《团队的智慧》是一本由(美)乔恩.R.卡曾巴赫著作，经济科学出版社出版的平装图书，本书定价：70.00元，页数：280，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《团队的智慧》精选点评：

　　●团队有三种：“推荐事情的团队”、“做事情的团队”和“管事情的团队”。好的团队，必定要：人数够少、技能互补（技术/决策/人际）、共同目的、具体目标、明确方法、相互责任

　　●学习要求

　　●2019，042。

　　●团队有三种：“推荐事情的团队”、“做事情的团队”和“管事情的团队”。好的团队，必定要：人数够少、技能互补（技术/决策/人际）、共同目的、具体目标、明确方法、相互责任

　　《团队的智慧》读后感(一)：翻译给原著抹黑

　　“如果从人们对团队的共性认识的固定基础中还能提出新的见解的话，那就是实践中奇怪的矛盾现象”P2。

　　这是什么意思？-- 翻译的xx不通。

　　这本书是Harper Business Classical Collection其中的一本。能和其他的经典著作并列的（譬如Drucker的作品），这本书应该不错的。 才借了看。结果上来就被这样的翻译弄的一头雾水。 接下去一点兴趣都没有了。还是看原著比较好，如果你有的话。

　　《团队的智慧》读后感(二)：团队的集体智慧

　　为了发挥团队的集体智慧，整个团队要有共同的目标（大型组织则需要有共同愿景），队员之间要有互补的技能，愿意互相配合，协同工作。

　　“潜在的团队每克服一个障碍，就作为一支团队加强了它本身。它会作为团队发展出它的自信，学会怎样更有效地一起工作，并在这个过程中建立起个人的和集体的技能。”

　　对集体智慧也同样如此

　　《团队的智慧》175

　　“在摩托罗拉政府电子部的领导改组物资供应管理职能时，它把原有的7个层次减少到了4个，以便改善决策速度和有效性。”

　　决策

　　《团队的智慧》195~196

　　“团队的智慧就在于有一小伙人非常想做某件他们看得比自身重要的事情，甚至个个觉得责无旁贷。”

　　做事

　　《团队的智慧》273

　　《团队的智慧》读后感(三)：团队的经典

　　先读Jon R. Katzenbach和Douglas K. Smith的“The Discipline of Teams”。Katenbach以前是麦肯锡公司的，后来自己开了咨询公司，实践自己的团队管理的理论。有一本杂志，好像是FastCompany，报道过他的新公司。这篇文章是作为经典重登，1993年就发表了。

　　卡氏先是区别了“团队”（team）和“工作集体”（working group）。简单地说，团队要有共同的目的（common purpose），既定的目标（specific performance goals），共享的责任（mutual accountability），互补的技能（complementary skills），共认的方式（common approach）,还有人数不能太多，团队一般在2至25人之间，而绝大多数团队不超过10人。

　　团队有三种，“推荐事情的团队”、“做事情的团队”和“管事情的团队”，teams that recommend things, teams that make or do things, and teams that run things。

　　第一种包括特别工作组、审计小组、质量小组等。成功的关键是要有个好的开始（管理层的支持：使命的明确、期限的确定、人员的保证），和让那些最后要实施推荐的计划的人的及早参与。

　　大多数一线团队属于第二种。成功的关键（竟然是）确定按团队工作更好、还是按工作集体工作更好。还有就是，不要混淆更大的组织的目标和自己团队的特定目标。

　　第三种是公司高层的团队，一般只有两个或三个人。作者举了HP的Hewlett和Packard作为例子之一。我能想到的例子是戴尔和罗林斯。

　　和杜拉克更早的讲团队管理的文章“There Are Three Kinds of Team”比起来，这篇文章其实不算多么新鲜，写得长一些、再加上换了一个小小的角度而已。就这样，这篇文章就已经被称为groundbreaking了。在企业管理领域，只要你（声称）访谈上40个企业，人再聪明一点，对管理文献熟悉一点，能够写出3000字以上的文章，你就能break一些ground了。

　　《团队的智慧》读后感(四)：Notes

　　如前面的评论所说，这是一本很好的书，但是翻译烂了。

　　0. 一些关键发现

　　a. 重大的业绩挑战会给团队能量，无论这种团队处于组织中的什么位置。

　　. 组织的领导者只有通过建立强烈的业绩观，而不是迫于环境压力而建立的团队，才有最好的团队业绩。

　　c. 可以存在对个人作用的偏见，但不能让其妨碍团队业绩。

　　d. 约束是创造团队业绩的一个重要条件。

　　1. 团队的6个基本要素

　　a. 人数够少

　　. 互补的技能（技术性的专家意见、解决问题和决策的技能、人际关系的技能）

　　c. 共同的、有意义的目的

　　d. 具体目标

　　e. 明确的工作方法

　　f. 相互的责任意识

　　2. 在绩优团队中，六个基本要素都得到了有力的拓展：更深切的目的和意义、更雄心勃勃的业绩目标、更完善的方法、更充分的相互信任、可以相互替换和相互补充的技能。

　　3. 根据团队的业绩曲线，团队可以分为：工作组、伪团队、潜在的团队、真正的团队、绩优团队。

　　4. 第二组分析团队的指标（或者叫“生命特征”）

　　a. 主题和认同感

　　. 热情和能量水平

　　c. 由事件构成的历史

　　d. 个人责任感

　　f. 业绩成果

　　5. 建立团队业绩的共同方法

　　a. 确定迫切的重点和方向

　　. 根据技能和学习技能的潜力来选择成员，而不是根据个性。

　　c. 特别关注最初的会议和行动

　　d. 建立一些明确的行为规则

　　e. 提出和抓住几个能立竿见影的工作和目标

　　f. 经常用新鲜事物和信息向团队成员挑战

　　g. 多花一些时间在一起

　　h. 鼓励积极反馈，承认和奖励团队的业绩