【本书导读】

如果你的企业：想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”；需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术；想建立一个“平台型”或“生态型”组织；没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”；涉及多类性质不同的业务协同；需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务；既需要线上，又需要线下；需要对一个传统行业进行“数字化”转型；需要全国化，可能也需要国际化；涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。那么，你的企业实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。本书以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。

本书所探讨的内容对组织领导者、组织专业工作者有所启发。

【作者介绍】

房晟陶 首席组织官创始人、龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官、宝洁（P&G）原人力资源高级经理、哈佛大学神学院神学研究硕士、INSEAD MBA、清华大学机械工程学士。25年来致力于研究组织、文化及领导力。既有企业内部工作经验，也有多行业的咨询经验；既有100强外企经验，也有长期的民企经验；既有高管经历，也有创业经历。有农村、城镇、小城市、大城市、美国、法国、中国香港的生活、学习及工作经历。目前，创办“首席组织官”，致力于“赋能领导团队，成就美好组织”。

左谦 首席组织官联合创始人、龙湖集团人力资源部原副总经理、北京大学环境地理学博士

樊莉 首席组织官合伙人、宝洁（P&G）原人力资源总监、四川大学企业管理硕士。

【精彩摘录】

第一章 组织与美好组织

1、对美好组织的向往

在“组织”这个维度上，每个企业的用户都是相同的：其员工及利益相关方。每个“组织”都要面临这些员工及利益相关方的评价。“组织”比较好，员工就更多地贡献力量，服务的时间更长。反之，他们就可能出工不出力或者“用脚投票”。

从企业方来讲，没有“美好组织”，就难以实现竞争力的转型升级。从员工方来讲，“对美好组织的向往”就是“对美好生活的向往”的重要组成部分。下一个时代“美好组织”的标准有三条：第一条是个人充分发展；第二条是能产生知识进步和技术创新；第三条是不作恶。

什么是组织的透明？对于员工来说，关键是用人导向及标准的透明、人事决策流程的透明、组织设计意图的透明、价值观行为要求的透明等。不透明的组织就是在提倡丛林法则。丛林法则是基于蛮力的弱肉强食和原始竞争，与个人充分发展加上知识进步及技术创新所需要的氛围是格格不入的。

生命力原则就是要实现混乱与秩序的平衡、矛盾与和谐的平衡、模糊与清晰的平衡。组织可以强调透明，但不能把组织变成温室，回避必要的良性竞争。企业家如果在价值观层面没有自己的定见，而是寄希望于通过各种管理技巧去建立一个美好组织，那就是沙上建塔。

2、什么是组织？

“组织是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统。”组织的七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。

组织是把“任务/事”组织起来。运营是什么？运营就是把事情合理有效地组织起来。可以说，运营就是组织的骨骼及肌肉系统。组织很重要的一部分是由很多有社会需求的人组成的，组织是个社会系统。一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性，然后才考虑内部整合性。

大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题，而是因为它们根本看不到自己的问题。

在领导团队中建立组织方面的“共同思维模式”，即“共同语言”，能够提高领导团队看待组织问题的系统性，有助于将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好。

第二章 组织创业及创作：首席组织官及系统负责人

1、什么是首席组织官及系统负责人？

大部分企业的首席组织官都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。首席组织官的具体职责是领导组织规划、输出组织策略、调动资源共同进行组织创业及创作。

“组织创业”强调了组织建设的艰苦性及自我突破性。尤其是“从团伙到组织”以及“组织升级迭代”这两种情况，都需要强大的创业精神。

“组织创作”强调了组织建设的创新性以及艺术性。现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。这种情况下的组织建设需要很多创新和创作。

首席组织官的功能和责任就是把一帮人高效地组织起来，其具体的任务就是“建立或者迭代组织”，其“客户”就是本组织的全体成员以及利益相关方。

2、组织系统：用“系统之眼”看组织

若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。

遵循“相互独立，完全穷尽”的原则，即系统之间相互独立，各个系统加在一起又能包含组织的各方面。把组织系统分为四类十个系统：人才及知识系统（人才选育用留系统、知识进步及技术创新系统）；任务协同系统（战略协同系统、组织结构及决策系统、绩效管理系统、全面回报系统、信息及数据系统）；文化管理系统；组织进化及领导力系统（组织进化更新系统、组织管理实施系统）。

3、系统负责人方法论

系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对“功能”的职责。

组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时，他才可能以无我成就大我。以工具主义的态度去对待人及组织走不远。企业最终是人的平台。

系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人（尤其是每个领导）都成为“斜杠青年”：既是某个业务环节的负责人，也是某个组织子系统的领导人。无论是总部的人还是一线的人，无论是前台、中台的人还是后台的人，都可以成为系统负责人。

4、“化系统为产品”及创新型组织形态

如果你能以投资的心态选定一两个战略性组织系统，持续投资，假以时日，组织就逐渐有模样了。升级迭代组织的时候也是这样，在一两个组织系统上取得改进，然后升级迭代相关的系统。

为什么要用投资眼光呢？这是因为任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的关注及投入。投资就有风险。风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机等。

“系统性”很多时候是系统设计者自己的需要，而不是用户及客户的要求。客户需要的是解决问题，而不是“系统性”。传统的系统负责人倾向于假设系统的用户不具有自生长能力，所以要设计一套严密的系统，降低对他们的能力要求，顺便也带来了控制。

第一章 建立组织的手法及策略

1、建组织要先to B再to C，先“公正”再“仁爱”

这里所说的to B和to C，用在组织发展中，更准确的表达是“对群体”和“对个人”。

偏to B的人，一般会先小人后君子，如果在to B的层面没有默契，就不会发展个人关系。对他们来说，“公共规则”先于“个人感情”。to C型的领导特别喜欢把问题都归结为人的问题，而不去反省流程、机制、系统的问题。于是，形势好的时候把人捧上天，形势不好时把人砸进地下三尺。

从政治视角看，组织是博弈及权力制衡，所以要先进行公司治理再进行人员管理；从社会视角看，组织就是信仰，所以要塑造共同的价值观；从工程视角看，组织就是系统，所以要规划功能，梳理流程，建立机制；从法律视角看，组织就是规则和强制，所以要建立制度和监督执行。

专业能力、系统能力、创业精神三者结合起来才能创造价值。创造价值才是专业。

2、野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由

比人数的野蛮成长可怕得多的是，一个公司从来没有认真、深入地研究几个人数众多的典型岗位的特质要求、任务要求、价值观要求，更没有认真、深入、动态地研究一个组织单元的运作规律，然后就在那儿以野蛮成长为由原谅自己在组织建设上的各种不足。

组织也是由若干组织系统构成的，虽然没有那么整齐划一的发展规律，但不同的组织系统确实可以有阶段性重点。选择对了，建立组织的工作也会事半功倍。

组织能力建设策略。如果用一个公式来表现：组织能力=f（人才，文化，系统，工具/设备/AI，X）。对于本公司，要想在下一个周期中取胜，组织能力建设的重点要素是什么？是人才、文化，还是系统？或者是工具/设备/AI？经历了起伏之后，企业的领导层会对关键要素的排序以及如何组合（即如何设置这个F函数）有更清醒的认识。

我们试着把组织方面的方法论分为五个层次来构建一个简单的“神经网络”，如下图所示。组织方法论的层数（layers）不一样，你处理组织问题的“神经网络”（neural networks）的结构就不一样，由此产生的“算法”（algorithm）自然就不一样。

3、组织类工作的闭环

组织类工作的闭环长什么样？极简地表达一下：从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法，这就是组织类工作最全面的闭环。

如果想要突破，解决的方法就是深入到能力/原则，到系统，最后直到习惯。对组织类工作闭环的理解和感悟是个循序渐进的过程。在基层的时候，一般只能参与到行动层面；中层会实践到结果/行为层面，并开始对能力/原则、系统有所感悟；在中高层的时候，对系统应该有了深入的理解，在实践上应该已经到了能力/原则层面；高层人员一般都会实践到系统层面，理解到习惯层面；对于一把手和核心领导人，如果能实践到习惯层面，领会到集体无意识层面，他们本身就是公司的核心竞争力了。

习惯加上集体无意识，才是文化的根基。没有一个深厚的根基，表面的东西很容易退化。对于重要的组织类工作，企业的核心领导人要不断提高建立系统、塑造习惯，甚至是察觉及改变集体无意识的能力。只有这样，他们才能塑造一个生生不息的文化和组织。

4、建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命”

人才选育用留系统的功能及目标可以这样来描述：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；有竞争力的中、高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。

不培养自己的“被领导力”及“被管理力”。找了很多牛人、新高管，但自己不愿意被领导、被管理，非得自投、自编、自导、自演。这样的话，到最后只能留下一帮跟班，形成不了真正的领导团队。

第一章 “真高管”与组织

1、从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”

“真高管”对应的是“伪高管”。“伪高管”有两种：第一种指的是虽然职位上已经是高管，但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人；第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。

进退两难是很多企业领导人、高管的普遍状态。明显的原因是能力焦虑。能力焦虑就是，对于该做什么非常清楚，但是在能力方面有肉眼可见的差距。过去行之有效的方式方法好像一下子都失效了，不仅没用，甚至还是障碍。不大容易看出来的是存在焦虑。什么是存在焦虑？就是自己是不是在做着自己认为有意义、自己喜欢的事情。也就是说，该做的事情是不是想做的事情。即使对于该做什么非常清楚，但如果不是自己认为有意义的事情，你就不会真正提起精神去改变自己。

实际上，如果要选择“进”的话，该做什么、该怎么做，这届中年人自己都知道得很清楚。他们缺的不是潜力、自知、智慧、良师益友。他们很多时候缺的是心力、愿力、勇气。

对于中年人来说，重新出发的目标不应该是夺回青春，而是要找到那种“从心所欲不逾矩”的自由。关键在于让工作及生活与自己的使命、愿景、价值观充分融合。做与自己的使命、愿景、价值观相匹配的事情，过与自己的使命、愿景、价值观相匹配的生活，那才是真正的酷，从心所欲的酷。

2、高管发展的难点“心”与“灵”

一个“全人”的能力至少可以来自体、脑、心、灵，或者说是体力、脑力、心力、灵力这四个方面。

心与灵如何区分：灵更偏重于自己与“更高的力量”之间关系的问题；心更偏重于自己与其他人之间关系的问题。灵力产生的是信仰和坚定的爱；心力产生的是真诚和温暖的爱。

对于公司来说，如果说脑力的结果是战略、模式、系统的话，心灵之力的产出就是使命、愿景的凝聚力和生命力以及价值观的系统性。

一个公司要想从团伙发展到组织，其中一项重要的任务就是在高管团队里面建立园丁的功能并创造生成性的环境。这个园丁功能可以有个明确的角色承担，也可以由多个有园丁能力的人共同承担。同时，必须注意，创始人兼CEO永远都是园丁功能的重要参与者。

3、要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要

外聘高管成活率低的问题首先定位为“组织进化更新”问题，然后才是个招聘和融入问题。第一方面：要想让外聘高管成活率高，其实创始人兼CEO的进化和成长更关键，而不是外聘高管本人的适应和调整。第二方面：组织评估与组织设计。

一个创始人/CEO、一个组织，如果想在不改造自己、不改造现有组织的前提下，通过外聘高管去取得不一样的结果，这种期望有点不靠谱。

任何一个想做强、做长的公司，都得解决“德才兼备的将才”如何源源不断地产生的问题。什么是既要、也要、还要？既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统，还要塑造价值观。

完成当期业务目标，需要的是专业能力、操作能力。建立流程/机制/系统，需要的主要是管理能力和全局视野。塑造自己以及所领导的组织的价值观，需要真正的领导力。专业能力、操作能力、管理能力和领导力，加在一起才是真正的“将才”。

第二章 文化塑造与组织

1、如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了“中三路”

如何塑造文化？上中下三路法。“上三路”指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；“中三路”指的是经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准；“下三路”指的是仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。

决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的；决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本；好的决策就是决策成本最小而效益最大；当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。

素质能力又可以分为通用素质能力、职能素质能力、岗位素质能力、高层领导力等。这其中，通用素质能力及高层领导力与使命、愿景、价值观和经营管理原则的关系最为紧密。

总结一下：“中三路”中的人员能力标准，尤其是其中的通用素质能力标准以及高层领导力标准，对于塑造文化起着关键性的作用。“上三路”中的使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划，以及“中三路”中的经营管理原则，必须非常具体地体现在人员能力标准上。如果没有这个血肉联系，公司想要塑造的文化就是空中楼阁。

2、文化就是“标准”

文化就是普遍的行为+共同的理念。所有企业要去塑造的“共同的理念”都差不多，无非就是这四项：追求卓越、实事求是、以人为本、信任。

埃德加·沙因教授把文化分为了三个层次：①外显的人为事物，包括组织结构、政策规定、员工行为；②表层的价值观，反映在战略、目标、运营方式、决策方式和管理风格中；③核心的基本假设，它看不见，但驱动着组织成员，反映在组织成员的行动中。

文化就是普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设。一个企业的文化，就是由这样的一个个具体的标准凝聚而成的。这些标准不仅涉及“行为”层面。标准至少已经包括“行为”背后的“理念”，也会触及“假设”层面。所以它已经包括了全面定义的大部分内涵。

3、你的公司有没有打动心灵的组织愿景

一个好的企业愿景，除了规模、市值目标之外，至少还要考虑这样一个关键问题：你是否能为员工和社会贡献一个优秀的组织？

要想让组织愿景有生命力，它必须有作用于心和灵的非理性力量。打动心灵的组织愿景，在当下是优秀文化之共性，在未来是优秀企业的刚需。

我愿，我能，我们一起。希望每个创业者都能找到打动自己、打动员工、打动利益相关方的组织愿景。

第一章 人力资源管理与组织

1、HR必须懂业务吗？这件事得有三个前提

第一个前提是，业务中高层得自己先多懂点业务。第二个前提是，让业务中高层先多懂点组织，再让HR去懂点业务。第三个前提是，让HR自己多研究点组织。

建议企业的做法：① 让业务高层懂组织远比让HR懂业务重要；② HR高层及人力资源专业中心人员必须懂组织，要把它当作一个专业来研究；③ 在业务上，HR高层以及HRCOE人员必须懂得发展战略、竞争战略、运营战略的大逻辑。

2、人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药

民营企业的核心任务不在于人力资源，而在于组织；其工作性质也不是管理，而是创业及创作；组织应该成为统领人员及文化的中心工作；建立组织的障碍在于首席组织官的功能缺位以及建立组织系统的能力缺失。

“人力资源”这四个字太容易让人望文生义，让人觉得“人力资源”就是做“人”的工作。“组织能力”远比“人才”丰富。机器设备、工具以及应用场景越来越多的AI即人工智能，都是组织能力的重要组成部分。“人才”背后的流程、机制、系统也都是组织能力的关键组成部分。

人力资源工作，更主要的是一项to B（对群体）的工作，而不是to C（对个体）的工作；更重要的是一项管“能力”的工作，而不是管“人才”的工作。人力资源部太容易有to C的误导，太容易有只重视“人才”的倾向。

3、人才最重要？注意不要被误导

企业成功需要的是能为客户创造价值的组织能力。什么是组织能力？用一个简单的公式来表述：组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）。在这种情况下，如果一个企业仍然还仅盯着人才，可能已经又先输了一招。

有眼光的企业家，要抓住“组织能力”这个视角，更多投资于组织。投资于组织能力不会像招募人才那样很快就有可见的成果，但一旦成功，组织红利会更持久，组织竞争力会更难以被复制。当然，最理想的当然是“两手都要抓，两手都要硬”。但以哪个为主？以投资于组织能力为主线；能发展组织的人才才是一流人才；人才红利正在迅速衰减，组织红利是新的竞技场。

4、组织思想和组织方法论

从四个角度去定义企业组织：政治角度（组织是权力关系及强制）、经济角度（组织是增值及效率）、社会角度（组织是个故事及信仰）、工程角度（组织是个系统集成）。综合来说，“企业组织”的定义是：为实现特定目的而人为创建的社会系统。

如何建立或迭代一个企业组织？核心方法论就是“组织创业及创作”。由六个部分组成：首席组织官（COO）、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术。这六个方面都是“组织创业及创作”需要做的关键事情。

【读后随笔】

这些年，我在服务企业时，企业创始人或经营团队说得最多的就是组织问题，不少企业出现了“一群优秀的个人”与“一个低效的组织”并存的情况。很多企业的组织体系已经阻碍了企业的快速发展，书中作者用一句话总结了中国民营企业的人力资源部普遍现状“承人力资源之名，行人事行政之实，避组织建设之重”。

企业经营活动中出现的很多问题，不论是流程、制度、人才、文化等等，都应该用系统思维来分析和决策。当今这个不确定的时代，企业组织能力强弱将直接决定着企业是否能更强、更好、更长久。企业能否形成有功能的组织系统，是公司所倡导的使命、愿景、价值观和经营管理原则是否真正落地的最重要标准。

本书系统地介绍了组织的四类十大系统、组织能力建设策略和组织方法论，针对企业发展出现业务需求和组织能力脱节、组织活力不足、企业文化空洞、团队无法支撑战略落地等现象，通过“系统能力+法治精神+变革艺术”三个方面推动企业从团队到组织的蜕变。

2021年3月20日 辛丑年二月初八 【春分】 上海

（老黄的读书笔记 第157篇）