读完了王慧文清华产品课，感觉十分接地气，重要的是实例很多，很有趣。

当然这门“课”必然不是只开给产品的，它其实聚焦的是如何在市场上创造价值，赢得用户，当然谈论的更多的是战略上如何布局。

众所周知，美团做的是一个平台的生意，它的用户不仅仅是消费端，也包括商家端。平台连接了彼此，那么影响平台策略的主要就是这个供需关系。

王慧文举了个例子，比方说他问很多便利店和超市品牌的老大“零售这个行业供给重要还是需求重要”，所有老大都说是供给重要，但是如果真去问问这些老大什么事情是非他们做不可的，他们会说选址是自己干的。

需求比供给重要看起来很符合常识，但也不一定是这样。

比方说人人车，他们的团队很懂消费者心理，对需求端做了很多设计，但二手车行业是一个供不应求的行业，用户体验好但没车就没用。

以下是一些摘录，由于脱离了上下文，可能看起来有一些云里雾里。括号里则是自己的一点点想法。

1. 创新这个事情最深刻的规律是创新的机会在时间上是不连续的。（你不能说啥都不干等着机会出现，往往是你一直在干，一直四处碰壁，可能某一时刻，机会就来了）

2. 管理是反规模效应。正确的逻辑应该是我搞了一个很好的业务，但是事情太多搞不过来了，迫不得已所以增加人手。（有的时候想想996这种东西，只能靠立法来强制执行）

3. 我们要尽可能抓住所有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。（太真实了，一定要垄断）

4. 商家甚至会把自己的账单本子给到饿了么，因为帐单本上有消费者的电话，饿了么会用这个本子挨个给用户发短信让他们用饿了么。这个做法非常巧 妙，不需要给用户提供补贴，不需要说服商家和用户使用自己的软件，不需要自己建配送团队，这个做法导致他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱还有 200% 左右的增长。但这个巧妙的做法背后存在的问题是，他们发现这样做性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了，问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。（打破惯性是一件很难的事情，尤其是组织的惯性）

5. 迈克波特三战略：成本领先、差异化、专注。

6. 高频打低频。（微信的移动互联网王国）

7. 如果有一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。（除非996立法，不然这绝对是一部分人改变命运的最优解，那么问题来了，如果996真的变成一个很严重的罪行，那么不就是反而固化了阶层的流动吗，还是说大公司的996不归成违法）

8. 如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要找到 Early Adopter，你要用正确的 Segment 来找这些人。（切入痛点；找到种子用户）

9. STP(Segmenting、Targeting、Positioning)，S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品（供给端）的认知连接。（垂直，细分，垄断）

10. 如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。（深有此感，很重要的方法论，如何做一个决策）

11. 不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。（庖丁解牛）

12. 只有知道为什么搞这个产品，才能把需求（Needs）解决地犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。

13. 定价决定产品。定价影响需求，而产品是供给。（解释了所谓品牌的溢价。以前从来没有过的认知。不过好像就仅限于此了，可能是由于没有经验，我没有更多的想法了）

14. 龙神说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上和供给和履约在线下。

15. 真正能支撑你独立做一个公司的需求（Needs）是很少的。

16. 铃木敏文说最重要的是读懂世界的变化。（读懂变化真的很难。亚马逊的做法是，抓住那些不会变的东西，然后长期投入）

17. 伟大需求（Needs）的机会窗就像天空中的闪电，是正负电荷团击穿空气发生的瞬间，正负电荷团起码有一个在移动中积累，要么是需求（Needs）电荷团，要么是实现可行性电荷团。

18. 人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到。（必须要打破惯性）