《全数字化赋能》是一本由(英) 迈克尔·韦德 等著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58元，页数：276，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《全数字化赋能》精选点评：

　　● 都在讲数字化，那么有一个问题，数字化到底是哪个层面上的东西？《企业数字化》和《数字化转型中的企业进化》简单而粗暴，直接把数字化和信息化画了等号，把数字化作为信息化的新阶段。《数字蝶变》则深邃很多，没有沉溺在信息和数字的技术范畴内，从信息与组织的关系入手，抓住信息化和数字化围绕管理展开且为管理服务的深层逻辑，得出数字化等同于管理的数据化的结论。接着上边的逻辑，这本书在信息与组织的关系之路上走得更远，信息为管理服务，那么管理又是为什么服务？答案是管理为企业服务，那么企业又为什么服务？答案是企业应该为客户服务，道理也很简单，没有客户的企业就没有存在的可能。所以可以得出结论，信息化也好，数字化也罢，都应该为客户服务，说的再直接一点，企业的数字化应该着眼于为客户创造价值。（后文见书评正文）

　　●对于一个看商业书籍就串行的人来说，觉得能看完就非常不错了。get了很多案例

　　●定位虽是企业管理者，但其实读来还是挺不错的，尽管全然外行，确也有蛮多的思考借鉴。

　　●读完没感觉

　　●思科对于数字化转型的理解，不由得让人好奇，书中不可避免出现了思科的产品，比如网真。总体而言，和其他数字化转型的书籍有差异，特别是提到的感知，决策，执行的阐述让我大开眼界。有收获。

　　《全数字化赋能》读后感(一)：自成体系的从问题发现分析到方案设计实施的方法论案例

　　有天中午想起诺欧的论文题材是最近一直有所感触的数字化背景下下的技术风险管理，就去京东搜有关数字化企业转型的书籍，其中之一就是这本。源自思科与洛桑管理学院的学术合作，通过企业调研确定的数字化对企业的影响，模式和战略应对。虽然和想象中有所偏差，但从另外一个角度提供了框架性的思考方法。 首先是数字化对行业影响的判断，引入了数字化漩涡的概念，漩涡虽然会有中心和边缘的差距，但是其中的吸力和变化会带来不确定性，通过访谈近千家企业对行业所受到的数字化影响按照投资，时间，方法，影响四个维度对12个行业进行了排序，悖论在于数字化技术应用的越广泛，受到的影响越巨大，技术产品和服务行业，媒体娱乐业，零售业，金融服务业，电信，教育，依次受到影响，目前受影响不大的可能就是石油天然气和制药行业了，不过制药这个行业列入最后可能面临着巨大的争议。

　　数字化对商业模式的影响，从成本，体验，平台三个维度结合《商业模式新生代》理论，总结出15种商业模式。 从传统的价值链分析，数字化转型关注的是价值本身，价值主要是对客户的价值主张，作者通过数字化转型的价值调整与颠覆式创新之间的关系，引入了两个概念，价值吸血鬼与价值空白地带，价值吸血鬼是创新者通过对价值的成本，体验，平台三要素的利用，鲸吞成功企业的疆土，对百亿市场因百万利润就发起屠杀式攻击。当然，我们也逐渐发现，巨型数字化企业企业也在利用成本，体验，平台的组合优势发现价值空白地带，而开疆拓土，这一幕阿里，腾讯，华为无不彰显所过之地寸草不生的战略野心，没有反垄断的制约，中小企业生存空间会被无限挤压。

　　在给出的战略应对中，提出收割，撤退，颠覆，占领的模式，和波士顿矩阵的明星（占领）、金牛（收割）、瘦狗（撤退）、问题（颠覆），倒有似曾相识之感。只不过波士顿分析的是市场，本书分析的是数字化商业模式竞争应对而已。

　　做到数字化转型的价值吸血鬼和价值空地的战略应对，需要做到超强的感知能力，明智的决策能力，快速的执行能力，读到这里两个联想，一是和人的认知，思考，行为的关联性，另外一个是技术创新的方向，物联网与大数据、人工智能、机器人（自动化）。

　　作者逻辑自洽的从基于调研的方法问题发现，分析给出模型，针对性提出创新应对方案，并进一步给出实施指南的模式值得学习，倒是写论文的好方法。

　　《全数字化赋能》读后感(二)：全数字化旋涡

　　本书是思科与瑞士洛桑国际管理发展学院发起的一项5年数字化领域的专题研究第一年的成果。全文探讨的是在创新技术之下对传统企业的冲击，及应对之策。坦率讲，这本书取了一个吸引眼球的名字，全文框架和思考点依旧比较传统。在前沿理论探讨与转型执行上存在着一定的摇摆，建议后续的读者可以把重心放在第一部分，即创新技术对全行业的颠覆。

　　未来企业的竞争格局应该是千变万化的万花筒，而不是泾渭分明的棋盘。创新技术，或颠覆型新企业改变的并不是传统的价值链，而是对客户价值的一次重新定义。企业的客户价值有三大类型，即成本价值（降低终端客户获取产品或服务所需付出的成本）、体验价值（为客户提供更多便利条件、使用场景或控制权等），及平台价值（一种能够实现整体效能大于各部分效能之和的方式连接产生的网络，形成赢家通吃的格局）。第一种价值存在5种场景，即免费/超低成本，买家集中，价格透明，逆向竞拍，基于消费者的定价。第二种价值存在的5种场景，即客户做主，定制，即时送达，华繁为简，自动化。第三种价值存在的5种场景，即生态系统，众包，社区，全数字化市场，数据协调者。颠覆者对传统企业的威胁在于，它全新的商业模式契合成本价值、体验价值和平台价值，以此为客户创造巨大的价值。

　　目前颠覆者表现的两种形式，价值吸血鬼与价值空地。前者在于以一种突破的商业模式快速侵占传统市场，并且会缩小市场总体的收入或利润，多体现为创新企业对传统企业的冲击。后者可能通过创新商业模式颠覆传统格局，并创造利润的市场机遇，创新企业、传统企业均可以借此逆袭。价值空地可能存在于相邻市场、全新市场或现有市场。它只是暂时的，如果企业在把握先机之后，未能快速的实施组合式颠覆，机会可能会稍纵即逝。

　　在应对颠覆者的战略上可以采取四种，收割、撤退、占领、颠覆。收割，即制造壁垒，依赖现有企业的客户、合作伙伴、监管机构、舆论人士和资本方的优势，减缓颠覆者的竞争步伐，并从受影响的业务中最大限度的获取价值。撤退即结束核心业务，选择竞争波及较小的业务，战略性防御。颠覆，即摆脱提供商的固有角色，全面分析来断变化的客户需求，重组成本、合作模式，提供客户一种新的体验。占领则是延长占有价值空间的时间，成本、体验、平台3大价值的组合创新。

　　新技术、新商业模式固然会颠覆传统，但其实新旧企业均是围绕客户需求在组合，客户的需求本质是不变的。企业存亡的核心仍是时刻洞悉客户需求。

　　《全数字化赋能》读后感(三)：纯阳书评第336篇《纯阳子说数字化之三》

　　前面两篇文章已经说清了数字化的本质、数字化和信息化的逻辑关系，所以这篇文章重点探讨另外一个问题：既然数字化已经来了，是不是所有企业都应该开始着手开展数字化工作？尤其是不少信息化水平比较低的企业，是不是抄个近道，放下手头的信息化建设，来个跨越式发展，直接上马数字化项目？从本篇开始，我们将开始探讨这个问题。

　　抽象的问题其实是没有答案的，即使有答案，也是错误的答案，所以还是没有答案，为了能给上边这个问题找到一个好答案，我们有必要先把上述这个抽象的问题具体化一下，然后再在具体情境中为其找到有意义的答案。

　　按照这个思路，我们从企业信息化水平和数字化冲击程度两个维度对企业进行具象化填充和分类剖析，企业被划分为四类，分别是信息化水平低、行业数字化冲击程度低；信息化水平低、行业数字化冲击程度高；信息化水平高、行业数字化冲击程度低；信息化水平高、行业数字化冲击程度高。下面我们逐个剖析：

　　第一、信息化水平低、行业数字化冲击程度低，企业应稳扎稳打，着眼双化，着手信息化。

　　在这波数字化浪潮中，行业属性不同，数字化冲击程度也不同，比如石油、航运等行业相较于出版、传媒、通信等行业，现有模式稳定性更高一些，受到的数字化冲击力度更小一些，出现的颠覆力量也更弱一些，这个行业颠覆前的太平日子会更长一些。在数字化冲击程度低的行业中，信息化水平比较低的企业暂时还不会遇到模式颠覆所构成的打击，当前挑战还是主要表现为现有模式下竞争对手的冲击，所以当务之急还是通过信息化实现当前模式下的管理优化。

　　考虑到颠覆只是来的晚一点，并不是不来，是迟早要来，所以企业应该在开展当下信息化建设时要有前瞻性，着眼双化，着手信息化。做到左眼盯着信息化，右眼盯着数字化，积极利用信息化水平低、历史包袱轻、旧系统老系统少的优势，将眼前信息化建设与未来数字化规划贯通起来。抛弃传统的信息化建设模式和惯常作法，积极采用兼容数字化的新方式做好信息化建设阶段的系统选型、部署模式选择、IT体系建设、人才培养等工作。比如ERP等信息系统就要选择采用微服务架构、能容器化部署、能上云的新平台、新系统，通过这样的技术路线的选择，确保系统拥有足够的伸缩弹性、可扩展性以支持未来业务运作模式和商业模式的快速变化和迭代，为未来主动发起或迎接数字化颠覆提供灵活的IT技术基础。

　　所以，在数字化冲击层度低的行业中，一方面企业将会拥有相对更长的缓冲期，另一方面竞争主要是模式内的竞争，所谓基础不牢，地动山摇，所以不能想着抄近道，要抓紧时间扎实推进企业信息化工作。在具体落地路径上又要抛弃旧思维、老思路，积极采用新思路、新理念，按照着眼双化、着手信息化的原则，一方面扎实推进信息化建设并通过信息化完成好模式优化，另一方面也要为必将到来的数字化打好基础、做好准备。

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　　《全数字化赋能》读后感(四)：纯阳书评第337期《纯阳子说数字化之四》

　　上一篇我们探讨的是企业当前数字化行动战略这个热点问题，并具体探讨了四种情况中的第一种，即诸如石油石化等受数字化冲击层度低的行业中，信息化水平低的企业该怎么办。提出这些企业暂时不会面临颠覆打击，其当前主要挑战是现有商业和运营模式内的竞争。既然是现有模式内的竞争，那么企业应该做的抓紧时间，补足短板，扎实开展信息化建设，通过信息化推进模式优化，在管理水平上逐步赶上并超越竞争对手。在具体行动路径上注意盯着数字化搞信息化，所以要抛弃旧思维、老思路，积极采用新思路、新理念为必将到来的数字化打好基础、做好准备。总结一下的话，就是这些企业应稳扎稳打，着眼双化，着手信息化。

　　这一篇接着往下讲，下面先看第二种情况，即数字化冲击程度低的行业中，信息化水平高的企业的应对策略。

　　行业受数字化冲击层度较低，暂时没有模式颠覆之虞，信息化和管理水平高，所以这些企业的日子比较好过，但是日子好过并不意味着没有压力，毕竟模式颠覆迟早要发生，这种预期的存在足以让这样的企业不敢掉以轻心。

　　那么这种企业该如何应对这一波数字化大潮呢？他们的行动战略是两手抓，两手都要硬，一手抓好数字化模式探索，一手转好信息化模式切换。与其被别人颠覆，不如自己主打发起颠覆，应对变革的最好方式不是坐等变革，而是创造变革、不是猜测变革，而是引领变革，所以这些领先者应该做的是一方面继续通过信息化优化现有模式，持续挖掘现有模式的优化红利，另一方面投入资源，不断通过数字化技术探索试错，以找到新的具有价值潜力的商业和运作模式，努力成为模式创新和行业颠覆的主导者和引领者。

　　按照这种思路，这些企业需要做好两件事。一是积极发起创新性项目，不断探索新的商业和运作模式。大体思路是立足客户价值，认真分析现有商业和运作模式中客户还有哪些痛点，研究评估这些痛点的强度和出现频率，直到找到有价值潜力的痛点。基于现有成熟数字化技术设计初步的客户痛点解决方案，按照精益创业思想和MVP原则去开发原型并完成方案验证。及早放弃市场已经证伪的方案和产品，调整假设，重新探索，直到找到有前途的新模式，然后加大赌注，对内发起自我革命，对外发起攻击式颠覆。二是逐步推动信息化建设模式的切换，在数字化时代，旧的信息化建设理念和思路要被抛弃，要被碾压，信息化模式要由强调稳健切换为速度和弹性为王。只有拥有强悍的伸缩弹性和灵活快速的能力，才能既支持模式内的快速优化、调整，又满足新业务运作模式和商业模式的探索、验证和拓展过程中的快速变化和迭代需求。所以企业要完成现有传统ERP等信息系统的上云、容器化部署和微服务化的替换或改造工作。

　　综上所述，在数字化冲击程度低的行业，信息化水平高的企业尽管当前的小日子过的不错，但是要想把以后的日子也过好，那么当下的行动策略是两手抓，两手都要硬，一手抓好数字化模式探索，一手转好信息化模式切换。

　　《全数字化赋能》读后感(五)：纯阳书评第333期《全数字化赋能》

　　都在讲数字化，那么有一个问题，数字化到底是哪个层面上的东西？《企业数字化》和《数字化转型中的企业进化》简单而粗暴，直接把数字化和信息化画了等号，把数字化作为信息化的新阶段。《数字蝶变》则深邃很多，没有沉溺在信息和数字的技术范畴内，从信息与组织的关系入手，抓住信息化和数字化围绕管理展开且为管理服务的深层逻辑，得出数字化等同于管理的数据化的结论。接着上边的逻辑，这本书在信息与组织的关系之路上走得更远，信息为管理服务，那么管理又是为什么服务？答案是管理为企业服务，那么企业又为什么服务？答案是企业应该为客户服务，道理也很简单，没有客户的企业就没有存在的可能。所以可以得出结论，信息化也好，数字化也罢，都应该为客户服务，说的再直接一点，企业的数字化应该着眼于为客户创造价值。

　　这就是这本书里一切有关数字化讨论的核心逻辑和活的灵魂，而且正是凭借这一条逻辑，作者把企业内部信息化和互联网公司对传统公司的颠覆贯通了起来，两者在以往是两个范畴的事情。在传统认知中，传统企业把信息化作为优化企业内部管理、降本增效的管理工具，与那些互联网公司利用IT技术颠覆或者努力颠覆传统行业是两种截然不同的行为，但是按照本书的逻辑，这两种行为从本质上来讲其实是一回事，最终着眼点都是在为客户创造价值，区别只是第一着眼点的不同。互联网公司使用IT技术搞颠覆，其第一着眼点就是最终着眼点，两点聚焦在客户价值并融为一体。传统信息化的第一着眼点是企业内部的管理，是推动内部管理的优化，通过这种优化间接地为客户创造价值，所以在这种模式中出现了第一和最终两个着眼点，且两者是分离的。正是这种着眼点的分离让人们误以为两者是两种东西，而且也正是两者在着眼点上的不同使得两者的效用也出现了明显的差别，这种差别表现为客户价值的类型和数量的不同。

　　这种逻辑的发现和这种逻辑下的有关信息化和数字化工作的统一观，对于重新理解信息工作的本质和把握信息工作的未来趋势很有意义。

　　这种意义主要体现在以下两个方面，一是要调整传统企业信息化工作思路。改变传统信息化工作第一着眼点聚焦于企业内部管理的常规思维，效法互联网公司，将信息化工作的第一着眼点和最终着眼点融合聚焦于客户价值，在规划设计信息系统时要主动考虑，这样的系统上线到底能为客户创造什么价值，能降低客户的成本？能改善客户体验？能带来新的价值创造？如果这些问题想不清楚，或者就没有答案，那么就要反思该项目的价值和可行性。一句话，企业上信息化要解决内部问题，但是归根结底要解决客户问题。二是企业信息化工作要和数字技术驱动的反颠覆、防颠覆工作整合起来一并统筹考虑。传统企业如何应对市场中的颠覆者，他们都手握数字技术作为颠覆武器，如果信息化不能积极配合业务，并为业务提供同样有力武器的话，那么无异于冷眼旁观手拿大刀长矛的同仁去面对手持洋枪洋炮的对手。

　　总之这本书很值得企业信息化工作者一读，尤其是过于强调技术的技术派人士。