《大客户销售：谋攻之道》是一本由徐晖 / 齐洋钰著作，中国人民大学出版社出版的精装图书，本书定价：42.00元，页数：223，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《大客户销售：谋攻之道》精选点评：

　　●相当不错

　　●挺好的 干货很多 等以后工作走上正轨了 书中的很多内容会更有体会吧

　　●值得反复读的一本书

　　●还不错。

　　●作为销售入门书读的，给出了很好的方法论作为借鉴，很有收获。

　　●抽空再看梳理一遍，蛮多有启发的点。准备做个思维导图

　　●还是很有帮助

　　●非常系统。受益颇多

　　●一般，写的比较散，逻辑性也不高，不知道为什么评分这么高

　　●对于新手而言可以当成指导手册了。

　　《大客户销售：谋攻之道》读后感(一)：大客户销售,虑之贵详,行之贵力,其中的优秀者,当以承担社会责任为己任,以推动社会进步为目标

　　1993年夏天,我在篮球场遇到一名教练,向他请教打球秘诀,他拿起球走到篮下,轻松上篮,“看见吗,99%的比赛都赢在这样的投篮上,不要错过机会。”然后他就走开了。当时我觉得他在应付我,直到20年后我才发觉,这是我上过的最好的一堂课,将注意力放在最基本的原则上,99%的订单都是这样做成的。

　　本书的两位作者经年累月沉浸于销售咨询,他们对销售的热爱与专注在我所认识的人中实属罕见。

　　大客户销售入门易,有成就难;学销售技巧易,临阵应对难;满足客户需求易,引领客户需求难;达成合作易,持续合作难……诸多难易,唯有多年努力与沉淀方可小有收获。感谢本书的两位作者为我们描述了销售人员的成长之路,提醒销售人员严肃冷静地审视自己,把销售生涯当做自己将要创作的最重要的作品来对待,细察销售技术,远瞻销售格局,方能亦术亦道,挥洒自如。

　　大客户销售真正的赢家是这样的销售人员:每次都投入心力达成卓越,精益求精,一丝不苟,不断提升,不计较一单之输赢,对追求合作的极致从不退缩。本书的字里行间推崇这样的赢家,引领销售人员树立正确的价值观。卓越的销售人员不会把数字放在第一位,他们追求与客户在情感上的共鸣。

　　大客户销售,虑之贵详,行之贵力,其中的优秀者,当以承担社会责任为己任,以推动社会进步为目标。

　　祝每位读者,使命必达。 ——邢　波 《哈佛商业评论》作者，东软集团副总裁

　　《大客户销售：谋攻之道》读后感(二)：大客户谋攻之道

　　对于大客户，特别是如何制订与决策者会谈的战略特别好。

　　书摘：

　　1.如果你的外围关系打招呼到决策层（关系又不是特别硬），但是执行层和你不对付。那么你觉得决策层是和多年共事的执行层感情深，还是和刚认识的你感情深了？

　　但是若外围高层是管着决策层的，那从外围高层的招呼就价值万金了。

　　2. 每个人想从本次采购中得到什么？

　　一个人在采购中的正当诉求，例如，一个技术控希望采购最先进的设备，一个采购经理选择老总介绍来的供应商以减少麻烦，一名总经理不用老供应商希望以此提醒和老供应商有利益往来的员工收敛。

　　这些都是员工的”买点“，买点是最重要的。卖点是卖方培训自己员工用的。要建立买点和卖点的联系。

　　3.客户需求分析

　　第一层次，生理需求。如小恩小惠，钱，礼物，等。

　　第二个层次，安全需求。希望保护自身职位安全，不愿意承担风险。

　　具有安全需求的采购者不一定没有倾向性，但是会做出一视同仁的姿态。销售人员需要做的是在客户内部扩大乙方影响，打消对方的顾虑。

　　第三个层次是归属需求。指的是采购者希望利用此项目向更高层的领导表忠心。具体表现为采购者对供应商的态度与高层保持一致。

　　常见一下情况，新上任的中层需得到领导的支持；有新的升职机会的中层需要做一些事情表功；企业内部有政治斗争，需要表明立场站队。

　　销售人员在此类采购者接触中，要主动帮其分析高层态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。

　　第四个层次，尊重需求。

　　4.很少有销售人员能够同时收到客户内部敌对双方的欢迎，销售人员需要做的是分清阵营，不要搭错线。

　　5.在大客户销售，没有coach是危险的。

　　6.取得决策人的支持，才有可能把项目搞大。其实生意大小取决于销售人员解决谁的问题。解决基层人员的操作问题和解决高层人员的业务问题价值完全不同。

　　7.与决策人接触可以加速业务进展，获得决策人的支持，可以对采购组织其他人形成暗示，加速业务发展。

　　所以决策人非见不可。见不着决策人，拿单概率很低。但决策人不好见，需要谋定而后动。

　　8.记住，接触接触者的目的，是获得信息和接触到更高层人员，不要被她分散了注意力，或者过早展示销售方案，因为他们大多没有决策权，有时候就把你的信息透露给竞争对手。

　　9权利者，通常具备两个特点。

　　一，忙。

　　二，目标导向。权利者不在乎细节，而在乎最终结果和收益，

　　10.见决策者之前要做好一下几方面的准备，

　　一，客户公司的基础信息。见到决策者不要再问客户的基础信息，问这些等于向决策者表示你没做任何准备。一开口就要让决策者觉得你对他们已经有足够了解了。

　　补充一点，你对项目足够了解，但是别指望他对你的公司或者项目情况足够了解，可能有一些事情和工作他是不知道的，你需要会面中说清楚。

　　二，同行业案例。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。

　　三，客户公司战略。涉及到，行业趋势等，需要对客户所在行业有一定研究 ，另一方面是客户公司的战略，找到决策者的关注点。

　　11.见到决策者谈什么？

　　1）价值。即这个项目有什么好处（要有数字和证据）

　　2）愿景。即这项目在中长期对客户有什么帮助，如何符合客户的战略目标。

　　3）差异性。体现和别人的差异。差异要对决策者有意义。所以这些差异通常不是产品的差异. 二，你比竞争对手做得好。

　　4）标杆。决策者通常关系行业龙头是怎么做的。

　　12.谈过去的项目，客户会放松很多，通过闲聊。销售人员有可能了解到客户内部的需求决策链和人际关系。销售人员可以有意识地了解领导们不同的决策倾向和所支持的供应商。

　　《大客户销售：谋攻之道》读后感(三)：B2B销售需要运筹帷幄——《大客户销售谋攻之道》读后感

　　“坚持就是胜利”“拒绝是销售的开始”当我走上B2C销售这个岗位的时候，这些话语不时的给我鼓励。但是在我拿到这本书的第一页，我就看到基本这些东西已经被否定了。书中给我们举了很多例子来证明“坚持并不是获胜的原因，充其量只是得到了与客户接触的机会，‘坚持就是胜利’这句话在大客户销售中是无效的。”这不得不引起我的思索和疑惑，也让我带着好奇的心理仔仔细细的解读了这本书。我开始知道B2B与B2C的销售是有着巨大的差异的。到底B2B与B2C销售之间有何巨大的差异，B2B销售又该如何开展？通过读《大客户销售谋攻之道》这本书使我知道了真相，同时展开了思考，在此结合书本以及旁听了徐老师的讲座在这里谈谈自己的一些心得体会：

一丶B2B销售是一种全局的统筹

　　1）B2B销售面临多人决策

　　在以往的B2C销售中，一般决策人大多数时候只会有一个，通常只要引导好客户，造成销售机会，一般很少会临时更改。而在B2B销售中，这种情况是不可能存在的。而不同的决策者在决策过程中所关注的点也不尽相同。而且在一家大型企业中不同的决策者通常会有对抗，而这些对抗有些时候是无法协调的，这些冲突通常都会对销售人员有所影响，甚至会导致输单。所以，在B2B销售中对于决策人的把控需要销售人员非常有大局观。 2）B2B销售的采购周期长

　　我之前做的汽车销售，相比于其他B2C销售。客户的采购周期相对来说会长一点。一般的决策时间大概在15-60天左右，因为周期长，中间往往会出现一些变故。而B2B销售中，采购周期确实更长。所以往往不确定的因素会更多。

　　3）B2B销售的采购金额大、决策风险大

　　2C销售中，往往采购的金额不会太大。或者都是客户自己的钱，完全是自己能承受的，也是可以掌控的，所以客户在做决策中往往对于金额和风险的衡量会相对较少，最多也就是同行业比比价格。而在B2B销售中，金额往往是巨大的，而且项目往往是公司非常重要的。一旦决策失误，对于采购方公司将造成相当的负面影响。往往决策者会面临非常大的压力。所以，在销售过程中，不光需要对于产品的理解和介绍，更需要关注决策者的心理活动和状况。

　　4）B2B销售中，客户决策时销售人员通常不在场

　　2C销售中，一般客户决定购买或者不买都是与销售人员现场沟通，销售人员能够有更多的应对措施，来促成这单的成交。而在B2B销售中，客户在决策的时候，往往销售人员是不会在现场的。所以这需要我们在客户内部有一些人能够帮助到自己。而这是B2C销售中完全不会碰到的难题。

二、B2B销售是对流程的把控

　　在B2B销售中，采购的过程中每家公司都会有自己的流程和方案。而作为销售人员的我们需要在这个过程中把控住客户对于每一个流程的进度以及及时的做出相应的反应，以应对客户的需求。才能在销售过程中取得先机，扩大优势。

　　1）客户在想什么？

　　①确认需求（买不买？）

　　客户在这个阶段，首先要决定是否采购。是否有需求。他们会想，我们是否有问题，是否需要改进。是否需要花成本去改进或者处理这个问题。这个问题已经到了必须要解决的时候了么？

　　②方案评估（买谁的，买什么？）

　　客户在这个阶段已经会想要处理问题，或者做出改进。所以客户会在市场上做同类供 应商的考察。客户会树立自己的采购标准，然后审核看哪家供应商会符合标准。

　　③解决疑虑（真的买你的么？）

　　客户在这个阶段已经基本确定供应商。但是由于决策的风险，在双方签订采购合同之前，客户的心理总免不了忐忑。担心可能的风险和供应商的可靠性。

　　④实施安装（买的对不对）

　　采购合同签订后，供应商就要履行合同，按时交付产品或实施服务。而这个过程中，客户会评估此次的采购是否正确，是否达到预期效果，是否解决了现在的问题等。

　　2）我们要怎么做？

　　①商机评估、挖掘需求（要你买）

　　我们需要做两件事情：评估销售机会；挖掘客户需求。评估销售机会主要是为了衡量这个单是否有利益，或者是否有和竞争对手角力的必要。然后决定是否需要全力去争取。如果这个单是个可以争取的。那么我们需要深入挖掘客户的需要，揭示和扩大客户面临的问题，然后展示自己的产品和方案的价值。

　　②设立标准（我的最好）

　　我们需要影响客户的采购的标准，让标准与我方产品或者方案更加契合，以增大我方产品或者方案在与竞争对手的比拼中占据优势。

　　③确认合作（买得对）

　　客户基本上已经确认了供应商。在这个阶段，由于巨大的决策压力。客户可能会心中忐忑，会有更多的疑虑浮现出来。而作为销售人员的我们在这个阶段应该注意客户心理的变。直面疑虑，并帮客户打消疑虑。寻找与客户的共鸣，得到客户的认可，增进关系。

　　④实施安装（买的对、继续买）

　　已经拿下的单子，切不可掉以轻心。我们应该积极的展示阶段性的成果，来打消客户的疑虑，增进与客户的交流与感情。同时应该挖掘新的需求，寻求下一次合作的可能。

三、B2B销售需要慧眼识人

　　在这一段中，徐老师用了一个经典工具《五维模型》，系统的分析了，参与采购的各个人与人之间的关系结构、个人需求、组织需求等等。当然也让我深刻的认识到B2B销售中“人”的重要性。因为——决定都是人做的。

　　1）决策结构

　　采购流程中，会有各个部门的参与，都会对决策结果产生影响，任何一个部门都有可能在这次采购中让我们出局。而且在客户采购的不同时期可能参与决策的每个人的权利是不同的。所以要求我们在一次B2B销售过程中。做到掌握采购团队的结构，是哪些人在影响最终的采购决定。做到多线联系，让更多参与决策的人与我们站在统一战线。以保证在竞争中取得优势。

　　2）如何找到最终决策人

　　首先，我们要清楚的知道在采购的不同阶段的决策人到底是谁。然后通过方法找到决策者。这里徐老师教我们用到一个从 接纳型——不满型——权利型 的一个流程用以了解决策者情况以及接触到决策者的方法，这个方法也是成功率最高的方法。

　　3）他们想要什么？

　　这里也就是说的买点，每个采购者都会有他所支持的采购者的理由，也就是做了这件事情，会对他有什么好处。这里的好处又分为“个人利益”和“组织利益”。而在这一个阶段，我们需要通过《五维模型》分析每个采购者的需求和动机，来去寻找应对每个不同的采购者的方法。

四、B2B销售是完美方案的呈现

　　在B2B销售中，当我们做好了前面所有的准备。一份完美的方案的呈现，却显得更为至关重要。前面任何的分析统筹都是为了一份完美的方案能够契合采购方的采购行动。那我们如何来制作一份完美的方案呢？

　　1）判断客户是否有建立标准

　　这个环节一般分为3种情况：

　　①没有标准

　　客户在与销售人员交谈的过程中问题比较宽泛或者没用明确的指向，或者销售人员的内部支持者告知。

　　②客户方标准

　　客户有一定的标准，但是不够细致。标准方向会比较宽泛。

　　③竞争对手标准

　　客户标准非常细致，而且标准细节对于我方不利或者契合竞争对手。

　　2）我们怎么办？

　　①建立标准

　　客户如果没有明确标准，或者标准比较宽泛的时候。这个时候我们需要通过自己的支持者尽快建立标准。保证我放有利形势。

　　②改变标准

　　如果客户已经有了采购的标准，而且这些标准对我方不利的时候，我们需要改变标准。这个时候我们应该先探寻需求，然后从需求下手，试图重新建立标准。

　　3）提交方案时机

　　销售人员提交方案不可过早。必须在明确客户需求，并且和客户共同建立了选择标准，并且在客户的选择标准上没有明显的劣势，方可提交方案。

　　4）方案呈现

　　①向个人或者部门呈现

　　对于方案的呈现，销售人员必须先明确每个人或者部门的关注点，然后根据每个不同人或者部门的关注点，有针对性的强调这个方案的相应部分。

　　②像团队呈现

　　在这种情况下，销售人员不可能兼顾到所有人，所以需要关注场内级别最高，影响力最大的人，赢得他们的认可，将有助于获得其他人的支持。

　　总之，B2B销售是一个有别于B2C，或者说与B2C有着巨大差异的销售模式。这种模式更需要销售人员的大局观和统筹的能力，在见客户之前一定要做好大量的工作来了解这个项目的采购方、竞争对手等信息。俗话说：“知己知彼百战百胜”做好万全准备，掌控全局，才能提升赢单率。

　　《大客户销售：谋攻之道》读后感(四)：Reading Note

　　《大客户销售--谋攻之道》 徐晖 前言

术：交谈中让人愉快、自然、有感染力。让人觉得和你说话舒服。道：策略能力，至在一单生意中，----用于大客户销售。分析组织结构，决策流程和人员。面对多人决策怎么布局（决策时销售不在场）寻找销售路径。在漫长的销售周期中先干什么后干什么。设置竞争壁垒知己知彼客户采购流程和节点决策结构和成员，以及他们的关注点客户对各家供应商的看法。大客户销售中客户是需要销售人员帮助的，销售需要比客户更加了解产品，提供有价值的信息，赢得客户的信任。不要死抱着产品优点不放，不要觉得产品必须十全十美才能拿单。要知道客户真正的需求是什么，有些优点可能客户并不需要。为客户着想说白了销售不是卖，而是帮助客户买。---给客户买提供理由！

　　销售对自己产品的看法不重要，重要的是客户的看法。 第二部分 客户采购行为分析大客户采购的三个关键因素

人那些人参与采购，最后谁说了算？不认为你能解决帮采购自己解决他的问题（只强调自己的产品）。或者他没有问题需要解决。感觉不到你去的价值觉得你或者你的团队水平差，过去丢人。根本没打算用你。

　　愿意引荐的原因

双方有共同利益需要你帮他在老大面前说话。因为自己说太敏感。问题超出了他的解决范围。

　　不配见高层级别对等问题：创造出引起客户高层关注的价值。让他们觉得你就是说了算的人，不用每次都搬老板出来。除了跟中层打的火热，还要赢得高层的信任。另外，高层关注的是宏观层面上的话题。而不是微观的价格等等问题。 决策人一定要见；决策人不好见，要谋定而后动。 销售进入路径通过接纳着--不满者---权力者来构建销售路径如果五维模型和进入路径无法探明，建议用“时光倒流法” 接洽目的：

接纳着：获得客户内部信息（客户基本信息；决策流程和组织架构；竞争情况）；通过接纳着这倒不满者。容易犯的错误：过度关注，目标是不满者和权力者；过早展示，因为在所有人面前他都可能是接纳者；误读信息，因为职位低，信息可能有误，需要crosscheck不满者：发现不满，扩大不满，催促行动； 引导你接触权力者。容易犯的错误：没有核实情况就和他探讨不满；没做好功课，无法充分发掘不满；触碰到了你解决不了的不满。权力者：特征：忙；目标导向，不要谈细节。准备工作客户公司的基础信息同行业案例客户公司战略：行业趋势+客户公司的战略。见面谈什么项目对客户的价值如何符合客户的战略目标差异性行业标杆的情况会议纪要要发

　　c。来自不同部门、层级的每个人都想从本次采购中得到什么？在双方没有建立信任之前，双方讨论的是卖点。但真正让采购者作出决定的是买点（选择你对他有什么正当的好处），这就需要销售去发现对方在意什么，然后将卖定和买点结合起来。 2. 采购流程 a. 确认需求：发现问题（客户发现或销售发现）、客户决定需要进行采购 FOCb. 评估方案： 建立标准（在考察各供应商之后）、评估收到方案c。解决疑虑：在确定供应商到最终签订合同之间的阶段，客户会对潜在风险和可能的问题进行再评估，确保没问题。d。实施安装销售人员需要帮客户走完这一流程。 客户已经心有所属但仍需你陪太子读书的原因：符合流程（多家候选供应商）；备胎；压价工具 3. 方案符合需求差异性 方案好不好客户说了算，找对人走对流程才能做出好方案。 第三部分 大客户销售流程概要三个问题

你的销售流程是什么？每个阶段的销售动作是什么？客户的采购流程是什么？每个阶段的关注点是什么？你的销售流程和销售动作（自己的关注点）和客户的采购流程和关注点匹配吗？

　　客户在每个阶段都会一直关注产品的优势吗？

确认需求----最花时间

　　要不要买？是否换供应商？客户会问自己的问题（也是销售要想的问题）

我有问题吗问题是否严重到要花成本解决？花多少？现在是解决问题的时机吗？

　　销售策略

评估商机----第七章值得赢吗？能赢吗？挖掘需求---第八章FOC 。先挖掘，在展示。---参见HANS培训。我的采购标准是什么？哪个供应商最符合标准？其实这个时候客户已经有所倾向。可能你只是被用来验证或者压价。

　　销售策略----此时能做的已经不多了。

将自己的优势加入采购标准，积极沟通。可能的话为客户提供打分表。如果标准以及无法更改搅局：提出一个颠覆性方案或者极低的价格弃标配合陪标，维持客户关系。帮助客户打消疑虑高层互访强化承诺如果落选应设法制造和扩大客户的疑虑，但勿激怒客户。

　　4.实施安装

管理客户期望。预防针打好。展示、报告阶段成果。挖掘新的需求。

　　采购流程的反复比如一件进入方案评估，但因为一些问题被对手提醒，又回到需求确认。所以，销售必须以采购流程为基础决定自己的销售行为。视情况是否对自己有利而推动或者倒退采购流程 但是不管在哪个阶段，销售必须要始终关注的是人。 第七章：大客户销售商机评估----不要再错误的客户上浪费精力ABC客户 客户价值矩阵第一类项目过高：过多的依靠一两家大客户。需要开发新客户第二类项目过高：发展期团队。第三类项目过高：过多的关注短期利益，多为一锤子买卖，业务长期发展乏力第四类项目过高：团队太嫩。 开局定位：不适合海拉 案例复盘的必要性！ 第八章 大客户销售的需求挖掘对于需求，客户认知和销售认知会有差异。但是不能用辩论来改变。

明确需求和隐含需求明确告诉项目的细节性参数要求。“过来聊聊信息化教学中心的建立？”业务需求和个人需求业务需求：本次采购能对采购者所在组织的好处：效率，成本，利润等等。中基层个人需求：选择优秀供应商，做出成绩受到领导赏识。省心。不用加班。--参见五维分析。高层个人需求：往往和业务需求合二为一。特别是处于自我实现的老板。Biz value framework(BVF)模型分析业务需求----重要度同五维。

　　在销售的开始就要绘制，并不断修改。起点是客户高层的KPI，终点是使得方案和职能部门的KPI结合。体现差异化优势，smart goal，分阶段实施。具体步骤见P147 BVF好处：理解：销售能够高屋建瓴的理解项目背后的原因和驱动力，大背景； 匹配：更好的让方案和客户业务战略方向匹配。更好的吸引客户关注，为销售在销售策略的排序和取舍上提供依据。 沟通：销售可以针对不同层级客户的兴趣和关注点调整沟通展示内容。 发现：销售可以发现除了接触的人员外，还有那些部门的人可能对项目有兴趣和影响力，扩大接触范围和销售路径。

需求和要求 （明确需求和隐含需求）

　　要求出现的原因

客户的需求已经明确。已经心有所属，拉你做benchmark；也有可能销售见到的人太基层，看不到真真的需求，如果接触高层了解大背景可能能够改变要求。客户的需求不明确。随便说了些要求。面对要求，销售要回溯需求为什么：为什么会有这个要求？真的需要相应？谁说的：靠谱吗？算数吗？时机对吗：是不是解决这个问题的最佳时机？客户高层动荡吗？做了会不会的到现在或者未来高层的支持？ BMTS高层动荡。SPIN或者FOCSPIN引导出来的需求（问题，痛点），是客观存在的，不是忽悠出来的。S或者F要客观中立提问，不能主观性提问。S或者F要问，但不是盘问。需要解释为什么要问 “为了更好地提供方案，我想请教几个问题”给出自己的经验，案例，初步设想之后再问。信息的交换。见到不同等级的人，问不同的问题。不一定非要问，也可以探讨，"聊“。不一定拘泥于形式。辨别差异性；为各个指标打设置权重；给各个方案打分

　　如果标准还没有确立，就应该利用需求挖掘阶段对客户需求的理解，建立对自己有力的标准，如果标准已经存在就应该主动影响标准。 如何判断客户是否已经有了标准

如果客户已经跟着你走了挖掘需求，那么采购标准就不成问题了。如果没有客户清楚吗？还是只是立了个项？客户讨论的问题宏观还是微观？微观就是已经有了。直接问支持者。对自己有利把量化差异和非量化差异相结合标准要和客户需求关联改变标准首先要探寻客户真正需求。找真正需求：古建筑装修案例。强调总成本优势。维护成本低。强调鱼和熊掌不可兼得搞定高层，提出颠覆性方案。（很少出现）问为什么要建立这个标准（target price）（买柯达相机案例）

　　提交方案时机当客户要求提交方案，需要销售问自己两个问题：清楚客户需求吗？ 和客户一起制定标准了吗？客户要求提交方案的三种可能Both Yes：okayBoth No：最好别浪费时间提方案。如果客户坚持要你提呢？客户被销售缠的没办法，但不管方案如何都是NO客户已经有中意的了。验证+杀价。客户心理还没有数。拿方案来比较比较（这个情况稍好）前者Y，后者N，但要求提方案。客户还没有建立标准先挖掘需求再建立标准先给出简化方案，一起跟客户细化，同时建立标准。已经和对手一起建立了标准提出需要进一步沟通，重新挖掘需求，制定标准。找到关键人影响现有标准。客户自己有一套公平的标准。这个时候销售依然要想办法影响标准。否则只能硬拼方案了。异议和疑虑 异议客户否定你的销售：尚未完成需求开发的工作就进行了产品推荐。“太贵了：超出了预算---搞定批预算的人；没有充分展示价值；习惯性反应：留一点空间给客户还价。疑虑则类似于“婚前恐惧症”，疑虑点：额外要求：实施风险和保证措施价格：基于精确的需求和可能的风险。领先时的策略：深入交流；高层互访落后时的策略：放弃；创造疑虑谈判常见问题未被认可价值，探明好需求就开始谈判不知道什么条件才能打动对方：payment terms， price不知道该向谁让步---不大适用海拉谈判三要素底线协议空间：如果客户执意要突破底线：双方没有达成一致的空间；客户就是诈你一下，没想用你条件换条件：就是双方在有协议空间的情况下，通过互相让步达成一致。中鸟：术掌握销售流程；不同人的沟通方式；挖掘需求：Hans 的培训内容老鸟：道掌握组织架构精研采购流程和销售流程。在不同的采购阶段作出合适的销售行为，不能踩错点。对组织架构和人的剖析：政治派别，不同人的业务动机和个人动机怎么给方案掌握人际关系客户出现什么行为说明 了什么，为什么会出现这样的行为。如果绑定一个客户持续出单持续关注客户的组织变化和业务变化，发展支持者。神鸟：法这个区域的经济特色是什么，竞争对手情况，目标客户如何定位优先排序，渠道怎么管理，怎么管理销售团队。客户有什么事都想到联系你，真正获得客户的尊重！