《思考的技术》是一本由(日)大前研一著作，人民文学出版社出版的平装图书，本书定价：39.90，页数：308，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《思考的技术》精选点评：

　　●反复提及的“思维方式”的改变会带来一通百通的实践力量。

　　●（103/108）没有讲什么艰深道理，但是经历和态度就已经深具启发——又一个“求思之深无不在”的科学家，上一个读到的还是费曼。如果就记住两点，那该是：1. 不要把假设当事实，更不能当成结论，严苛审视自己的“事实结论库”；2.就算自己感觉把握十足，确定结论前，也一定要挪动双脚。前两点会得出第三点——不能作为解决方案的不叫结论，因为真正的解决方案必然来自现场。注重实践实验的优秀咨询师，因为他专注，所以往往就某个问题，站在了一个公司“经验+理论”的最高点，不怕任何人挑战——这就是所谓“逻辑打动人心”。并且，大前先生并不卖弄的告诉大家，这是由于他每天反复做这种练习，“为自己储备智慧”。前后呼应的四个趋势，实体经济、无国界经济、数字经济、倍数经济（杠杆率），可以在生活中观察验证。

　　●还凑合 例子内容有点老

　　●已阅。mba推荐书

　　●希望这本治好思考懒惰的毛病。。。

　　●大前研一先生，就是我现阶段的人生偶像。我学习逻辑思考路上的好老师。

　　●逻辑思维的基础在于累积事实，但是大多数人是不尊重事实的。

　　●咨询第一本。许多话还是老生常谈，例子很日本本土化，不好理解。不少观点还是不错的。找到属于自己的训练思考力的方法最重要。

　　●一些可以借鉴的思维模式。但是一些思维模型已经无法适应现在的社会发展。浅读即可。

　　●说的是很重要的事，但篇幅可以大大减少。“鱼”远多于“渔”，举这么多例子不如真正透彻地讲好两三个例子。

　　《思考的技术》读后感(一)：《思考的技术》读后感

　　《思考的技术》是一本结合大前研一自己的经历，同时归纳出他思考方式的书。读毕，你会发现，这些大家如同普通人又好像不是普通人。

　　无休止的“思考”

　　此书让我感悟最深的一点便是大前研一无止境无休止的“思考”，而他所理解的“思考”，就是对自己提出疑问。而这种思考的频次，他几乎高达到，上班时间到两个站里，他都会去思考。也因为他不断的对自己思考，提出疑问，他才找到了思考的本质，比很多人更快速的抓取到事物的本质。而我们常常以为看到事情的本质，不过只是看到了事情的现象或者说是结果，因此我们想了无数种解决方式，都没有解决到问题的根本呢？）。比如，我们常看到的，销售不好，我们找到的原因是员工不努力，产品不好等，其实你仔细一琢磨，这是问题吗，不是，他是目前问题表现出来的现象/结果，我们应该更深入的进行质疑，为什么员工不努力，为什么产品不好，一步一步的，一层一层的找到真正核心的问题。

　　无差别的“质疑”

　　大前研一，还有一种很好的状态，就是无差别的“质疑”，无论是权威媒体，还是公司boss，专家领域，甚至是身经百战的大佬，他们说出的结论，表达的观点，大前研一都会有一个质疑的过程，这并非不尊重，并非猜疑，而是他启动了思考模式（如上）。这样便于他更完善的搜集资料，掌握更全的信息，得出更为公正的理论。真正做到了对事，不对人。

　　看这本书，还打开了我的一个思路，发现了自己的小格局。大前研一说：别让公司成了同类人的集团。简单举了例子，大意就是拥有同类人的公司，在遇到问题的时候，大家的思考趋势和解决方式会比较一致。就好比，一个人喜好吃火锅，当以这个喜好为基础，汇聚了 10个人，100个人后，遇到火锅出现问题前，大家其乐融融，聊火锅聊人生，只产生快乐的情绪，不涉及到任何决策上的事。但一旦火锅出现问题时，大家或许就会就着“我们共同喜好”的这个思路去解决问题，这就有问题了，为什么呢？因为当你把这个“共同喜好“放在更大环境下的时候，他就是一种偏见。用的是自己情绪处理事，而非通过基于事实的状态去分析事件。

　　很多时候，因为懒于沟通，我渴望同类，同类可以拥有很强大的精神寄居空间，不用说ta就懂。可在我自己思维逐渐从单一到万千的变化过程中，我觉得同类不过是我自己小格局的外在呈现。

　　《思考的技术》读后感(二)：用科学的方法来思考，用正确的方法去表达

　　看完这本书，最佩服的不是大前研一，而是麦肯锡公司。其实大前在这本书里讲到的两个最主要的能力就是：逻辑表达和科学思考，这也是他从麦肯锡公司学到的精髓（当然他之前也是一个非常善于思考的人）。

　　身边有一些人，让他们说些什么事，总是会含糊不清，说的没有条理和头绪，最后也听不出个所以然，这就是典型的逻辑表达能力不足。逻辑表达其实是按照人类理解的方式进行的一种表达，表达的时候尊崇总-分-总的关系，类似于一个递归的过程，最后达到一个顶部观点的证明。麦肯锡有本著名的《金字塔原理》，就是用来教你如何有条理、有逻辑地进行表达。

　　我深刻意识到这本书的价值是在我写毕业论文的时候。我的论文在堆叠完材料、理通语句之后第一次拿给导师看时，导师马上就指出了你这个论文结构不清晰。比如刚开始你要先交代背景、分析现状、当前存在哪些问题、你打算从哪些方面入手、如何解决问题等等；然后再阐述你所要解决问题的整体思路、展示数据和实验结果、分析结果、证明你的假设。整个论文从前到后，其实是一个完整的逻辑表达，同时也是一个科学论证的过程。整个研究生期间，不夸张的说，我从写论文中学到的东西最多 ^_^。讲话、讲PPT等也是如此，好的逻辑表达能力能帮助你更好的传达自己的想法。建议有兴趣的同学可以看下《金字塔原理》这本书，如果你有类似的困扰，它一定不会让你失望。

　　我身边还有一种人，比如我的前老大，思维特别敏锐，很多问题一眼就能看到关键处。而且在表达自己观点的时候，会给出相当多的论据。各种方法论对她来说简直信手拈来，看问题的角度我们想都想不到。据老大描述，她从小就不信学校、老师说的话，她有自己的一套思考方法。当时我刚毕业没多久，听到这句话还嗤之以鼻，现在是越来越觉得说得对。

　　科学思考，首先就是要有怀疑精神。如果你对所有的信息，都是不经思考直接接受，那你永远不可能产生自己的想法。大前研一给我们上的这一课，就是让我们用科学的方法去思考、做事。在读这本书之前，我一直以为科学的方法只存在于数学家、科学家手中，但现在我才发现，对待任何一个观点，都应该用科学的方法去检验。在这之后我看到媒体发布一些震惊的结论时，都会持谨慎态度。我先要去查找例证、分析确切数据后，才敢认同。比如前段时间很火的一个新闻：经国内民政局数据统计，IT男出轨率最高。好多媒体看到这个结论后直接就转发了，而且还从结论推出了原因（因为IT男加班多，经常以不回家为借口搞婚外情...），对于媒体的这种神逻辑我也是没什么好说的了。其实这个调查数据源自一个国外的婚外情网站，而且原来统计的是最想出轨的人群，而非实际出轨人群。这个伪结论年年被翻出来改造一下，继续发。大家接着很震惊，然后继续无脑转。这里只是想借该例子表达一个观点：不要轻易接受别人的结论，除非经过你自己的科学验证。

　　当然怀疑只是科学思考的一方面，如果你想得到一个有力的观点，那么你需要这么几步走：1. 分析当前背景，得出假设 2.寻找各种数据及例子，验证或修正假设 3.反复验证之后，导出结论。其实大前在书里提到的科学思考方法就是这几步，当然还有很多细节、举例和论证，都是为了让读者相信他所言不虚。

　　总结：用科学的方法来思考，用正确的方法去表达。

　　《思考的技术》读后感(三)：科学的思考方法

　　本书作者是大前研一，早稻田大学理工系毕业后，获得东京工业大学硕士学位，麻省理工学院博士学位。曾任麦肯锡公司日本分社社长、公司董事，国际著名企业顾问。

　　1995年离开麦肯锡，任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学商学院客座教授，一新塾校长，现任创业者商学院院长。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”，东方的彼得·德鲁克。

　　《思考的技术》是大前研一的代表作。在这本书里，他提出在瞬息万变的新经济时代，无论是企业还是个人，要想获得成功就必须掌握科学的思考方式，不被经验所困，不被固有的立场所左右。要在掌握数据的基础上，大胆地假设，努力求证，导出结论，这也就是他提及的科学的思考方法。

　　大前研一老师告诉我们，思考的技术、方式跟收入直接挂钩，这就是为什么有人工作了20年之后，收入还是20万，而有的人已经年薪百万了。如果你想提高收入，改变自己的思维方式，掌握思考的技术是关键。那就是要洞悉事物的本质。

　　很多人在思考问题的时候，以为自己抓住了本质，其实则是被外界的干预、固有的经验或者别人的劝说所误导了。那么，到底该如何洞悉事物的本质，割除掉固有的观念呢？

　　01转换思路

　　大前研一认为，我们需要逻辑思维，科学的思考方法，来打破经验的束缚，洞悉事物的本质。那么，什么是科学方法呢？

　　1、逻辑思维

　　以最简单的方式来说，就是对于任何人所说的任何话，皆不抱着“就是这样”的想法。

　　举个例子：

如果有人对你说：“天空是蓝色的。”你的反应是：“是啊！原来天空是蓝色的啊！”就是人文学的方法，也就是线性思维。 若你的回答是问“为什么天是蓝色的呢？是不是每一片天际都是蓝色的？”企图探求天空为什么是蓝色的理由，这就是科学的方法。

　　大部分的人都会理所当然地回答：“天空是蓝色的。”其实如果在喜马拉雅山的山顶朝天空望去，天空是黑色的。

　　连搭乘飞机时也是如此，乘坐协和超音速客机，所看到的天空就是黑色的。天空是蓝色的，其实只限于对流层内，因为天空原本就不是蓝色的。

　　作者认为，要掌握这种思考的方式尤为重要，总是从自己的经验出发就会让你线性思考问题，错把假设当成结论，因为经验就是假设的前提。

　　举个例子：

20多年前，有咨询公司出具了一组数据，这组数据说，日本人的和服消费在急剧缩减。这是不是说明和服这个传统行业走向了没落呢？大前研一运用自己独特的思考方式，最终证明，事实并非如此。 他发现，虽然日本人现在不常穿和服，但日本人有看花火的习惯，就是大夏天的晚上，在河边放烟花，看花火的时候，一般要穿和服品类中的浴衣，特别是年轻人也对看花火充满兴趣。 于是，他告诉很多和服店，如果想提高销量，应该多生产适合年轻人的浴衣。 事实上，果不其然，那些坚持做和服，而且还增加了浴衣的和服店业绩稳定增长，比如，京都有家叫凛l的和服店，不仅出售浴衣，而且还出租浴衣，在一年里销售额增长了30%。

　　作者告诉我们，数据本身没有意义，我们需要用的是逻辑思维来分析数据，不要把现象当作结论，更不能把假设当作结论。

　　那么，我们应该如何不被经验所误导，有效的决策呢？

　　2、科学思考

　　具体来说，就是不断地重复假设、验证、实验的过程。说起来容易做起来难，但是作者却做到了。那么作者是怎么做到的呢？

　　大前研一原本是科研人员，研究的是核能，大学毕业之后就负责设计原子炉，后来，进入麦肯锡工作，也是在麦肯锡，他积累了科学思考的方法。

　　就是先分析客户提供的数据、业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据，等等。如果你发现自己的假设无法证明，那就重新再来。

　　思考的技术（解决问题的能力），其实就是“为了印证假设而不辞劳作的行动力，也可以说是为了获得绝对正确的答案，而努力动脑的深层思考力。

　　就是导出问题解决方案的科学方法、逻辑思维，其结果一定可以得出合理而且正确的结论。这种解决问题的方法适用于任何人、任何问题，绝不是只有经营管理顾问才用得上。

　　那么，这种能力该如何培养呢？

　　3、思维训练法

　　大前研一年轻的时候，每天做电车上班。每天早上就利用路上的二十八分钟通勤时间，给自己一道题目，然后思考如何解决问题。

例如，一眼看到垂吊式的车厢广告，就以这个广告为题目，思考：“如果这家广告公司的总裁要我协助他们公司提高业绩，我该怎么做？” 当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是就从每天一道题目，进步到每隔一个车站都可以思考一道新的题目。 看到一个不同的广告，马上就提出假设“如果这么做一定热卖”，然后思索该搜集什么资料、该怎么做分析，等等，也就是说，训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合起来。

　　其实思考的训练并不是真的要导出一个结论，主要是养成科学思考的习惯，这样就能解决工作和生活中的实际问题了。

　　这就是组织解决问题的思维训练。题目是无所不在的，如果这样训练自己的脑力，就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明显的差别了。

　　在这里借用书中的练习题，我们来感受一下：

写出你认为你们公司应该解决的最大问题是什么？如果你的职位比现在高两级，为了解决这个问题，首先你会做什么？但你的公司为什么不这么做呢？ 请举出公司不这么做的三个理由，并针对每一个理由写出如果你的职位比现在高两级，你会如何克服。

　　运用他提出的不断重复假设、验证、实验的过程这个方法来分析问题。

　　如果你能洞悉公司中存在的问题，或者你自己工作中存在的问题，你的个人业绩和收入肯定也会大幅增加，这就是为什么有人工作多年赚钱很少，有人收入却蹭蹭的涨起来，就在于他们思考的技术不同。

　　02洞悉本质的过程

　　所谓洞悉本质，就是看清楚问题真正的原因，并导出正确的解决方法。也就是说，通过洞悉问题本质的过程，要导出正确的结论并不困难。

　　作者认为，想要洞悉事物的本质，最重要的一点就是对事不对人。这里的“事”是“事实”的意思。

　　举个例子：

2004年的时候，日本化妆品品牌嘉娜宝面临经营困境，当时有俩解决方案，一个是卖给花王，一个是接受日本企业再生机构的援助。 先假设卖给花王。花王是日本最大的化妆品、卫生用品制造商，其最大的优势是成本低，渠道多元。大前研一测算了一下，如果嘉娜宝卖给花王，他们的运营、物流等等成本能削减30%。 当时，嘉娜宝的利润是每年300亿日元左右，收购之后由于成本降低，利润能提升到600亿日元，利润翻倍。而当时花王给出的收购价格是4000亿日元，相对来说是比较合理。 再来看一下再生机构的援助。当时日本再生机构能为他们提供3600亿日元左右的援助基金。但再生机构只是资金和金融上的支援，在物流、渠道、制造方面没什么益处。 换句话说，嘉娜宝依然只能维持300亿日元的利润。并且成本也会上升，能否扩大盈利还是个未知数。

　　按道理说嘉娜宝应该接受花王的收购才对，但是嘉娜宝却反其道而行接受了再生机构的援助。

　　嘉娜宝化妆品业务的营业利润比之前更低，所以在现在这个阶段，嘉娜宝的企业价值是大幅滑落的，今后或许还会跌得更厉害。

　　那么，为什么嘉娜宝没有接受花王的收购呢？

　　那是因为工会的反对。工会原本不是企业的经营机构，但他们以维护员工利益为理由，给管理层施加压力，最终导致了失败。

　　因为工会只从自己的立场出发，而管理者却没有勇气用事实说话。

　　作者分析说，日本企业有“同质化”的性格，一个部门、一个地方公司、一个分公司通常都人云亦云，看起来是为了自己所在的组织谋利益，实则影响了大局。这就是不尊重事实造成的。

再比如，你公司里的产品卖不出去，大家开会讨论卖不出去的原因。设计人员说，是销售渠道没做好，销售渠道说是广告宣传不到位，广告部说是产品设计不好看等等，反正就是互相推卸责任。

　　这个时候该怎么办？作者给出的方法就是科学的思考，积累事实，用事实说话。因此，对事不对人的意思就是，要忠于事实，而不能被人的立场所左右。

比如，如果整体销量不是特别好，但是有一半以上的销售人员业绩不错，那就说明不是产品的问题，就需要销售部门反思自己，是不是销售技巧、销售渠道有问题。

　　说起来容易做起来难。如果公司的老板是从研发部门晋升上来的，多半就会偏向研发部门，因为研发部门有他管理过的痕迹，总不能否定自己吧。

　　所以无论是你个普通职员，还是一位领导者，都要学会抛弃自己的立场和偏见，学会用事实说话。

　　03如何预测未来

　　说到预知性，很多人有所误解，以为是预言，或是突然闪过的一个念头所产生的。

　　但是作者认为预知性是通过理性思维而产生的。只要运用科学的方法，无论是在原始时代，还是互联网、移动互联网如此发达的时代，都能预测未来。

　　举个例子：

日本1990年左右，泡沫经济崩溃，房价一路下跌。1991年到1996年，购买房子的人悔得肠子都青了，因为到了2000年左右，7000万日元左右的房子，已经贬值到了3000万日元了。

　　就在1991年，很多人看到房价跌了准备赶紧买入，但大前研一就预测了房价还会继续跌落。这是为什么呢？作者提供了几个依据：

　　第一，当时泡沫经济的影响还没有退却，单是东京都内就有大量剩余土地。

　　第二，过去因泡沫经济而集聚的外资企业，纷纷关闭在日本的分公司，还有一些日本其他地方在东京开办的公司也从东京撤离。不仅东京的办公室需求量减少，而且原本这些公司员工的住宅用地也多余出来。

　　第三，倒闭企业急速增加，因为贷款抵押而被银行扣抵的物品也就越来越多。

　　这就是为什么东京当时的房价还会下跌。那为啥还有好多人买呢？大前研一说，当时的银行为了推动房地产，推出了好多贷款的优惠政策，老百姓脑袋一热就买了，其实这些所谓的优惠政策根本无法对抗房价下跌的损失。

　　大前研一还在书中提了一个移动电话的案例。因为《思考的技术》这本书是2005年前后出版的，他当时预测手机会在多大程度上改变我们的生活。

　　1、分解法

　　他是如何预测的呢？他用的是分解法。先分解功能再进行思考。就是说，能够看清楚现在正发挥作用的力量，并知道它在未来是否依然可以持续发挥作用。

　　不仅如此，还要能够辨别出这个倾向是否会越来越强，还是只能维持甚至转弱。能够预先知道目前在起作用的几个要素当中，哪个才是影响未来最重要的要素，有了这样的思维逻辑，才算是具备预知性的条件。

比如，手机会取代钱包、手机会成为一台行走的电脑。现在来看，好像这都是事实，但是在遥远的十多年前，这个预测还是很有前瞻性的。 当时大前研一就认为，手机支付功能会让你的身份信息、你的银行卡都不在频繁使用了；而手机的电脑功能，可以让相机、MP3都告别历史舞台。

　　2、实地考察法

比如，他会长时间站在电车的轧机，看看大家的刷卡习惯。他每次来中国，一定会去做足底按摩，每次他都会问按摩师有没有移动电话、使用的频率、在手机上的花费等等。 总之他就用这种分解法加上实地考察，来预测未来。

　　大前研一认为，实地考察能洞悉人性，让你的预测更加准确，技术是手段，人性才是根本。

比如，日本80年代就有智能家电的概念，也就是说，人在外面时就可以遥控家中浴室的洗澡水温度，回家后马上就可以洗澡。 或者在你使用了冰箱里的东西之后，就会自动帮你订购东西，智能家电标榜的就是这一类的功能。中国也一样，并没有什么实质的变化。 但到现在也没有普及。为什么呢？因为技术研究者在实验里推出了技术更新，而且商业化的过程中，没有了解人性。

　　我们下班之前，就把洗澡水热上了，准备回家舒舒服服地沐浴一番，万一要突然加班怎么办？朋友有事让你出去怎么办？水和电不就浪费了嘛，对吧。

　　预测未来在于对技术的认知、对人性的把握和了解，然后大胆的假设，小心的求证，就是这样一个过程。

　　最后的话：

　　掌握科学的思考方法，抛弃过往的经验，做到对事不对人，用事实说话，掌握数据，进行分析，导出假设，然后用大量案例验证假设。

　　《思考的技术》读后感(四)：十年旧书，对日本政治经济热点事件的点评：2.5星|大前研一《思考的技术》

　　原版出于2009年，主要内容是对日本政治经济热点事件的点评，夹杂一些作者的思考技巧，比较零碎不成体系，新意也不多。

　　书主要是写给日本读者看的，书中涉及到的10多年前的日本热点事件，这些事件背后的规则跟国内有很大不同，书中没有针对国内读者的交代，开起来比较费劲。

　　有些时候感觉作者像一个愤青，看事情基本态度是是国内不行国外好。

　　总体评价2.5星，价值不大。

　　以下是书中一些内容的摘抄：

　　1：如果事前不知道他们的业绩,就有可能错把业绩不好的业务员所说的借口当成是真实的声音,最后导出了莫名其妙的结论。P15

　　2：客户对我的假设感兴趣,大都是在现场谈话的时候。因此,至少在提出有分量的假设之前,经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做,的确可以达到一定的业绩量,但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上,我不但对经营管理顾问机构这么说,对企业经营者也是这么说。P17

　　3：但是我却莫名其妙地被录取了。后来我才知道,八位主考官中的七位不是投保留票就是投反对票,就因为“硕果仅存”的一位强力推荐,所以他们最后决定遵照麦肯锡一贯的做法,采用具有某种突出能力的人才。P30

　　4：我是个非常不喜欢重复做同一件事的人,所以后来我决定只要是我做过的事,就做一份手册,让任何人都可以据此导出正确的结论。就像销售人员管理(salesforcemanagement)。P35

　　5：根据我个人的经验,在说明中给客户的建议,只要有一个就够了,同时给他们多个建议,只会让他们犹豫不决。P45

　　6：但是,如果总裁的回答是什么都想要,我就会当场回绝。因为一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我的提案。P47

　　7：但是,很多提案在我看来不是支离破碎,就是顺序不对。因为做提案的一方,只是照着自己想说的顺序提出建议,而不是根据对方能理解的顺序发言。因此到了最后,非但得不到对方的认同,甚至有可能说到一半就因为对方无法理解而中止了。P59

　　8：金字塔结构源自MECE(MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive)的概念,直译的话就是“彼此独立,互无遗漏”。也就是对于一个重大的议题,能够做到不重叠、不遗漏地分类,而且能够借此有效把握问题的核心,并解决问题。P66

　　9：在战前或战争中,被日本军部瞪一眼,事情可就严重了,所以大家争着说“英美畜生”。但是日本成了美军的占领地之后,大家觉得识时务者为俊杰,所以就改变了立场。P126

　　10：但是,现在的学校却成了扼杀人类大脑创造性的凶器。社会早已迈入了新的时代,学校却依旧灌输给孩子们没有用的旧时代价值观,一味破坏孩子大脑的思考能力。P173

　　11：到了芬兰,你会发现连小学都有培养企业家的课程。他们教育孩子,像芬兰这么小的国家,必须成立能够走向国际化的企业,只有这样,才能走向世界,活跃在世界的舞。老师会在课堂上让班上所有学生提出事业计划,大家一起进行模拟。P179

　　12：进入麦肯锡之后能够胜任工作的人,通常在被问的那一瞬间会回答:“抱歉,我并不清楚坦桑尼亚在哪里。但是如果我以这是非洲一个炎热的地方为前提来回答这个问题的话......”他们会把问题的前提先做个明确的假设。P183

　　13：我早在一九九二年便说过,东京的地价被高估了五倍之多,同时也投稿于《文艺春秋>,还在一九九五年于《文艺春秋》发表过以《不动产还会持续下跌》为题的文章。P235

　　全文完

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　　〖树评〗 《离经叛道：科学迷宫的顽童与大师》 字：探 词：创新 句：人生是迷宫Labyrinth而非Maze，至少有八万四千法门；学习Learn在科学迷宫探险Discover而非教学技术Teach&Study，条条大路通三千世界。 章： 道 | ● 守 ○ 扫描盲区 孩子是非高效能人士的“练习人” 海绵吸水的学习力适用于 可感受可表达的直觉思维 teach强调以终为始，按图索骥 learn强调不积跬步，无以至千里 瑞典、挪威、丹麦、芬兰等北欧国家虽然人口稀少，但是人均国民生产总值却排名世界前列。到这些国家的学校走一趟，相信你就会明白，这些国家如此强大不是没有道理的。首先，这些国家禁用“teach”（教）一词。因为教是以有答案为前提，这些国家用的是“learn”（学习）。 到了丹麦，丹麦人说：“当全班二十五个人都有不一样的答案时，才是最棒的。”他们的基本教育方针是让孩子学习思考。所以教科书上写着：“学校没有教答案的权利，支持孩子思考的权利才是学校的功能。” 到了芬兰，你会发现连小学都有培养企业家的课程。他们教育孩子，像芬兰这么小的国家，必须成立能够走向国际化的企业，只有这样，才能走向世界，活跃在世界的舞台。老师会在课堂上让班上所有学生提出事业计划，大家一起进行模拟。 当然，要这么小的小朋友提出真正的事业计划是不可能的。老师会说：“水果店要怎么经营才会有利润呢？大家一起去参观水果店吧！”然后老师会带着全班同学前往实际现场，让水果店老板当老师，为同学讲解，再让同学思考自己做生意的方法，制作模拟店，试着看看自己能赚多少钱。当然，这样的课程是没有正确答案的，但是可以让孩子们从小培养经商的意识。 瑞典、挪威、丹麦、芬兰这四个国家的国际竞争力现在都遥遥领先于日本，跻身世界十大强国。姑且不论这些国家是否已经迈入老龄化社会，或者二十世纪八十年代曾经没落到被冠以“纵欲”“没有价格竞争力的高福利国家”，但是它们复苏的能力真是令人啧啧称奇。是什么力量让这些国家能够复活？秘密就在于教育制度。北欧诸国进行教育改革，并非行之已久，而是在一九九二年北欧爆发金融危机之后才开始进行的，短短十年就取得了这么好的成果。 北欧的学生通过这种学校教育，了解当今世界复杂的体系，更清楚自己应该怎么做才能崭露头角。 这种教育方法其实和训练运动选手、音乐人才非常类似，让拥有优异才能的孩子接受英才教育，慢慢发挥潜能。 日本的学生在小学就有英语课，但事实上不是教英语，而是用英语来教学，例如用英语学数学、物理、化学，所以英语变成了使用工具。像日本这样教英语，难怪学生一考完试，当天就忘了。日本人最天才的地方就是因为太重视考试，以至于考试结束后，隔了一天就把看过的内容忘得一干二净。上学就是磨炼这种能力，所以不管学生怎么拼命用功，他在学校学的东西几乎都记不住。 但是北欧各国却是教导孩子“如何使用”，所以他们的英语能力是世界顶级的。北欧的学生通过这种学校教育，了解当今世界复杂的体系，更清楚自己应该怎么做才能崭露头角。就算没有答案，也会自己提出假设，反复求证，直到找出答案。不管碰到任何困难，都勇于接受挑战，坚持到底，这才是教育最基本的原则。 ○ 优化习惯 一条路走到黑 越走越光明 这一定不是高速公路 而是那羊肠小道 就像米诺陶洛斯迷宫 但不只通往一个答案 而是无数维度的可能 请系好绳索 记得来时的路 可以突破的人和突破不了的人之间的最大差异就是碰到自己没有遇到过的问题时，是逃避还是尝试解决。从一开始就可以看到成功之路的人，在现今世界中是不存在的。 术 | ● 守 ○ 刷新认知 质疑，好奇心 不满足于初始假设 什么是科学方法呢？以最简单的方式来说，就是对于任何人所说的任何话，皆不抱着“就是这样”的想法。举个例子来说，如果有人对你说：“天空是蓝色的。”你的反应是：“是啊！原来天空是蓝色的啊！”就是人文学的方法。若你的回答是问“为什么”，企图探求天空为什么是蓝色的理由，这就是科学的方法。 把自然科学的发现 往社会科学的头上生搬硬套 就是急于求得确切答案 而不考虑作为社会实验 关键是实验本身的品味 所谓线性思维，就是套用公式，就一定会得到正确答案的直线式思维方法。但是，在非线性以及复杂系理论的世界里，只要初期条件有些许不同，结果就会变得无法预测。 ○ 优化习惯 做大事和做小事 付出的时间和精力相当 就像输入初始值的映射函数 不在乎自变量的大小 重点是对函数算法本身洞察 因变量是否能够如指数报酬 零存整取，薄积厚发 而非一口吃个大胖子 要发掘如此大的商机，事实上非常简单，去思考有没有方法能产生十倍的效果就可以了。不要去考虑产生1.2或1.5倍效果的方法，一定要考虑十倍、二十倍，甚至三十倍。或者是思考接下来要让保安公司消失，把佳能当作下游厂商来使唤，还有如何才能打败索尼，等等。 顿悟认知 缩放功夫 倒金字塔 触点拉框 内化扩展 整合钻石 像这样一个赏花的主题，在某些层面的意义上，就有可能看到整个日本问题的缩影。 这个题目的好处，是可以思考到平常几乎不会去思考的问题。理所当然的现象，反而是我们应该认真思考的部分。 在商场上也是，成功者几乎都是将所有人忽略的部分加以重新思考，才获得事业的成功。就是要把多数人都认为对的事情，将别人平常忽略的地方，用放大镜进行无数倍的扩大，之后衍生出市场需求，具备这种个性的人才会成功。 数学思维的核心是阅读理解 新经济是一个复杂的世界，我们不可能将其模式化，所以，把过去的经济学稍做调整后所产生的体制、数学公式等都不管用了。 我从来没有说过“我是依据某某学者的论点”这类的话。学习经济学的人常常会说：“我是根据某某学者的论点说明的。”当我听到他们这么说时，我会说：“你脑子里到底在想什么？我要听的是你的论点！”当那个人说自己是根据某某学者的论点的那一瞬间，他已经看不到事实真相了。 把话题从经济学转至经营管理也是相同的，别人最常问我的一句话就是：“你对这个公司有什么想法？你对这个行业有什么看法？” 对于这个问题，我并没有任何先入为主的看法或者前提条件，因为我只相信现金流状况、顾客购买心理等物理现象。随着这些物理现象的累积、证据的累积，所有的问题都一定会有答案。因此，在新经济的世界中，最重要的不是套用过去的常识，而是观察现在所发生的各种事实。 在现实的社会里，某人买了某样东西，都应该有其购买的理由，如果没有任何理由就想买的话，就只有两种可能：一、每家超市都卖这种商品；二、常去的那家店就只卖这种商品。总之，包括这个例子在内，所有的问题都有其原因，能够完全理解其原因，就可以找出可以说明的部分以及无法说明的部分。若发现无法说明的部分，就是一个大好机会了。 因为碰到无法说明的部分，就可以询问这到底是为什么了。从逐步询问中就能够导出从来没有人说过的理论。 因此，就读文科的人，也可以借由每天的训练学习逻辑思维，让自己拥有比理工科的人更合理的思维方法。 科学思维不分文科理科 到目前为止，我把我是科学家和逻辑思考做了紧密的结合。为了不让大家产生误解，我想先做个说明，所谓科学的思维，并不是只有读理工科的人才能够学习。其实不管是文学院还是理工学院，大学的普通课程几乎是一样的，学习专业课也只有两年左右的时间。所以，我并不认为这会对逻辑思维能力造成多大的影响。 就算是科学家，也有人只钻研专业知识，而让自己的思维陷入停滞的状态。因此，就读文科的人，也可以借由每天的训练学习逻辑思维，让自己拥有比理工科的人更合理的思维方法。总之，只要努力就一定学得会。 但是随便一句“我怎么学得会”却会把自己永远封闭在象牙塔中。所以，如果你读的是文科，只要想着可以拥有不输给理工科的思维方法就行了。因为许多经营上的工作，只要会基本的加减乘除就足够了。换句话说，在实际的经营中，必须使用复杂计算的机会实在是少之又少。 孩子是我们的老师 几乎所有的人到现在还是以牛顿力学来思考世界上所有的事情。但是经济这种东西可不是苹果，它早已进入像叶子不知会掉落何处的复杂体系中，几乎所有的问题都没有答案。 在这种情况下，学校的功能应该是培养孩子们养成动脑思考的习惯，让孩子对于无解的问题设法提出假设，并不厌其烦地努力证明自己的假设是正确的。如果孩子们都拥有这样的能力，那真是太好了。因为拥有这种能力的人，有机会以高达97%的年利率赚钱，而以牛顿力学思考的人，却只懂得拼命向年利率只有0.1%的定期存款挤。 但是，现在的学校却成了扼杀人类大脑创造性的凶器。社会早已迈入了新的时代，学校却依旧灌输给孩子们没有用的旧时代价值观，一味破坏孩子大脑的思考能力。 学校只教孩子们可以轻松解答的知识。背诵乘法表、学写汉字，都是偏重记忆的教育，并没有让孩子学会思考。这种教育只能训练出记忆型、吸收型的头脑，却扼杀了自由思考的头脑、构思新创意的头脑。家长以父母的权威对孩子说要听老师所说的话，其实形同帮凶。 甚至在孩子进入社会之后，家长还对孩子说：“进公司要听资深同事的话！”而老员工一开口也是：“在我们公司要如何如何……”公司好不容易找来尚未中组织之毒的新员工，这些老员工却迫不及待教他们“八股”的做事方法，扼杀新员工的创意。所以我才会说：“应该由新员工来教育老员工比较好。”我这么说，可全都是为了公司的远景着想。 街头智慧 stay hungry 信任直觉 stay foolish 尊童为师 二十岁的店员，会把二十七岁的店长当成自己的学习目标，而这些店长在二十五岁的时候，就已经会写企划书、做资产负债表、制订事业计划、分析商店地段。有不少公司标榜“只要能够在二十五岁之前提出事业计划书，就由公司出资，让你开店”。 当今世界是一个没有答案、不需要工作手册的世界，敏锐的人已经开始朝着这个方向努力了。 换句话说，普通上班族必须花二十五年才能当上主管，也就是到五十岁才能学到的东西，他们在短短的五年内就会了。 相对于学校的优等生“学院智者”而言，像他们这种在工作现场通过实践学习工作技巧而取得成功的人，我们称为“街头智者”。松下幸之助就是一位依靠自己了解经营之道的街头智者。这种街头智者，现在在日本已经开始崭露锋芒了，现在十分活跃的影音创作者几乎没有一位是大学毕业生。 ● 破 ○ 刷新认知 up or out 严厉之爱 在新经济的世界里，如果不具备洞悉问题本质的能力、凭一己之力解决问题的能力、构思创意挑战新事业的能力、研究打败对手的企业战略的能力，就会被所属的企业驱离职场。 鲶鱼效应 如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。 器 | ● 守 ○ 优化习惯 每个人都是一本书 每个人都是一个逗号 连接起来就是一个完整的诗篇 读书也是如此 每本书一个金句 读书破万卷 下笔自然能将化整为零的小事 哪怕只有一个个字 也可以作为金字塔的顶端 提纲携领，珠联璧合 没有字数多少的优劣 书是人生长河的时间容器 弱水三千，只取一瓢足矣 活在当下轻而易举的富足 就像寻找解决问题的方案中所提到的一样，我认为要证实自己的假设，唯有进行实地的调查研究。因此，我甚至曾经在车站压低帽子、戴上太阳镜去仔细观察顾客的行为。自己买瓶饮料，常常假装在收款机前面排队，不断地让后面的客人先结账，不厌其烦地仔细观察顾客的行为。为了搜集信息，真可以说是费尽心思。 我说出对五年后的移动电话的想法，并非因为掌握特别的资料或是有奇迹般的构想。我相信各位对我目前所叙述的每一部分都很清楚，问题是如何将知道的事情进行整合思考，形成一个系统之后会如何，有没有具备能够引导出答案的思考逻辑，看自己是否具备将许多小事汇成长篇好故事的能力。 知识产品化 产品规模化 我是个非常不喜欢重复做同一件事的人，所以后来我决定只要是我做过的事，就做一份手册，让任何人都可以据此导出正确的结论。 思考技术SOP 不只是嘉娜宝的问题，事实上，为任何问题寻求解决方案时，我都可以在瞬间遵循这种思维模式。也就是说，就算不画出金字塔结构，我也可以瞬间在脑海中展开同样的思考；就算不事先写下一段段的文章，我也能开口就说。这是因为我已经根据金字塔结构，分析了数千个案子了。所以不论给我什么样的问题，我都能在瞬间找出走向正确解决方案的思考路径。 ● 破 ○ 扫描盲区 新手下棋还在记棋谱 高手下棋关注下一步 常态打法已了熟于心 应用金字塔结构法，最后一定能够导出有信心认为是绝对正确的结论。但是如果信心不够，就表示要么是逻辑结构出了问题，要么是印证假设的数据或证据不够齐全。 在企划团队里，我经常会问：“你想说什么？”“如果以一句话来说明，你会怎么说？”如果被我问到的人真的以一句话说明白了，我会接着问：“你有什么证据？”如果对方回答要列举证据，不是三言两语说得清的，我还是会继续问：“每一项都有证据吗？”我这么做，可以让堆积在结论之下二三层中的证据浮出水面，借以检验此金字塔结构是否具有一贯的整体性。 当对方所说的结论，事实上只是假设，而提不出证据时，我就会问：“你知道怎么做才能验证这个假设吗？”为了证明这个假设真是正确的，对方必须拿出证据。有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。 有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。 如果议题是企业经营，证据最好是数据。看到真实的收益、成本数据时，才恍然大悟企业内部有些人的坚持其实是错误的，这类案子屡见不鲜。没有证据的假设，就像基石有空隙的金字塔，因此，必须重新搜集能够证明假设的证据，来填满这些空隙。 亲自去听现场的声音，让结论站住脚 要证明假设，需要搜集什么资料？为了取得资料，又该做什么样的实验？这些内容我在前一章都已经谈过了。接下来我要说的是计划实施的手段。在现场我们常可以听到有人说“这种电话，我已经接了五百次了”“那我和业务员一起直接去找客户问个清楚吧”，虽然这种话听起来好像已经是结论，但是你还是得把它们当成是假设，并且在表示已经了解状况的情形下，立即进行验证。 真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析、假设、验证磨炼出来的。 这个时候，你就不能使用公司内部的垂直系统。用这套旧有的系统，你将听不到一线业务员真正的声音。因为业务员知道上级在期待什么，所以回答一定是配合上级期待的标准答案。如此一来，会让上级误以为情况就是如此，并以此为证据，导出错误的结论。 要让现场的声音能够正确地反映出来，经营管理顾问必须具备相当的柔软度及灵活性。我去实地考察的时候，通常有七成到八成的问题都已在我脑中成形，但是当我发现某人说了件很有趣的事，或者下意识地认为这个人说的事或许很重要时，我会沿着这些新的线索，提出别的问题。这么做或许会多花些时间，却可以接近更确切的数据。 用 | ● 守 ○ 优化习惯 终身刻意练习人 平时像战场搏杀 战时像平时淡定 直到意识和无意识 主动改变与自动切换 如驾车般通往自由之路 不容否认，在推陈出新的新世界，在看不见的新大陆里，充满无限可能性，但也如同美国西部的荒野一样荆棘丛生而充满危险。因此，平时就要磨亮腰际的枪支。每天都要训练，和对手碰面也要有一决胜负的心理准备，随时都要做到尽心尽力。若能将此变成平日的生活态度，你终有一天能成为“神枪手”。 在商业战场中，枪就是你的头脑，就是本书中所揭示的七个思考路径。 最后，请实践每天的例行训练。期待你勇于拼搏！ 为自己工作 为使命工作 任何一次诚实表达自己的机会 任何一次演讲都不要重复自己 即便相同的主题和课程亦如是 不管是五百万美元、五万美元，还是免费的演讲，经常要抱有一个小时要产生五百万美元价值的紧张感做事。一般的上班族，尽管可能一直都是努力做着老板或上司所交代的工作，但若在知识面上懈怠，就不可能每次在老板面前都恰好有好的表现。这种态度，就剑道而言就是低估对手的实力，往往因为太过大意而惨遭滑铁卢。经常保持紧张感，以同样的态度面对每件事情，让自己随时处于准备好了的状态，才能提高解决问题的能力，产生好的构想。 ● 破 ○ 扫描盲区 孩子学习，游戏，日记的探索 便是一条有机可循的羊肠小道 即便你离不开高速公路的便捷 羊肠小道的神经网络星罗棋布 如百川归海的源头般涓涓细流 静水流深是看不见的未来城市 冬藏春发，只有追本溯源才能 领略“此中有真意，欲辨已忘言” 要说公务人员中占最多数的，应该就是教师。如果在教育现场或者通过宽带网络找出教学方法高超的教师，一起进行全国性教学，其他老师将会失去工作机会。那些只依照教学大纲像机器般吐出内容的教师，将被远程教学取代，充其量只能称之为教学助理而已。而这样的时代马上就会来临。 我从一九九八年开始在宽带网络上进行管理层的教学，曾经有一次同时进行三百人的教学，发现这个方法是很有效的教学方式。我在自己允许的时间里进行远程教学，也可以利用网络来进行课程研讨，一旦碰到学生不明白的地方，还可以提供必要的新教材。学生可以根据自己的进度学习，双向的教学方式远比传统的教室教学有效。经过自身的实践，我更深信在未来的某一天，学校教育一定会有大变革。 事实上，身为教师，最重要的工作应该是指导学生规划未来，并从生活、精神两方面对学生的人生发展进行指导。现在的教师就是因为没有做到这一点，所以才会被远程教学淘汰。但如果逆向思维，会发现这也是一个机会，或许能使教师不再对学生进行填鸭式的教学及灌输旧有的价值观念，而是帮助学生在人生道路上顺利发展，全心全力去做身为教育者原本应该做的工作。 或许能使教师不再对学生进行填鸭式的教学及灌输旧有的价值观念，而是帮助学生在人生道路上顺利发展，全心全力去做身为教育者原本应该做的工作。 通过这一设想，若能改革学校的教育方式，培育出适合当教师的人才，那么，教育必定会有更显著的进步。 ○ 优化习惯 “大胆假设，小心求证” 的科学·实验式思维 与树读联播异曲同工 阅读一本书 不是带着有色眼镜 先入为主带着问题 而是勇敢涉入充满意外未知的探险 目的自然不是从书中锁定答案 而是以书为媒 引导思维生成新线索 阅读本身就是目的 书山在召唤，我必前往之 让想象力跃迁到诗和远方 麦肯锡公司在二十几年前就开发了“不测试知识，而测试思维方式”的考试制度。考试的内容是：在考试者面前展示某项证据，然后询问：“你从这个证据当中，得到什么样的结论？”“只有这些证据，没办法得到结论吗？”这种考试可以清楚区分出两种人：一种是没有足够证据就无法得到结论的人，另外一种则是只有一小部分证据却可以得到结论的人。也就是说，麦肯锡重视的是如何才能导出结论，而不是有没有知识。因为懂得思维方法的人，能够胜任经营管理顾问工作的可能性较高，所以重要的是基本的思维路径，而不是知识。我自己在麦肯锡时也开发了许多面试问题，接下来这个问题就是其中之一，我希望你能够马上回答。 练习题 公司突然派你从明天开始到坦桑尼亚出差半年，能够携带的行李只有一个背包，你会在背包里面装入什么东西？ 解说 实际上是因为有客户想在坦桑尼亚进行铁路工程，所以委托我们调查实施的可能性。调查小组有三位成员，一位来自伦敦，一位来自纽约，另外一个就是你，三个人所携带的行李都只有一个背包。所以才会请你说说看，你会在背包里放入什么东西，这个问题没有正确答案，因为这个题目测的是思维方式，而非知识。 通常在学校成绩优异的面试者，大多数在听到这个问题时都会陷入恐慌，开口就先问：“坦桑尼亚在哪里？”连这个都不知道的话，当然就不会知道背包里应该放入什么了。 先说前提，再说对策 进入麦肯锡之后能够胜任工作的人，通常在被问的那一瞬间会回答：“抱歉，我并不清楚坦桑尼亚在哪里。但是如果我以这是非洲一个炎热的地方为前提来回答这个问题的话……”他们会把问题的前提先做个明确的假设。 这类人不会像学校优等生那样一下子就陷入恐慌。因为这种回答方式，就算后来才知道自己所设的前提是错误的，还可以改变前提再回答。接着，面试者就可以从炎热的前提，联想到未开发之地、高温潮湿、许多病原体，等等，再设定自己所需要的物品。 而完全没有进入考试状况的人，满脑子想的都是平常自己习惯用的东西，所以一开口就胡乱回答：“字典、水桶、面包、米……”然后不断重复相同的东西，甚至说只要有钱，在当地什么东西都可以买得到。 有的人还说：“装那么多东西的话会太重，而且这些东西当中大概有一半可以到了当地再买。”说完后就无法再继续回答了。但是能够答得不错的人却会说：“如果前提是能够带钱的话，在当地可以买得到的东西，我会暂时不带。”然后开始说明自己假设的环境条件。 具备“有前提就有结论”的思维模式的人，任何时候都不会陷入恐慌。 因此，就算并不清楚坦桑尼亚的位置，却能够以假设前提进行回答的人，在主考官告知坦桑尼亚在北极圈附近之后，可以立刻改变回答内容说：“那么，我会这么准备……”事实上前提的正确与否，只要有地图，马上就可以知道。这个考题其实考的不是坦桑尼亚的地理知识。如果主考官更进一步改变前提，并询问：“如果这个地方是位于欧洲腹地的小国，你会怎么回答？”那就能更清楚面试者的思维模式。 麦肯锡的案例，几乎全都是像“明天去坦桑尼亚出差”之类的案子，因为如果是自己就能轻易解决的问题，就不需要花大价钱委托外面的经营管理咨询师了。 具备“有前提就有结论”的思维模式的人，任何时候都不会陷入恐慌。因为就算前提有变，还是能导出不一样的结论，这种人不仅能够胜任麦肯锡的工作，相信其他工作也一样能够胜任。 我会录用这类人，因为我认为拥有这种思维模式的人，应该不会有什么大问题。虽然如此，能够胜任麦肯锡工作的人，还是只有两成左右——因为麦肯锡公司是一家非常严格的公司。 当然，我绝不会问类似“自民党政权已持续几年”“举出五位历代首相的名字”的问题，因为这种问题只要上网搜索就有答案，根本不值一问。总之，我要知道的是，当有不熟悉的案子找上门时，你会采取什么样的思维路径，这一点才是最重要的。 天下没有免费的午餐 免费不爱惜也是浪费 经营管理顾问是企业花了大价钱请来的，所以，当经营管理顾问的建议要付诸实行时，企业会表现出最大的适应能力（因为不能白白浪费所付的钱）。如果是企业内部提出的计划，就未必享有这种优势，所以，顾问必须有让客户采信自己建议的能力。 当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。 提建议时，有让对方采信的方法，当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。只要所提出的建议拥有完整且足以让人采信的逻辑结构，就具有说服力。所谓说服力就是充分考虑对手的心理状态的逻辑思维能力。组织一个符合逻辑结构的思维方法，就是提建议时的技巧。 经营管理顾问的工作，到了最后就是对客户进行说明，提出解决方案作为自己的建议。如果对方接受而且愿意实行，就算成功；如果不接受就是失败，所以磨炼自己提建议的能力是必要的。 ● 离 ○ 刷新认知 落榜的经历如东野圭吾晃荡的青春 进入核能专业后被抛弃 又像是《魔力的胎动》的那由多 科学实验式咨询的经历 如伽利略系列探案 通过质疑，假设，验证，演绎的逻辑思考 不断深入表象掩盖的真相 重塑假设就是创新行动力 我自己在读高中的时候，因为所有科目都是名列前茅，所以文科、理工科对我来说，并没有什么区别。大学联考时，我报考的是东京大学文科第一类组（法学部）的考试。初试时成绩卓越，本以为应该没问题，但是复试时却因为睡过头而落榜了。结果，只好把这次的考试当成是正式比赛前的练习，决定就读朋友所申请的早稻田大学理工学部。理由很简单：与其重考一年，不如选择升学。而且我从高中时代就对单簧管十分热衷，所以就想先进大学玩玩管弦乐，当时我完全没想到未来的出路或者学术研究，等等问题。现在想起来，真的觉得当时自己实在是太随意了。 但是，进入大学之后，不管是不是和理工学院的课程有关，只要和科学扯得上关系的学科，我都学得非常投入。当时，我大量阅读由岩波书店所发行的科学系列新书，所以能更有系统地了解包括素粒子论等在内的科学世界。我想我应该比一般的理工科学生学到了更多认识宇宙万物的原理吧。 之后，我因为想到日本能源的问题，而转向研究核能。但是，九年后担任日立的技师时，当我知道在日本使用核能会被居民丢石头后，我失去了继续工作的动力，决定辞职让一切归零。我进入麦肯锡之后，之前设计核反应堆的技术、科学的知识全都派不上用场，但是逻辑思维能力却非常有用。 ○ 扫描盲区 这不是偏执狂 就是离经叛道 麦肯锡在我应征的前一年才到东京开设事务所，所以我和人力中介公司对于麦肯锡的认识，除了知道薪水很高，其他都一无所知。当时我还以为咨询公司就是机器工程方面的咨询公司。人力中介公司一直以“如果我能进入高薪的公司，他们也能得到高额佣金”为由，对我进行游说。 事实上对我来说，不了解麦肯锡是家什么样的企业，反而觉得它有种神秘魅力，所以我答应接受面试。在这之前，我一直都在设计原子炉，对于经营管理真的什么都不知道。面试的时候，我还问他们：“什么！你们要的不是顾问工程师？”“经营管理顾问是做什么的？” 但是我却莫名其妙地被录取了。后来我才知道，八位主考官中的七位不是投保留票就是投反对票，就因为“硕果仅存”的一位强力推荐，所以他们最后决定遵照麦肯锡一贯的做法，采用具有某种突出能力的人才。 当时麦肯锡传统的用人标准是，如果每位主考官都画圈圈，不录用；有人画双圈圈，有人画叉叉，录用；有一人或两人疯狂推荐，录用。我之所以被录用，就是因为来自英国的迈克·荷根给了我“特别醒目的双圈圈”。前些时候，他的一位朋友告诉我，直到现在他还常向朋友提及此事，并以此为傲。 就在荷根先生的推荐之下，我走进麦肯锡公司，让我再次“归零”之后的人生重新迈出第一步。 ○ 优化习惯 创新是在速效行动的过程中 也关注高速公路边上的风景 一旦发现曲径通幽的羊肠小道 便驻车，徒步，感受 我乐于进行这样的思维，对于自己的生意也很有帮助。我在自己创办的创业家商学院（Attackers Business School）中，教学生这个思维方法，而他们也能在课余做更进一步的思考，这套方法是非常有用的。在学生和我不断的共同思考之下，我自己的教学水平也得到了提高，也学习到如何更深入地思考问题，以超越自己的思想局限。 如此一来，原本认为自己不具备预知性的学生也渐渐地了解到，若依功能差别一一分解来进行思考，的确是可以预知未来的。如果幸而没有其他竞争者，那在我这个培训学校取得资格执照后要展开新的事业就非常容易。例如，在我的双向商业教学频道“商业·突破”（Business Breakthrough）进行远程教学的同时，也缔造了成功的商业范例，发明了取得资格执照的策略方法，我想大概没有人像我这样做生意吧！ 其中的一个例子是，我最近在日本取得远程教学的出缺席点名方法的专利权。这个专利权在日本的审查过程花费了相当长的时间，足足有四五年，随后我将在美国提出申请，预计一年内取得。 远程教学的困难之处在于，学生是通过电视或者宽带网络接受教学，如何能够确认学生是否真的在画面前？这是对授课机构的一大考验。换句话说，就是出缺席的确认。之所以会有这个构想，是始于我与美国南加利福尼亚大学（USC）交涉时，对方因为没有办法确认出缺席而无法给予学分。 如何能够确认是本人在接受教学呢？我注意到电脑内藏时间的功能。在远程教学的时候，屏幕显示时间，这套系统会在旁边显示出“START”的字幕，并表示在几分钟之后，必须按下某个英文字母或是零到九的数字按键来响应刚刚画面所显示的字。例如，当画面显示“X”时，学生就必须按下“X”键来响应。 在授课的过程中点名，最后则显示出“END”字幕。当学生也响应“END”时，则再次出现是否要确认出缺席记录的信息。此时通过网络就可以确认这位学生的按键和时间的间隔，并且可以让学生下载确认接受视听教学的凭证。 接下来会出现是否想接受考试的信息，若回答要接受考试，随后即可进行与视听教学内容相关的测验。考试内容不是测试学问知识的难度，而是测验学生对于教学内容是否理解。根据答案给予分数，若低于六十分，则告知请再一次接受视听教学。南加利福尼亚大学是最早成立网络教学的原创学校，我在将这套确认系统介绍给这所大学的人时，他们惊呼甘拜下风，同时也希望能够让他们使用这套确认系统。 因为这套确认系统也在美国进行了专利申请，所以应该可以成为全世界通用的视听认证系统。从现在开始，如果想利用远程教学得到视听认证的话，就得使用我的这个专利。 这甚至还不是我之前所提到的预知性，而是在探讨最先进的事物时，不经意间碰撞出来的新需求个例。但是，这也是当你提出一个问题后，经过不断地重复进行思维训练，蓄积、培养解决问题的能力。 ○ 触发行动 英子树读的四维认知： 优化习惯，温故知新 ↓ 刷新认知，融会贯通 ↓ 扫描盲区，格物致知 ↓ 触发行动，知行合一 为了使思考过程可以更丰富、多元化，相关知识越少越好。若是只写自己所熟悉的部分，则只是在进行确认而已，然后你就停止头脑的运转了。事实上，认为自己已经理解了的人，是最危险的。 千里之行，始于足下： 即兴树读联播演唱会 听说读写画唱演 树读联播读即自由 沉闷乏味的跨年演讲 取而代之的是嗨翻天的头脑风暴 如交响乐般波澜壮阔的集体心流 思维导图创造的是工匠 关联知识图谱就像乐谱 指挥大师将关键词脑暴 脱口秀即兴爵士乐伴奏 全民纸质阅读大幕开启 台上五分钟 台下三年功 N书联读有DJ拼贴效果 身体跟着节奏韵律摇摆 手到眼到心到脑到口到 翻夹摘评意外宛若初现 品味温故知新融会贯通 把可以畅谈十个小时的内容，归纳整理在四十五分钟之内。成功的秘诀不在于展示辅助软件，而是拿出准备充分的事前调查数据，提出信心十足的绝对错不了的结论。为了提出这个结论，我们可能要用五十个小时从头细说。但是在做提案的时候，我们最好能将所有的内容归纳整理在四十五分钟之内说完。 一般的说明演示，至少必须准备可以畅谈五至十个小时的内容。但是如果不加以归纳整理，只是一心想把所知道的事情全部说出来，要表达的主旨反而会被一些旁枝末节搞得支离破碎。 所以当写好说明演示的稿子后，最好先做做下面的练习。 练习题 不要看事先准备好的稿子，请在五分钟之内，把提案的内容说出来。 我在麦肯锡的时候一定会让写说明演示稿的人员进行排练，这个时候为了训练他们，我会做两件事。 一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边做这一页的说明。 第一件事就是对写稿子的人说：“不要看稿子，试着利用五分钟的时间，把内容全部说一遍。”如果做不到这一点，无法掌握说明演示的流程，就不可能完成提案。也就是说，如果不能将脚本融会贯通记在脑子里，并将重点无一遗漏地全部说出来，提案将无法顺利展开。 另外一件事，就是在中途抽掉一页稿子。例如，说到第七页时，故意把第八页稿子藏起来，让排练的人继续说下去。由于事出突然，大部分人都会吞吞吐吐、前后矛盾。无法一边回忆下一页、一边继续做说明的人，就无法顺利完成提案。因为提案者在这种状况下，如果只能做到记忆第七页，而不知道接下来自己想说什么，所说的话将缺乏气势，也就无法将该传达的信息传达给对方。 一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边做这一页的说明。这种情形就如同交响乐的指挥一般，如果一个指挥不能一边想接下来的乐曲结构，一边挥动指挥棒，就无法呈现悠扬的乐音。所以在指挥者的脑子里，指挥棒挥出的速度，一定会比现在正在演奏的音符快几分之一秒或几个音符。因此，一个优秀的指挥者，即使乐谱掉了，仍然可以若无其事地继续指挥。因为他们只是出于谨慎才看乐谱，并非真的在读乐谱。