1.核心：精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业，你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，把过程称为“ 开发——测量——反馈 ”。

2.追根溯源： 精益创业的概念来源于精益生产 ，追溯到20世纪30年代丰田汽车公司的模式建立。 目的是通过持续改善，彻底杜绝企业中的一切浪费 。丰田公司缔造者丰田喜一郎解释：“精益生产并不仅仅指干事情要准时，是说数量上必须做到绝对精确，不能超额，超额就是浪费，小批量生产。” 零库存是精益生产追求的核心目标 ，降低积压风险，保证商品大部分处于周转的库存方式。解决库存管理的浪费现象，降低管理成本，免去库存老化等问题。传统的金字塔式管理不再适用快速、扁平的结构体系， 企业的生产、营销战略必须联合定制、并行执行 。

https://book.douban.com/annotation/35584315/

1.高校教育体系服务于市场经济的发展 。德国在不同经济发展阶段不断调整教育体系，现在走的是精益生产的路线，而相对应高校的学科分界降低，一个工程师可能需要懂机械、电气和软件等各方面知识，以最小的成本最快的速度解决问题。区别于以往一面包车的人过去，各方面的工程师共同去找出是怎样的问题。
2.学生大半的时间呆在工厂里。 教育服务于市场，强调实践理论结合 。很多理论知识无法展现出来，而市场展示的往往实体，则需要实践生产。
3.目前，正如在书本我所理解的精益创业的核心，通过转动方向盘进行不断调整，我的理解国家不适用这样多变的教育体系。
4.我也思考过这是否是一种急功近利的商业模式？从用户出发，从市场出发。后来我意识到这正是创业， 创业也就是具有和做项目不同之处 。波士顿动力公司做大狗有足够的钱和支持，不着急变现，而创业必须考虑烧钱和生存，那就是盈利。

《精益创业》

1.1 新创企业的成长思维

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。

精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法→ 开发→ 测量→ 认知→ 新的想法。根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

1.2 团队

有的团队，其成员都有过非常成功的创业经验，可是他们依然要经历实现→ 评估→ 学习调整的反复循环。创业，必须要抛弃一举成功的这种念头，我们必须把创业看做像在丛林里面探路。要有策略，有步骤的尝试，通过尝试来学习，学习之后再调整，进入下一次尝试。真相是“求得真相”的寻找真理的过程，总是要犯很多错误的。所以，如果在开创一项事业之前，如果我们没有把这个学习过程考虑到进去，我们的创业成功与否更多的只能依赖于偶然和命运。

精益创业的关键就是，团队必须

1、让每次循环的过程尽可能短，

2、在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。

想法：任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即：能给客户带来价值和客户能够不断增长。

Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。

1.3 《道德经》和《精益创业》

《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。不过，与老子惜字如金的风格不同，EricRies从实际操作的角度写出了一本300页厚的书，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。

背景 ：EricRies是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（LeanStartup）理论。该理论借鉴了精益制造（LeanManufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。

定义 ：Eric给创业企业（Startup）和创业家（Enterpreneur）做了自己的定义，即：“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新、不确定。

机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；

产品：可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；

创新：可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；

不确定：说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。

综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。

然后，Eric将精益创业提炼为（Build-Measure-Learn循环）：创业（想法）→建造（产品）→衡量（数据）→学习（新的想法）。

根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。

第一步，就是把想法变为产品

建造：在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（MinusViableProduct，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么’。

因此，在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的‘完美主义’。

作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。

如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。

产品：至于MVP能够简陋到什么程度。

作者所举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。于是DrewHouston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。

另一个例子来自FoodontheTable（FotT），一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。

这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

衡量：衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。

这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。

例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。

数据：数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。

一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；

二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。

这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入。

三、付费增长：付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。

不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。

学习：学习过程是BML循环中的调节器和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。

1.4 可操作步骤

1、愿景→ 战略→ 产品

（1）确定愿景（你的公司成功以后的情形是怎样的？）

（2）了解市场、客户（描述你的客户？确定你的客户量？公式：A乙方→B需求+C甲方+D手段）

（3）设定标准（当A，B，C呈现什么样的状态是认定D是成功的）

（4）制作原型。

（5）让原型接触假设客户。

（6）收集数据，验证假设。

（7）错误，分析假设的错误原因；正确分析原因。

成功标志：用户典型形象B的确立。商业模式D的确立。

2、修正模型

在愿景既定的条件下，不断制定战略假设，然后通过用户和产品间的碰撞来验证商业模式。（方向盘模式，而非火箭模式。）

（1）如果我们不知道谁是用户，我们就不知道什么是质量。

（2）失败原因分为二：态度；能力（执行力、计划力）。

（3）产品的根本是满足需求。所以产品开发效率的提高提升满足需求的速度，而不只是产品的制造速度。

1.5 创新是一门‘艺术’

创新是很容易的，谁都有点子。似乎只要有钱，招一堆人就可以把点子转换成实际的产品。创新失败的概率是非常之大的，创新似乎像是一门‘艺术’而不是一门‘科学’。

创业充满未知，最重要是尽快把点子投放到市场检验，然后不断地调整和反溃。不是造一个完美的产品、严格执行一个商务计划书就可完成的。

有太多的自以为完美的产品，根本卖不出去。自己曾经觉得会那么受欢迎的产品，打磨了许久，为了一些细节雕琢了半天，结果，人们拿到手上，很直接地告诉我，我们不需要这个东西。

1.6 创业的三个阶段

生产力决定上层建筑。我们正处在一个新时代来临的路口，以往的时代中我们迫于生产力首先要回答“能不能”的问题，而在这个几乎只有想不到没有做不到的时代中，我们更需要回答的是“要不要”的问题。

在这个什么都能生产出来的新时代中，传统行业面临的最大风险就是“成功地执行一项没有意义的计划书是导致失败原因。”

1、创业的第一阶段

把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。

2、创业的第二阶段

新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。这个阶段，必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。第一阶段是将想法变化为产品，最精简的产品却体现最核心的价值；

3、创业的第三阶段

成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。这一过程中，创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。能到达第三个阶段的创业企业，大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验不好。

1.7 管理模式

创业本身就是某种形式的管理，特别是在极端不确定情况下如何寻找一种新的管理模式。

《精益创业》虽然谈到了拒绝浪费，小批量等精益思想，但是更多还是敏捷开发中的思想。创业谈不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大不确定性下，通过内部自适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值和降低风险。

书中两个核心内容：

1、开发→测量→认知：通过短周期迭代快速的验证认知并调整后续行动

2、创新核算：形成新的核算方法和制度，体现所有投入的价值衡量。

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

（1）两个核心内容：不确定性+创新。

符合这两个方面基本都可以算作新创企业。不确定性本身就是风险意识，创新本身又包括了产品，技术，运营和商业模式，文化多个方面的内容。

学习是经证实的认知，那么学习就必须是在实践中学习，在实践中验证而不是单纯的理论推演。

（2）创业者最重要的是两个假设：价值假设、增长假设。

价值假设认为我们创造的产品能够为用户提供价值；增长价值认为通过不同的营销方式和策略能够保持产品销售的高速增长。

很多时候很多完美的创业计划书最终创业失败的核心原因就是以上两个假设本身不成立。那么为了应对极度的不确定性，我们需要的就是通过最小化的成本消耗，产出最精简的产品来验证我们的假设。

在验证过程中我们可以不断调整各种策略和计划，确实不行还有及时退出的余地。

第一阶段过不去，就谈不上第二阶段的进一步聚焦和价值核算。

精益思想里面谈到‘小批量’

1、小批量的目的是保证生产制造过程的柔性，还有就是拒绝浪费，不生产任何不需要的半成品库存，还有就是小批量帮我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大批量生产时候出现大量质量问题而返工。

2、小批量思想转化到精益创业，一方面是快速的拿出第一个迭代版本好尽快的获取反馈和认知，另外一方面就是拒绝浪费。

创新核算分三步，确定基准线，调整引擎，转型还是坚持。这部分本身应该是很重要的一个内容，但是书里面写的不好，不做评论。

1.8 精益创业的五项原则

1、创业者无处不在

你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。这意味着创业者无处不在，而且精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中。

2、创业即管理

新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。事实上，我相信“创业企业家”应该是一个在所有现代企业中使用的头衔，因为企业未来的增长需要依靠创新。我将在后文中详细论述这一点。

3、经证实的认知

新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到验证的。

4、开发—测量—认知

新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。

5、创新核算

为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。

1.9 新创企业为什么会失败

1、第一个原因

在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。当情形变得更加难以捉摸之时，未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作。计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业所不具备的。

2、第二个原因

当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟着感觉走的状态。人们相信，如果实施管理反而有问题的话，无为之治就是解决之道。不幸的是，我的亲身经历证明了这也行不通。

新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。这种说法看似有违直觉。多数人认为流程和管理枯燥无味，而创业则充满活力和激情。但是真正令人激动的是看到企业获得成功，改变世界。人们为这些新企业付出的热情、精力和抱负都是珍贵的资源，不容随便浪费。我们可以，而且必须做得更好。本书要讲述的就是如何才能做到这一点。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。

1.10 创企战略

1、平民战略

特点是生产廉价、实用、普通的产品，进而占领更多市场，以薄利多销赚取利润。它追求的是“大”。

2、精品战略

特点是要求生产的产品独一无二、细化精致，因此别的企业无法复制拷贝，于是产品能赚取比别的企业更高的利润。它追求的是“强”

当一个企业有了能带来高利润的产品、忠诚的顾客、绝对优势的品牌以及层次分明的产品系列之后，接下来应该怎么做呢？

专注，此时你需要专注。把当前的项目做到极致，让它成为市场上当之无愧的第一品牌，然后坐享收益。因为你已经走在正确的道路上，剩下的就是沿着已经定好的正确方向前进即可。如果此时为了所谓的规模也好，多元化也好，而频繁更换项目，则会前功尽弃、功亏一篑。

  假设我们要和客户寄100封感谢信，装进信封，贴上地址，封口，你觉得是一封一封装订更快，还是统一装进信封，统一封口，统一贴上地址更方便？

  常识告诉我们，分工才能提高效率，但是在实际的操作中，这本书教会我们另外一个道理，一封一封处理更快——如果要分工，首先要找一个可以放100封装订好信封的地方，然后轮流封口，这个过程也计算为时间的消耗。  

  回到创业过程，过往很多创业，是我们发现了市场巨头有某些产品不够完善，我们挖一批技术骨干出来，开发出更好的产品，一下子问世占领市场，这种打法，很容易拿到风险投资，这种创业团队也非常容易有比较客观的估值。但是，现在市场的实际情况，等到你埋头开发出产品的时候，很可能市场已经不是之前预期的那样，或者因为蝴蝶效应，之前有一点预判失误，后期造成无法估量的损失，例如：锤子手机，格力手机。  

  作者提炼的“精益创业”脱胎于丰田汽车的“精益生产”，过程是：目标客户-小范围试验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长。简而言之，就是先小范围试验，对于产品的价值定位应该为：为客户提供利益。具体怎么样判断一个产品的价值体系是否正确，有两种方法：1、价值假设，如何证明这个产品投入市场是由价值的，从客户续约率，员工保有率等数据判断；2、增长假设，从新客户增加速度，客户均值拉升率等数据判断。  

  具体有个例子：打开印度洗衣市场，因为印度只有7%的人口拥有洗衣机，很多人洗衣服是付钱给洗衣工，等10天才能拿到衣服，一开始营销人员小范围定位洗衣服务：24小时归还衣服，却发现打不开市场，原来是因为很多当地人觉得没有保障，担心洗衣车会开跑，营销人员把车改成了摊点，接下来发现，很多人愿意支付双倍的价格，当天拿到衣服，而不是等第二天，就这样小范围调整后，产生了巨大的增长，从而扩散到更大的市场。  

  结合到我们实际的工作，当时“猎币脱钩”的产品，应该先在固定的城市进行投放，来判断客户的交付率，投入产出比，从而增强“入职快”产品的竞争力，这样才更容易打开市场。回归到rpo产品本身，一直以来我们都出现和交付团队，外部猎头的PK，如果可以让RPO项目经理，作为PM的角色，来分管猎头的执行，跟进项目的推进，可以现在小范围试验一下，客户的交付率，如果交付率，客户投入金额增长明显，这种转变是应该被支持的。

查尔斯·汉迪1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”的人，并把他评为仅次于彼得.德鲁克的管理大师。如果说彼得.德鲁克是“现代管理之父”，那么查尔斯.汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。他英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并升任高级管理职务。

汉迪具有严谨的逻辑思维能力，同时还具有非凡的想像力，这使他成为新秩序的预言家。作为一名艺术家类型的管理大师，汉迪与那些学者型管理学家的不同之处在于，他在理论方面的思想主要是通过推理和自己的实践得来的。他提出了各种管理思想，描述组织与个人工作方法变革的一些主要发展方向，以“四种管理文化”、“组织与人的关系”及“未来工作形态”的新观念而闻名于世。曾著有《组织的概念》、《空雨衣》、《非理性的时代》、《拥抱不确定性》等。

《第二曲线》这本书首次出版于1997年，是英国管理哲学大师查尔斯.汉迪特意为年轻一代写的书。书中汉迪结合“生命周期”循环的道理，寄希望于年轻的一代跳出舒适区，敢于挑战现状，质疑传统的智慧，大胆塑造自己的生活。

《第二曲线》书中讲述，汉迪有一次外出旅行，当他向一个当地人问路时，当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。也正因为这一次经历，让汉迪总结出这样一个道理：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”

汉迪发现，在这个世界上，所有的有机体，无论是动物、人或是由人所创造的产品，最终都难逃一个“生命周期”的自然规律，都会经历从诞生、成长、成熟、衰退，到最后结束的过程，然而往好处看，人类组织却是可以通过不断的创新来延续组织的可持续发展的。在这个规律中，创新成为了至关重要的一步。而创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验。只是多数人太习惯于自己的"舒适区"，形成了惯性的思维而不自觉，那么他们的命运就必然会依循“生命周期”的循环，由盛而衰，所差的只是时间的长短。

S型曲线是每个组织和企业在预测未来时一定会参考的工具，也是一切事物发展都逃不开的曲线，也被称作“第一曲线”。然而，从公司发展、企业治理、市场变化，到个人职业发展、社会人际关系以及未来的教育与社会价值，多维度地探讨这个世界需要重新以不同的角度来思考问题，不能够总停留在“第一曲线”的世界里。

汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）的消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。任何一条增长曲线都会达到增长的极限，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。

《第二曲线》这本书主要探讨，如何在寻找第二曲线的道路上，向死而生，另辟蹊径，跳出舒适区，开辟一条与当前完全不同不同的新道路，为组织和企业找到实现下一条增长的第二曲线。

《第二曲线》通篇阅读后，深刻感受到从公司发展、企业治理、市场变化，到个人职业发展、社会人际关系以及未来的教育与社会价值，都逃离不掉从诞生、成长到成熟、衰退的生命周期。如何实现持续发展，避免衰退，无论企业、市场，还是个人，都需要在第一曲线尚未到达顶峰，即极限点之前，找到破局点，跨越S型曲线，实现第二曲线的跃迁。针对破局点、极限点，以及跃迁至第二曲线，下面我将通过举例详细说明。

一旦企业到达失速点，只有10%的企业能够重启增长引擎。2007年的诺基亚公司，市值1500亿美金，手机全球市场占有率40%，是整个手机历史的顶峰前，但此后一落千丈，2007年苹果推出第一代智能手机，迅速占领市场，也正因IPHONE淘汰诺基亚手机，致使手机进入智能时代阶段。随着苹果公司的壮大，智能手机广泛应用，以诺基亚手机为代表的数字手机，逐渐被市场淘汰，诺基亚公司也退出了历史舞台。

其实大多数人只看到了诺基亚如何被淘汰，如何退出市场，却不知晓诺基亚公司是最早发明智能手机业务的公司。然而过分关注眼前利益，习惯舒适区，致使诺基亚高层将智能手机业务死死压在实验室而不推出市场。当2007年诺基亚手机达到历史最高点时，诺基亚公司已经错过了跃迁至第二曲线的最佳时段，达到极限点，越过了破局点。时间来到2021年，当诺基亚公司被微软收购时，诺基亚公司CEO竟然说：“我们什么也没有做错，不知为什么竟然被市场淘汰了。”

相同经历，以诺基亚手机为代表的数字手机之所以能引领市场，因为诺基亚公司用相同的道理、相同的经历，淘汰了以摩托罗拉为代表的模拟手机，从而引领市场。数字手机业务最早的发明商，就是摩托罗拉公司，然而摩托罗拉公司将数字手机业务压在实验室不推出市场，生怕破坏了自己模拟手机的业务。而当摩托罗拉公司被淘汰时，高层的反应竟然同诺基亚被苹果手机淘汰反应如出一辙。太可怕了，两家公司最后死了，都不知道自己是怎么死的。

人人都知道第二曲线是很重要的，但是有一个关键要点，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始第二曲线。始终停留在第一曲线，不愿改进，不愿变革，始终停留在舒适区，最终越过了破局点，达到了极限点，一切也都晚了，第二曲线只有被对方颠覆的份了。

2021年，当大多数人劝百度创始人兼CEO李彦宏发展手机业务时，李彦宏只说了一句：“我就不明白，手机屏幕那么小，运行又那么慢，为什么还有那么多人劝我发展手机业务。”此后多人在不同场合都劝过李彦宏发展手机业务，而李彦宏给的答复依然只是同样这一句。

然而李彦宏万万没想到，他不愿发展的手机业务，被一家新公司看到了市场空白，开始研发手机业务，并逐步发展壮大。这家就是2021年3月，由张一鸣创建的今日头条公司。如今的今日头条，已然成为了手机中为用户推荐信息，提供连接人与信息的服务的产品，可以说是手机端用户最大的搜集信息平台。百度与今日头条最大的区别便是，百度是电脑PC端的王者，让用户去找信息；而今日头条则是手机端的引领者，直接让信息去找用户的需求。

从2021年今日头条创建，到2021年今日头条全资收购美国一家短视频公司，在这五年里，手机端搜索业务，市场上仅有今日头条一家。百度还在为是否发展手机业务，为什么发展手机业务而争吵。而2021年到2021年，这五年间，也是中国4G互联网高速发展的五年，知识付费、直播、网红、短视频等如雨后春笋一般兴起。2021年当李彦宏终于看到手机业务广阔市场时，实际上百度已经错过了手机业务发展的最佳时机。更可怕的是，百度发展手机业务，竟然依然按照传统电脑PC端的发展趋势，用户寻找信息标准去发展。现在手机应用，除了百度网盘、百度地图两款没有多大优势的软件，还会被人们偶尔使用外，百度在手机端已经找不到新的吸引用户的软件程序。说实话，我不太看好百度的未来，所谓汽车也是虎头蛇尾。反观今日头条，早在2021年，张一鸣率先在公司内部孵化西瓜、火山、抖音三款小视频。之后的发展，大家都知晓，抖音一举成功，成为了中国目前最大的短视频软件。

百度、今日头条的差别，可以理解为李彦宏与张一鸣自我认知的不同。傲慢的李彦宏，不承认自己无知，不仅蒙蔽了自己内心边界，也限制住了百度绝佳的跃迁时机，致使百度达到极限点巅峰而依然不自知，错过了破局点的最佳时段。聪明的张一鸣，时刻承认自己无知，不仅打开了自己内心边界，也找到了今日头条绝佳的跃迁时机，致使今日头条达到极限点巅峰而依然知晓路在何方，遵循破局点指引找了跃迁的最佳时段。

1995年杰夫.贝佐斯创建的亚马逊公司，是美国最大的一家网络电子商务公司，是网络上最早开始经营电子商务的公司之一。一开始只经营网络的纸质书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业，2021年7月，入选2021年《财富》世界500强。

亚马逊公司能取得今天的成就，和创始人杰夫.贝佐斯正确的决策密不可分。正因为贝佐斯数次看到市场未来发展趋势，不断给亚马逊公司转型，带领亚马逊公司多次在极限点之前成功跃迁至第二曲线，找到了破局点。在亚马逊公司历史发展上，总共经历了三次定位转变。

第一次转变，成为“地球上最大的书店”（1994年-1997年）。初期贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。小步快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。1997年5月亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势，确立了自己是最大书店的地位。

第二次转变，成为最大的综合网络零售商（1997年-2001年）。经过书店地位的确立，贝佐斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此决定扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略考虑。到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”。

第三次转变，成为“最以客户为中心的企业”（2001年-至今）。2001年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”确立为努力的目标。此后，打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向。为此，亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。

正因为一次次的转变，让亚马逊迅速可以在第一曲线尚未达到极限点巅峰时，找到了破局点，并可以第一时间跃迁到了第二曲线。也正因此，才有了亚马逊不断改进的kindle，不断引领市场的电子书曲线。

通过阅读《第二曲线》，以及简单的三段案例分析，我得出以下几点感悟：

1、树立批判思维，勇于创新，敢于颠覆。

2、时刻承认“我错了”，时刻承认自己的无知。

3、始终怀着一颗好奇心，经常提问，敢于质疑。

4、破“从众效应”，不要人云亦云。

5、不断刻意练习，与高手过招。

《规模》 《硅谷钢铁侠》 《史蒂夫.乔布斯传》 《下一站，火星》 《刻意练习》 《穷查理宝典》

《失速点》 《精益创业》 《乌合之众》 《思考，快与慢》 《终身成长》 《创新者的窘境》