上一篇为大家介绍了《原则》一书中的生活原则部分，生活原则主要围绕的是“个人”，而本篇讲述的工作原则，则是关于“组织”。既然提到组织，达利欧创办的全球最大对冲基金——桥水，就要闪亮登场了。

起名桥水（Bridgewater），寓意是在不同区域之间架起桥梁。从汉字风水学的角度，桥代表连通，水代表财富。大佬不仅投资做的好，起名字也那么有水平。

对冲基金的行事作风一般都很低调，但再低调，也挡不住金子的光芒。桥水的优异业绩自然受到了媒体越来越多的关注，随着员工透露出的点滴讲述（实习或离职员工为主），大家突然发现，桥水竟然是一个充满了魔幻主义色彩的组织。

比如曾在华尔街广泛流传的一个故事是这样的。

有位投行高管慕名加入了桥水。某天中午她在食堂吃饭，秉持着八卦是人类社会进步的阶梯，她私底下向其他人评论了另一位同事。这在其他公司是很常见的事情。但是，当她放回餐盘，走出食堂，却发现公司的大屏幕上竟播放着自己刚才评论别人的录像。由于心理阴影面积过大，第二天她就辞职了。

除了对员工无处不在的监控，桥水内部的人际关系也存在着很多争议。无论是初级员工还是高管，经常互相之间公开指责，甚至有人因承受不住压力而崩溃哭泣。工作会议开成批斗大会是常有的事。

这下媒体就更来劲了，这么多有话题度的题材怎么能轻易放过。于是在加工和渲染下，桥水一度被认为是“邪教组织”。

其实吧，这也好理解。看过上一篇的生活原则，大家就知道，达利欧具备一些反人性的特质——享受痛苦、头脑极度开放等等。一般人是很难做到的。但在桥水，这样“反人性”的至少还有1500个。一群这样的人在一起工作，不被认为是邪教组织才奇了怪了。

舆论压力下，过去不怎么露面的达利欧也开始走进大众的视野，宣传桥水的文化和做法，某种程度上也是对谣言的解释回应。外界也因此得以窥见桥水的工作原则。

那么，桥水究竟是不是邪教组织呢？读完《原则》，我觉得一切的一切，得从“创意择优”说起。

1、一切围绕创意择优

如果要在桥水所有的工作原则中，挑选最核心的一点，那无疑是：构建创意择优的决策方法。可以说，所有其他的工作原则，都是从创意择优的基础上衍生出来的，是“一生二，二生三，三生无穷”的那个“一”。理解了创意择优，你就可以理解为什么桥水会有如此诡异的文化。

所谓创意择优，具体而言就是可信度加权。桥水的重大决策，既不是一人独断，也不是一人一票表决，而是根据每个人在特定事项上的可信度，可信度越高的人，他的意见就占更大权重，最后综合确定该决策是否通过。

“一般的公司里，很多决策或是以独断专行方式，由高层领导自上而下做出，或是以民主协商方式，由每个人分享各自观点，最终实施得到最多支持的观点。这两个决策系统都有缺陷。”——《原则》，瑞·达利欧

乾纲独断，在某些情况下确实可以提高决策效率。但在一些创造性领域，比如投资，你很难轻易判断一个想法就比另外一个想法要好，每个想法都有优缺点。更何况，桥水聚集了世界上最聪明的一批人，达利欧一个人说了算的话，也难免有些浪费智力资源。

人手一票，看上去很民主，而达利欧却认为，只要是个人就会有观点，但很多观点是一无是处甚至是有害的。让每个人就每件事都展开辩论，是在浪费时间。只有在这件事上有着较高可信度的人，他们的看法和分析才有参考价值。

请注意，是在特定事情上有较高可信度的人。那么很显然，问题来了：怎么判断某个人可信度是不是高呢？两个方面：

1）多次成功地解决了相关问题的人；

2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。

说到这里，创意择优机制所衍生出来的种种原则，以及桥水文化的重重迷雾，就要层层剥开了。

举几个例子大家就明白了。

试想，为了能让参与决策的员工提出有效观点，是不是得让他了解所有背景情况？那么，公司是不是需要保持极度透明，消除上下级之间的信息不对称？

为了评估员工的可信度，是不是得鼓励员工敢于表达不同看法？从不提意见的员工，公司怎么判断他在一件事上的可信度究竟有多少？而且，要提就得当面提，大家一起参与讨论效果更佳。背地里说，既无法对所提意见做出公正评估，也解决不了问题。

还有，为了记录员工可信度的依据，是不是得把所有会议录音录像？员工提出了某个观点，事后被打脸但拒不承认，岂不是又要扯皮？

所以，达利欧为了运作桥水创意择优的机制，真的是煞费苦心。

创意择优堪称桥水文化的基石。唯一例外的情况是，如果一件事有最终责任人，那么责任人可以推翻创意择优的决策，坚持自己的判断。毕竟围观群众站着说话不腰疼，真出了问题是责任人承担一切。

但是，达利欧自己从来没有朝着可信度加权投票相反的方向做过决策，他认为这样做是“傲慢无礼的表现，而且与创意择优的精神实质相悖”。

无论是创意择优还是责任人拍板，决定一旦做出，所有人必须服从。

2、极度求真和透明的文化

达利欧把机构看成一部机器，主要由两组部件构成：文化和人。先来说文化。

桥水的公司文化非常透明。为了消除信息不对称，避免部分人在决策时有信息上的优势，公司不会隐瞒任何员工理应知晓的事情。

例如桥水曾经打算剥离后台部门，并入纽约梅隆银行。这类事件的传统做法，是由双方高层讨论，等一切尘埃落定之后再告知员工。但在桥水，公司在准备阶段就将此事公之于众，让大家一起梳理问题。

“尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心，但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。”——《原则》，瑞·达利欧

这种极度透明的文化，还要求每位员工把所有的问题和分歧都摆在桌面上。绝不能心里反对，但不说出来。更不能在背后议论其他员工，要是被发现超过3次，就请出门右转HR处签字慢走不送。

在多数公司，下属如果公开指责上级，很可能被开除。在桥水正好相反。下属如果对上司的做法不满，但保持沉默，那么他就违反了原则。就连达利欧也被员工写邮件批评过，说他在会议上的发言准备不足，内容杂乱无章。

桥水之所以鼓励这样做，也和可信度加权有关。如果产生冲突总是上级说了算，下属不能指出上级的问题，那么级别越高的人，在各个方面的可信度权重就越大。发展到最后，就变成了达利欧一个人独裁，这又违背了他设计创意择优的初衷。

可以想见，在桥水，人与人之间的冲突是家常便饭，但这种冲突并没有恶意，每个人都是为了促成公司极度透明的文化。

“回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。”——《原则》，瑞·达利欧

就像生活原则中的痛苦+反思=进化，冲突也能带来个人的进步，前提是不要让自尊心成为阻碍。在桥水工作，一定要“绝对理性”，不然就很容易被汹涌而来的各种批评所压垮。

当然，桥水的极度透明并不等于完全透明，有些事情仍然是保密的。比如涉及个人的健康或隐私、重要交易的时间节点等。此外，极度透明是指桥水内部，如果员工对外泄露了公司机密，那就属于违反职业道德的范围了。

3、用正确的人，正确地用人

说完了文化，再来看人。

桥水的离职率和它的业绩一样领先于同行。仅考虑新员工的话，前18个月的离职率是30%，大部分都是因为无法适应桥水的文化而离开的。桥水员工的普遍评价是：要么很适应，要么很排斥，没有中间地带。

因此，桥水在招人时，最看重的是价值观。只有那些认同桥水文化的人，才能承受住在桥水上班的精神压力。其次考虑的才是能力和技艺，因为后两者都可以培养，而价值观根深蒂固。

“帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。”——《原则》，瑞·达利欧

对新员工而言，《原则》就是他们的红宝书，其中的每一条都应该烂熟于心。每隔一段时间，公司会对员工进行测试和考评，根据他们在工作中表现出来的优缺点，派发新的任务。如果有必要还会调整岗位。

达利欧设计了很多工具来确保创意择优。其中一个称为“棒球卡”，用来记录员工各方面特质的评分。这些特质总共有100多个，包括头脑开放、战略思维、结果导向、自我驱动、时间管理、抽象思维、善于激励等等。根据工作中的具体表现，这些评分会不断更新，从而帮助大家更准确地了解每个人的优劣势。

有了这样一套员工大数据，一方面可以根据员工的特点，安排最合适他的岗位。另一方面，也是创意择优过程中的重要参考。假设某员工有不错的战略思维得分，那么在制定大方向的问题上，他的观点的可信度就比其他人更高。

另一个常被提到的工具是“集点器”。桥水开会的时候，所有人都会拿着一个装有该app的ipad。每位员工可以实时地给其他同事打分，也能看到别人对自己的打分。打分基于发言或者提问，满分为10分。员工需要从100多个特质中选择最相关的进行评分，并附上简短的理由。集点器的分数最终会归集到棒球卡中。

桥水每周都会开一次“这星期世界上发生了什么”的会议。有次在会上，一位员工提出，中国经济增速的放缓会对全球的供需格局造成巨大影响。达利欧打断了讲话，并问他，你是想告诉我一个推论还是猜测？这人回答是他的猜测。达利欧说，“我不建议这样做。你有草率下结论的倾向，我们之前谈论过这个问题。”于是，这位员工只好放弃阐述，并表示回去再做一些仔细的测算。

透过这件事可以看出，棒球卡确实起到了作用。该员工在严谨推断方面的特质，评分应该较低，所以达利欧才会特别关注这个问题。

归根到底，公开评分也是为了员工能够不断进化。达利欧认为，员工应该与较低层次的自我竞争，而不是员工与员工互相竞争。如果经过会议上的提醒，此君以后每次下结论前，都能考虑清楚结论的依据，那他就成功实现了“痛苦+反思=进步”。

“对我而言，如果你回顾一年前的自己，而没有为自己所做的傻事感到震惊，就说明你还没有吸取足够多的教训。”——《原则》，瑞·达利欧

判断一家企业的文化是否优秀，关键看员工能否和公司一起成长。如果员工和企业之间不是在相互促进，而是在相互博弈，那就很难走得远。

4、充满争议的工作原则

桥水的工作原则，其实和达利欧的生活原则是相通的。生活原则中提到，一个人要不断进化，就必须做到头脑极度开放，意识到每个人都有思维盲点，不能固执己见。

对于个人来讲，头脑开放无疑是一个很好的状态；但是，一旦牵涉到组织，牵涉到人与人之间的互动，复杂程度指数级上升。

反对的声音把桥水看成是达利欧的“社会实验”，只有没有感情的机器才能完全适应这种文化。但人毕竟不是机器，人会有情绪，尽管达利欧在解码经济这台机器上取得了巨大成功，但把人当成机器来解码并数据化，忽视人的感性因素，未必能行之有效。

人要比机器复杂得多。员工为了适应桥水，在摄像头无处不在的公司内部，会按照要求当面指出他人的问题，并客观对待他人的批评。但是，下班之后呢？如果员工下班之后和朋友在背后议论其他同事，算不算违反了工作原则？

在桥水无法监控到的地方，员工可能表现出不同的行为。这就导致，“棒球卡”里的数据也许存在失真，某些方面的打分不一定能反映真实情况。

而且，未来至少存在两点不确定因素：

1）没有了达利欧，桥水的文化是否能持久。达利欧一直没有找到合适的接班人，从前比尔·盖茨的副手，到前“iPod之父”，再到前美国陆军游骑兵，显然在个人色彩浓厚的桥水，找到一个合适的CEO比找一个合适的CIO（首席投资官）要难得多。

2）基金业绩差的时候，是否会出岔子。业绩表现好，员工待遇也就差不了，很多不太适应的适应一段时间也就适应了。业绩走下坡路的时候才是真正的压力测试。

5、尾声

有意思的是，我问了周围10个小伙伴，9个都觉得自己指定能适应桥水的文化。显然这与桥水30%的离职率不符。

我想了下，桥水文化之所以那么吸引人，可能就在于它的做法与多数人所在的公司完全不同，甚至是完全相反的。但是，桥水的做法又恰恰是站在了每一位员工的角度，赋予每个人独立思考的权利。

达利欧自己也承认，他没有听说过有哪家公司拥有和桥水相同的文化。除去一些工具（集点器、棒球卡等）操作上的难度，最大的难点是，很少有创始人能做到像达利欧那样头脑极度开放。

达利欧在赋予员工权利的同时，牺牲的其实是自己的权利。创意择优削弱了他在决策时的话语权；极度透明使得高层失去了信息优势；极度求真又让上级毫无权威性。

但只有这样，才能让个体获得最大限度的成长，让集体做出最接近真相的决策。

最后，回到开头的那个问题：桥水究竟是不是邪教组织？书里有一段话给出了完美的回答。

“桥水能取得成功，恰恰是因为它走到了狂热轻信的反面。一群拥有共同价值观的人（这是个极佳的情况）与一群盲目狂热分子（这是个可怕的场景），二者之间有本质的不同，关键看有没有独立的思考。盲目狂热群体要求无原则的服从；而独立思考并挑战彼此的观点都是与盲目狂热背道而驰的行为，这也是我们在桥水的核心做法。”——《原则》，瑞·达利欧

通过上下两个部分，《原则》这本书就讲到这里，希望能为大家带来一些启迪。按达利欧的计划，《原则》还会有第二册，包含另外两个部分：经济原则和投资原则。不用多说，此等武林秘籍一旦面世，妥妥居家旅行商务送礼必备之选。

让我们一起期待大佬的终极之作。