴可以比较。

　　透明的数据是坚实的后盾。比如制造部门的阿米巴想要投资（购买）设备。那么，阿米巴领导人提出的设备采购就需要通多种现场数据模拟出盈利。各个阿米巴领导人对自己的决断负责，所以不会盲信技术人员也就是工程师的提议。而上级负责人只是作为顾问的角色。而销售部门想要申请增员，也要从年度计划和现有数据中进行查找相应依据。总之，一切凭数据说话。

　　而这些真实数据由现场推动，并非是财务部门和管理层纸上谈兵的产物，有着巨大的能量。它使得很多公司要三五年的发展计划，在京瓷只需要一年就可以汇编完成。举个例子，某个部门采用四道工序：注塑、挤压、切削和冲压。站在高层凭空很难判断其中的真实利润，想当然会觉得最新技术的注塑会带来利润更高，大力发展注塑。但是如果把它细分成4个阿米巴，差距一下子就显示出来，最赚钱的是冲压，而不是本来以为技术最新的注塑。原先人们觉得尽量采用注塑法，但是现在决定能冲压的用冲压。同时还发现注塑不赚钱的原因是不要在于模具树脂材料和作业的繁琐。把这些问题一一解决后，就总算把注塑阿米巴的核算提高到一个正常水平。而类似采用注塑还是采用冲压的抉择，就可以左右工厂的发展途径。

　　第四是，自上而下和自下而上的整合。人只有真正想做的时候，才有无穷的力量。所以稻盛和夫一直把事情交给真正想做的人去做。仅凭决策权的意志还远远不够，必须要把这种意志传达下去，将其转换为员工自身的意志，唤醒他们的斗志。

　　上面也提到京瓷热爱开会，而京瓷开的不是无效会议，举稻盛和夫自己主持会议的例子。稻盛和夫坐在会议室中央，而其他人按照扇形围绕着稻盛和夫，确保稻盛和夫可以与每个与会者1对1、面对面的沟通。稻盛和夫力求有言必行，要求与会者在大家面前公开承诺，然后实行。他畅谈梦想，引导反思，一定要彻底讨论到所有人信服为止。往往看似讨论浪费时间，却通过会议有了更大的收获。他认为，任何决策层都有相应的经营理念，这个理念一定要反复强调，直到被所有员工接受，达到决策层和基层的理念价值观共享。

　　不过这里存在一个很现实的问题，仅凭抽象的语言，员工很难理解，因为他们不知道如何把决策者的想法和自己的实际行动结合起来。而阿米巴经营既然把决策权下放给了现场，就会面临放任自流，失去对现场控制力的危险。单位时间核算这一指标就成了连接决策层和现场的纽带。阿米巴的单位时间核算加起来就是全公司的核算，只有这层据此做出经营判断，另一方面在员工看来，这也是决策层对自己工作成果的直接关注，这种感受可以大大激发现场的活力。

　　依据单位时间核算，制定年度计划时，并非管理层一言堂，而是由各个阿米巴组织向上报备自己的预算计划，并且力求每个月比上个月更进步。但这并不意味着最初制定年度计划时可以不切实际，领导人在计划时要考虑的多深入设定一个什么样的目标才是重要。无论上级还是下级，都是用发展的眼光看待能力，制定计划比追究结果更重要。整个公司一起制定出可行的计划，鼓励发挥最大潜力，而不是拍脑袋压迫员工。就算计划没有完成，基本上也就是员工说“很抱歉”，而上级回答“这也是没办法的事”，并没有特别拘泥于对结果的追究。

　　这里就不得不提京瓷的薪酬制度，作为终身雇员制的日式企业，京瓷没有职位津贴，纯粹按工龄发工资。实际上干多干少职位高低没有和金钱挂钩，有的只是荣誉。比起单位时间核算一直维持在7000日元的阿米巴领导人，将单位时间核算从3000日元提高到3500日元、4000日元的阿米巴领导人会因自己的努力获得更高的荣誉。本质是激励，而非奖励。

　　关于京瓷的企业文化，我举个例子。员工之间打招呼除了常见的“生产顺利吗？”还会用具体的数字，比如“出了多少万元的货”，而不是“出了多少个”。副厂长也会抓住一个负责人问“还差4000万吧”，负责人马上说出最新的数字，“不，是还差3800万”，这时候副厂长又对另一位员工说，“我刚才转了一下xx君的部门，恐怕完不成计划了，差的一部分就靠你们了，加油啊。”

　　第五是，培养领导人。很多企业说自己学不了京瓷的推托就是企业没有这么多人才储备。而对此，书里给了一个说法。把经营权下放给员工后，员工的成长惊人。一个普普通通甚至中学刚毕业的小阿飞担任一个独立的阿米巴之后，他的言谈举止越来越得体，出口就是怎么提高盈利、采取哪些措施可以提高效率。正是因为这个小阿飞之前并没有被表扬过，工作后自己的努力得到肯定，所以就越来越有干劲。一旦变成了经营者，任何人都有可能发挥出无穷的潜力。（这个小阿飞就好像是我啊，233333）

　　总之，阿米巴经营的最根本的目的是培养人才。通过把阿米巴的经营权下放给员工，源源不断培育出无数具有经营者思维的人才，从而避免随着企业规模的扩大而自身的大企业病。在京瓷，即使是20出头的年轻人，也可以成为领导人率领自己的团队。有时可能还要鼓励比自己年长的员工为达成目标而努力，而且遇到困难时也必须靠自己解决。

　　读书笔记就写到这里。都说稻盛和夫和王阳明很像，我大概明白怎么回事。王阳明总是在问自己：圣人处在我的处境会怎样做？而稻盛和夫总是在问自己：作为人，何为正确？

　　关于阿米巴经营在中国的实践，我觉得要解决一个问题。由于日企是终身雇员制，辞职后也很难找到工作，所以稻盛和夫纯粹按工龄发工资行得通。而我国一个部门领导如果只拿两年工龄工资，很可能被其他企业高薪挖走，因为我国的人才市场更具有流动性。之后会看看《阿米巴经营的中国实践》，看看怎么解决这个问题。