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第三章 工作分析与设计

3.1工作分析的核心概念

工作概要：对工作总体职责、性质的简单描述。

工作职责：任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任

经历要求：胜任岗位工作所应具备的工作年限

工作分析：岗位分类的重要前提

工作分析解决的基本问题：工作内容由谁完成什么时候完成在哪里完成怎样完成为什么要完成

3.2工作分析的实施流程

建立工作分析的项目小组；

确定项目小组的组成及分工;

各部门接到通知后，在3日内组建项目小组，并由执行组长组织所有组员学习并编写《工作分析实施办法》，各部门主管共同参加学习。

需确定：

工作分析的目的和意义

所需收集的信息内容

组织形式与实施者

实施的步骤（时间计划、活动安排、预算等）

工作分析信息的选择

信息来源选择

信息收集方法选择：调查问卷、访谈法、观察法、工作日志法、主管人员分析法

访谈法：阶段=准备-开始-主题-整理-结束

准备阶段：

【制定访谈计划】：明确访谈目标、访谈对象、访谈形式、时间地点、材料设备；

【培训访谈人员】：基本访谈知识、原则、技巧的培训与交流；传达访谈计划与目标；熟悉现有职位相关信息；

【编制访谈提纲】：为了不遗漏问题和信息。分为通用型问题（需要收集的各方面信息）+个性化问题（职位相关的职责和任务，启发被访谈者思路）。

观察法

观察目标定位→研究设计与开发 →分析人员选拔与培训 →观察实施过程 →数据整理 →数据分析 →验证信息，编制问卷、提纲、说明书等

注意：距离（观察者与被观察者处于单向知觉状态）、交流（工作间歇与被观察者交流观察中的疑问）、反馈（结束后与被观察者沟通、确认相关信息）

工作日志法

主要针对工作地点不确定的岗位，如销售人员。需要相关工作者记录工作日志。

问卷调查法

定量结构化问卷

非结构化问卷

形成职位说明书：

注意：

职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书；

说明的是该职位而非某个人的工作；不应包括个人优缺点；

临时项目小组不需要。

培训与使用；反馈与调整

工作分析审核ESCII模式：可以删除、简化、合并、改良、创新吗？

学习地址：

人力资源管理学_中国大学MOOC(慕课)​www.icourse163.org