《创造共享价值》是一本由汪若菡著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：50，页数：400，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《创造共享价值》精选点评：

　　●共享经济现在非常火，本书从研究雀巢这一家公司入手，讲了很多实在的东西，不容易！

　　●雀巢广告出书了

　　●read it for work...对于从来不了解雀巢的人来说是个挺好的科普性质的书籍，能从源头讲起对这家公司的管理哲学还是不错的

　　●汪若若棒棒哒

　　●分享雀巢这种大公司的运营、管理经验，值得借鉴

　　●挺不错的一本书。可以看看

　　●也不知道8.8分是怎么给的，这书我看了几十页，都是在吹捧雀巢的，实在是没有意思..

　　●好的企业，例如雀巢，总是兼顾一个生态链条，一个产业圈子，不仅自赢，更要共赢。

　　●满篇都是给雀巢的包装文案，看不到任何“研究”，也一点不中立，只有溢美之辞而毫无问题意识，只是一本有书号的企业宣传册罢了

　　●全面解读雀巢公司运营管理的方方面面

　　《创造共享价值》读后感(一)：管理的精华全在雀巢

　　瑞士企业雀巢，我们对其可能很熟悉，不过正如本书所说，我们所熟悉的只是它的产品和服务，而不是它的管理与理念。

　　由于中国很长时间都是自然经济社会，因此我们对于工业文明既热情又冷陌，热情的是我们希望通过师夷长技以制夷，尽快学习其先进技术，在短时间内赶超，陌生的是我们毕竟有着不同的土壤，对于其内在的精神总是很难达到其深层。

　　作者以共享价值的创造为引子，给我们娓娓道来其管理的精华，进而在字里行间中让我们对管理既是科学又是艺术有了更深刻的把握，比如对于国人关注的经营管理、产品创新、质量监管及企业文化等进行了中西比较，我们认知到在拥有超过33万名员工、几千个产品品牌的巨型企业能保持一帆风顺，固然是不断创新不断竞争的结果，难怪我们的知名财经大家吴晓波给其做出了一个不凡的评价。

　　2008年，雀巢创造了共享价值这一理念，让企业不断地从小到大，发生类似原子弹裂变的成果，我们能够瞧保持对瞬间万变的世界一种快速反应，不完全取决于领导者的远见卓识，也来自于其员工的努力奋斗。之所以是努力的，是因为他们在技术上并不一定是一流的，但是对于企业文化的塑造与追随，却是很多企业员工所不具备的，这个明星企业可以在建立看得见业绩的同时，还在中国的云南和黑龙江建立生产基地，这种长远的观念是我们国内企业不具备的，只有长视，只有谋长远，才能发展得稳健快速。

　　我们对其倒金字塔式的创新机制也是非常艳羡的，我们很多国内企业口口声声以消费者为中心，以创新为理念，但是实际上做的是不断伤害消费者情感和利益的事情，这一点无须我们举例说明，就以国内企业三十年河东、三十年河西，就可见一斑了。我们需要的是一种自我否定的勇气，一种在并购中不断取长补短、扬长避短的行为与方向。

　　面向未来，我们真的准备好了吗？

　　《创造共享价值》读后感(二)：雀巢基业长青的秘密：创造共享价值

　　大家对雀巢奶粉、银鹭花生牛奶和八宝粥、徐福记糖果并不陌生，但是你可能不知道，这家名副其实食品巨头，是一个出身在只有大约800万人口的小国城市，运营了150年的老牌企业。

　　雀巢是一家瑞士企业，在2019年世界500强企业中排名第64位。1990年雀巢在中国的第一家工厂诞生，如今在中国拥有34家工厂，员工达5万多人。

　　雀巢为何能经久不衰，它的背后有什么经营秘诀？从雀巢的价值观和发展理念中，或许能够找到雀巢“特别”的原因，解答我们心中的“雀巢之谜”。

　　如何理解雀巢

　　“研究一个公司，其实就像了解一个人。“一位知名企业家曾经这样说。如果探究对方的出身、生长环境和人生观形成的原因，就能充分理解这个人的性格和现实中的所做所为，并能正确预测他面临问题会做出的选择。

　　同理，要理解雀巢，就必须了解它的诞生之地，经历了怎么样的发展，企业的价值观是如何形成的。

　　瑞士这个国家在近代以前十分贫穷，大部分国土在阿尔卑斯山区，能供本国人口生存的自然资源十分有限。这就决定了瑞士人的性格基因：尽最大努力提高资源利用率。瑞士企业家更是乐意开拓进取、推崇职业精神，量入为出。

　　从历史角度来看，瑞士没有经历集权统治，官方语言多达四种，分别是法语、德语、意大利语、拉丁罗曼语。在这种体制下，瑞士很快形成了接纳了欧洲移民的多元化氛围。雀巢的创始人亨利.雀巢就是德国人。

　　瑞士的历史、政体与文化氛围铸就了雀巢的“集中—分散”管理模式，这与瑞士政府的联邦制十分相似：总部具有开放性和服务精神，尊重各个区域市场的差异化选择和独创的商业模式，并致力于推动公司内部跨国界和区域的交流。

　　在这种氛围中，雀巢形成了自己的价值观，公司人手一册10条指导性运营原则，主要包括三大方向：坚持用“长远眼光”经营企业，保持对“人”的关切与尊重，对业务可持续发展许下承诺。

　　创造共享价值

　　“共享价值”理论与20世纪90年代兴起的“企业社会责任”完全不同。

　　2008年，雀巢正式向外界宣告了“创造共享价值”这一理念。“共享理念”这一说法，是由哈佛商学院的两位教授在2006年首次提出的。该理念认为，企业的竞争力与社区的健康发展息息相关。企业可以从“共享价值”的角度去重新构想自己的产品，比如增加营养、加强金融安全、减少环境破坏等。

　　换言之，共享价值并不等于于社会责任、慈善事业，甚至也不等同于可持续发展，而是让企业从全新的角度去思考自身经营与社会发展的关系，从而对自身的商业模式进行创新。

　　所以，雀巢在中国发展的原则是，不在行业内进行纵向并购，也不介入原材料生产，而是选择帮助原材料的供应商和农户改进技术、提高产量。这就决定了雀巢最终的选择方向:从营养、水、农业社区发展三大领域创造共享价值。

　　营养方面，公司内部每月保证至少上一次面向全体员工的营养课。如果雀巢的员工自己不懂营养，就不能透彻地理解自身的产品是怎么开发和创新的。如果雀巢的员工自己都是肥胖患者或者三高患者，很难传递雀巢“营养健康”的理念。

　　水方面，公司生产中严格执行节能减排政策，开展“水资源教育”与与WET合作，为教师提供关于健康饮水与节水的课程培训。

　　农业社区发展方面，这也是“创造共享价值”的核心，主要包括四个方面：一是发展中国咖啡产业， 与咖农共同发展；二是与可可豆农户共同实施“雀巢可可计划”；三是责任采购，要求供应商满足业诚信，劳动条件，健康与安全以及环保标准；四是长期合作， 助力奶业转型。

　　价值背后的深度挖掘

　　对雀巢这家公司来说，拥护变化，才能是全球同行竞争中脱颖而出。那么是什么让雀巢选择这样的发展理念，为未来发展做一个提纲挈领呢？

　　这还得从消费者变化说起。营销大师菲利普.科特勒提出了一个新名词“营销3.0”，是区别于以前的“营销1.0”、“营销2.0”。3.0的消费者虽然还像以前一样追求性价比，在意品牌与自己的情感联系，但他们更看重的是——精神上的充实与满足。

　　这种变化恰恰证实了马斯洛提出的“需求层次理论”，即人满足了生理与物质需求后，会有更多层次的追求，比如爱、归属感、尊重和自我实现。全球化与移动互联网带来的信息爆炸就加快了这类需求的产生。

　　这就让这家老牌公司把消费者“吃吃喝喝”这样简单的事情，变成让他们身心各方面得到更高层次的服务。

　　面对这个问题，雀巢CEO给出了答案“生产好吃与畅销的产品，注意公司的管理与财务状况，照顾好员工与顾客，在企业中营造创新氛围。”换句话说，雀巢在未来完全能够在做好生意的同时，与顾客、员工、供应商、环境、社区多方面共赢。

　　《创造共享价值》读后感(三)：写《创造共享价值》这三年——一个拖延症患者的反省

　　这本书写了三年，中间除去采访的时间外，大概所有的拖延都是因为无法找到一个合适的办法，或者说不知道以什么逻辑和原则来处理我通过采访获得的大量资料。

　　描述一个有150年历史、30多万员工，拥有两千多个品类的全球最大食品公司绝非易事，目前我在市面上能查阅到的和雀巢有关的中文书籍极少，英文书籍也是如此（大概欧洲这方面的书多？那就不得而知了）。我自己的感觉是，这类历史太长（又是上市公司而非家族企业）的公司资料太多，经营太过稳健，在不同阶段参与管理的职业经理人也太多，因此从出版人和写作者的角度来说，确实在这类公司中找到戏剧性事件或人作为切入点来写书——也就是你必须回答“为什么此时要写它”这个问题。

　　一个作者如果真的遇到谷歌的佩奇、布林或者施密特、星巴克的舒尔茨、亚马逊的贝索斯，苹果的乔布斯、711的铃木敏文这样戏剧性的创始人，再配上发展历史不到50年的企业，倒也简单了。如果碰上稻盛和夫、褚时健这个级别和岁数的，你干脆拿个本子带着耳朵去当录音笔就行——他自己已经全部想清楚了。

　　到如今，雀巢进入中国已经30多年了，有3万多名员工，卖着几百种品牌产品，建立了34个工厂、4个研发中心，收购了一堆合资企业，并且拥有大量通过耐心与长期农业政策建立起来的农业社区。这个企业如此庞大的体量和繁杂的业务线，基本上是由一种极为健全的职业经理人制度支撑起来的——在每个时段里，你几乎都找不到特别明显的明星职业经理人，大家虽然恪尽职守做出很多贡献，但无论调职还是轮岗，基本是按照大的规章制度办事。真正影响公司进程，做出决定性贡献的大BOSS都在海外而且退休了（他们的多数决定跟中国毛关系也没有），更不可能有创始人的存在——除非乞灵于降神会。

　　我在这本书的写作过程中学到一点，遇到类似雀巢这种历史太长，管理制度又特别完善的企业，想依靠大量采访来获得灵感的结果可能是双面刃。有的时候，采访的人越多你的脑子就会越乱，尤其雀巢这种产品多业务多，有无数条端到端的供应链而且直接面对消费者的公司，如果不拎出一条逻辑或情感主线将其串起来，采访到100人左右的时候，大量资料带来的焦虑几乎是灾难性和压倒性的。

　　雀巢的态度是完全的开放，完全的不干涉，而且说到做到。他们在帮我寻找采访对象时表现出了超凡的效率和职业精神——在一个3万人的公司内部，帮你寻找30年内曾经对各项业务有影响的人，绝对不像我在这里写的这么简单。然而，对方从容精准的职业态度，让我在写到中段的时候更加焦虑——觉得“完了完了完了对不起大家我真的认怂写不出来啊不如算了吧啊啊啊啊啊”，那个时段，真的是坐在家里面对电脑焦虑得一天一个字没写，但是还要坐在那里耗着，出门去玩（偶尔）怕到不敢发朋友圈（捂脸）。而且每天要嚎几十次“完了完了完了”，所以家人和朋友都在最后忍无可忍要求我在书的末尾致谢，因为光是听我嚎“写不出来”就够受的——人家心理医生是收费的，他们免费不说，还得对我进行心理疏导。

　　最搞笑的就是，图书编辑在这个过程中都生娃养娃了，不少书中的人到我写完的时候都辞职或者调职了，朋友的孩子大学都毕业了，然后大家看到我还在这里战拖的时候，一脸：“哗，你居然还在搞这玩意”的表情（老实讲，我的密友们都挺善于插刀的233333333）。我估计很多人都觉得“这玩意是搞不出来了吧”，我自己有一段也是这样，觉得不如干脆认怂算了。

　　我遇到的最主要的问题就是没想通到底用什么方式去写，而且也没有参照系。这本书其实算是雀巢中文资料中唯一的一本，高兴的时候想哼不论质量如何，以后所有人写或者研究雀巢大概都得先越过这本书……焦虑的时候就想哼你们大家干脆跨着我的尸体过去算了。

　　而这件事情自己不想通是完全没办法进行下去的，就好像拼乐高没图纸一样。

　　我认真尝试过是不是要用企业史的方法来写，但是最终忍痛放弃推倒重来了。原因也很现实，我估算了一下，目前这本书的采访量是100人不到，如果要做一部企业史，无论从采访人数、参考资料还是找到关键人物的数目来看显然都是不够的。雀巢有着极为完善的职业经理人制度，这居然也给我带来一个问题：在这个企业里，人事更迭是很正常的事情，除去中国的前几任CEO与主要的管理者（穆立是非常特别的一位），这个公司根本不存在类似苏敬轼之于百胜集团这种“没他就不成事”的决定性人物，更何况我基本也找不到这些人了——从进入中国开始，当时年富力强坚持工作30年的人基本都退休、离职或者调职到各个国家去了。雀巢的中高层的职业经理人们（包括中国员工）一向都有经常改换工作地点的习惯，这也是这个公司为什么持续150年都能保持活力的原因之一。

　　更何况，我在采访和写作过程中越来越感到，最重要和有趣的不是雀巢如何进入中国如何发展的故事，更有趣的是这公司如何强力地制造出了一种企业文化，让自己的价值观贯穿了所有员工工作过程，我需要找到一个关键词或者概念来解读整个公司的战略和日常经营行为——最终，我决定用《创造共享价值》来点题和串起整本书。

　　就没办法，不能认怂啊，否则怎么对得起那些百忙中抽时间给我讲自己10年、20年工作经历的雀巢人。

　　其实到了最后，能鼓舞我的，真是雀巢员工日常坚持不懈的工作态度（看看采访录音纪录就能回到当时的场景里去）。在云南普洱，我看到农艺师花了十多年时间写了38本工作日记，纪录下了当地种植环境变化的点点滴滴，从不松懈。在工厂里，我看到人们日复一日地质检，完善生产线管理和寻找更高效的工作流程。我也看到研发人员们投入全部精力去做一个也许一年两年就会被常规淘汰的新品，销售们日复一日地买一杯杯的咖啡一块块的巧克力，各种职能部门的人天天要应对各种突发与莫名其妙的事儿……每每这个时候，我就想，相比这些做着实业，早出晚归，真正为消费者制造出了点什么的人们，每天蹲在书桌前敲字还是简单的吧。

　　于是我把心一横，决定不认怂，继续往前努吧——反正应该用不了十年【喂，你快够。

　　写这本书的过程是非常非常纠结而且焦虑的，收获也是巨大的——我学会了取和舍。明白了在这样一本书里，什么事儿归我解释，什么事儿不归我解释。显然，我只负责将这个公司的主流逻辑与长期行为之间的结合过程解释清楚就好了，它每一天发生日常的事务不归我管——一个直接面对消费者的食品公司，从农业原料生产、工厂制造到销售，日常事务有多么繁琐，员工面临的压力有多大，我算是看到了。

　　在这本书的写作中我尽量用到所有故事，但是还是不可避免地漏掉了很多很多。那些能在这个公司中工作十年、二十年的人们都是巨大的宝藏，他们在讲述的时候，无论人品还是故事都让我作为倾听者产生了共情与共鸣——这个取舍是我在最后权衡使用材料时感到最为痛苦的事。

　　最后，还是把我的后记贴出来作为结束吧。

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　　开启“创造共享价值”之旅

　　作为一个有100多年历史的跨国食品公司，雀巢对我产生了很强的吸引力。

　　总结原因有如下两点：首先，食品市场是高度开放和分散的，各个地区人群口味的形成混杂有传统、好奇心、消费能力、全球化等各种各样的复杂因素——从古至今，几乎没有政府或组织可以决定本地区的消费者们吃什么，不吃什么。所以，从某种意义上来说，有关食品的竞争是最为公平、自由和激烈的。

　　即便是在这一领域已经成为全球第一的雀巢，所占市场份额也不到5%。也就是说，雀巢是费尽千辛万苦之力，在各地应对了大量本地和跨国对手的激烈竞争，才获得了如今的规模与成绩——按照雀巢员工们的说法，这一地位是靠“一杯杯卖咖啡”、“一条一条卖巧克力威化”赢得的。

　　食品企业做的是“花小钱”就能让人开心的业务，在这一领域，几乎不存在暴利和一夜成为第一的神话，这就意味着雀巢必然有自己独特的战略眼光、管理方法和创新系统来应对各个区域顾客的口味和消费趋势的迅速变化。

　　其次，正如在中国云南省推广咖啡种植那样，雀巢在全球各地都有创造一条“端到端”的食品供应链的独特实践。这种供应链与通常人们所熟悉的“订单农业”不大一样——雀巢更强调小农户的利益和自由选择权。

　　大规模专业化单一品种种植和农业社区中传统的多元栽培，他认为，多元栽培能够抵御天气和害虫的侵害，还可以改善土壤，并且能够让农户得到肯定的长期利益。雀巢支持小农户加入供应链，并不断帮助他们提高农业技术，会让斯科特所提倡的多元栽培获得更多实践的可能。

　　能做到这一切，除去需要雀巢有足够的规模优势和雄厚的资本，可以长期坚持自己的农业政策之外，更需要它有一个稳固坚实的价值观和长远的战略眼光。要知道，种植业和畜牧业与大自然的规律息息相关：果树需要几年时间才能结出果实，奶牛也需要三年才能产奶，采用轮耕的土地每三四年是一个劳作周期。如果在这些工作中贸然做出短视的选择，必然会遭到大自然的反噬。

　　在农业活动中，季节的更替与气候的变化，远在人力所及范畴之外，更能让人体会到生命的无常和自身的渺小。在飞速变化的移动互联网时代，相比高科技产业遵循的“摩尔定律”，这种感受似乎更能触发人们对企业发展的节奏进行重新思考。业务与农业相关的企业，都会很自然地从更为长远、负责和谨慎的角度去规划自己的生产和发展——这类独特的价值观是如何产生，并支撑了企业发展的，毫无疑问是一个吸引人的命题。

　　用拟人化的比喻来说的话，雀巢的“性格”有明显的两面性：除去耐心、务实、审慎、注重中长期发展以外，它还推崇开放、自由，始终保持着好奇心与创造力。这两种近乎矛盾的气质究竟能不能很好地融合在一个企业身上？如果可以的话，雀巢究竟是怎么做到的？我对此感到极为好奇。

　　因此，当雀巢大中华区集团事务副总裁董玉国邀请我撰写本书时，我觉得这是一个近距离观察雀巢的管理和运营的好机会：既可以总结出一个运转了150年，一直保持良好状态的企业的成功秘诀；也能够探寻雀巢这一独特“性格”的成因。

　　我的雀巢探索之旅，就这样开始了。

　　一旦深入员工进行采访，我便意识到，雀巢在2008年正式、清晰地向外界传递出企业发展将要遵循“创造共享价值”这一概念的重要性——它不但能够回答我之前的种种疑问，还能帮助我更好地理解这个有150年历史，在80多个国家中共建有近500家工厂，有超过33万名员工的庞然大物。

　　因此，理解和研究雀巢的过程，从某种程度上来说，也是探寻“创造共享价值”之旅。

　　在提出“创造共享价值”之前，由于瑞士企业特殊的“性格”和独特的成长历史，雀巢的价值观和经营之道与这一理论本就大体相吻合。通过10年的努力，雀巢逐渐将这一理论与企业的价值观和管理原则更为紧密地结合在了一起。一旦明确了“创造共享价值”这一原则，雀巢的取舍无论在制定中长期战略还是日常管理运营上，都变得更为明确和“有据可依”了。

　　而在这一理论的影响下，雀巢的“性格”也成为了雀巢员工们典型气质的一部分——“创造共享价值”带来的影响对于员工们来说是极为深远的。在采访中，我总是能听到雀巢员工在谈论自己的工作成果或面对问题需要作出判断时提到：“这（样做）其实就是‘创造共享价值’。”

　　因此，本书真正的主角，应该是实践“创造共享价值”这一理念，并通过日常的工作，不断为它添加入崭新内容的雀巢员工们：在田间和牧场帮助农民改善农业技术的农艺师们；在工厂认真对待每一个产品的员工们；在研发单位里推出应季新品或进行基础研究的研究人员；还有那些为了将奶粉、咖啡、糖果和冰淇淋等产品送到消费者手中日复一日努力工作的采购、销售、市场以及各个职能部门的员工们等等。

　　正是他们，最终将这一概念转化为了日常一点一滴的工作实践——这些实践反过来也成就了雀巢如今的地位，并有可能在下一个10年中让它在激烈竞争中保持自己的优势。

　　我希望，通过本书，我能够初步解读和探究雀巢与“创造共享价值”这一理念之间的关系。让读者们逐渐理解雀巢中国是怎样成长为一个拥有34家工厂（包括合资公司在内），5万多名员工的企业，以及它是如何坚持自己的价值观，并灵活管理这一庞大的组织的。

　　我相信，每一个对“开放”、“多元化”、“创新”、“长远眼光”、“成长型思维模式”等概念有所憧憬，并且试图将其纳入自身基因的企业，都有可能获得启发，开始自己通向卓越和“百年老店”的奇妙旅程。

　　汪若菡

　　致谢

　　我的采访不但涉及了雀巢中国的各个职能部门，也包括了雀巢在华的研发中心、工厂系统，以及长期驻扎在黑龙江双城和云南普洱的雀巢农业服务部——事实上，我目睹了雀巢著名的“端到端”（从田间生产到消费者餐桌）的一条完整食品供应链的运转过程。

　　我还探访了雀巢在中国的合资公司，例如徐福记、太太乐、云南大山、五羊等等。

　　在采访中，我对那些为我详尽解答疑问并真诚讲述自己故事的雀巢员工们充满了感谢。遗憾的是，由于本书的篇幅有限，被采访的员工的故事和名字未能全部在书中出现。因此，在这里，我将所有帮助过我的雀巢员工（含合资公司）一一列出，以使读者知晓他们在本书中所起到的重要作用。

　　在这些接受采访和为我提供帮助的雀巢员工中，一些人在成书过程中已经调换了职位或者离开了雀巢，在本书中，为保持内容的连贯性，我使用了他们接受采访时担任的职位和头衔。

　　阿方索 安晓燕 卞革 蔡贞贞 陈琨 陈云雀 狄可为 邸雪枫 董玉国 杜克 冯沛霖 冯自卫 高丹 葛倩 郭薇 郭迎 汉斯 韩硕 韩飞 何彤 洪志坚 华德曼 黄圆圆 黄珺来 侯家志 贾本汉 贾凡 贾梅 贾建泷 姜冬冬 姜树立 季文武 季建平 柯立勤 连慧萍 李慧 李光 李申 李孙强 李文军 李云萍 廖秀桂 刘金辉 刘刚 龙沛湘 吕杰龙 陆明 罗珏成 马世杰 马洪强 梅小侃 宓慨 南吉硕 欧阳凯 瞿云 潘旭 裴红兰 荣耀中 苏洲 孙莉 孙天珍 石欢 滕红 王军宽 王雷 王卫东 王旖 王遥 王宙 魏穗芬 卫航宇 吴继萍 吴涛（女） 吴涛 邬特 覃玉 钱金瑞 谢敏 许喆 徐沆 徐红伟 杨菁华 杨松绿 闫维 余恺 张锦达 张美群 张文君 张兴 张旭 张振东 张志弘 赵酉酉 郑世友 周洪波 周楠 周炜 朱美玲

　　我要感谢雀巢公司之外拨冗接受我采访的人们，他们分别是：

　　四川省郫县唐昌镇竹瓦小学的全体师生

　　在黑龙江双城和云南普洱从事种植业与养殖业的咖农和奶农们：刀斌、张奎、焉文勇、郎义强、夏云柏

　　云南省普洱市茶叶和咖啡产业局副局长刘标以及退休政府官员李忠恒

　　上海市青少年学生校外活动联席会议办公室秘书长邹竑

　　水资源教育（WET）项目基金会副总裁 John Etgen

　　中国疾病预防控制中心营养与食品安全所副所长马冠生

　　中国疾病预防控制中心营养与健康所学生营养室主任胡小琪

　　对外经济贸易大学国际商学院教授范黎波

　　中国食品工业协会专家委员会副主任单绍骏

　　我要特别感谢雀巢大中华区集团事务副总裁董玉国和雀巢中国公关总监何彤，从始至终，他们表现出的卓越的职业精神以及雀巢特有的开放、尊重、宽容和支持的态度，是我的采访和写作得以自由、顺利进行的基石。

　　我要感谢我的前同事丁天在云南普洱采访中提供的资料和帮助，我的朋友许扬帆、梁爽和杨越男为我的写作也提供了大量帮助。而中信出版社的沈家乐和宋冬雪则最大限度地给予了我来自编辑的支持与信任。

　　最后，由于这本书耗费了我大量的时间和精力，我还要感谢家人的默默支持，如果没有他们的耐心与宽容，我很难完成这一工作。

　　《创造共享价值》读后感(四)：百年企业雀巢帝国是如何炼成的

　　作者：Anna HU，陈茜

　　来源:FBIF食品饮料创新

　　目录：

　　一、旗下十亿美元品牌盘点：核心业务洞察

　　二、发展目标及产品线梳理：从多元化布局看雀巢的产品战略

　　三、雀巢151年四个关键历史发展阶段梳理，“罗马帝国不是一天建成的。”

第一阶段瑞士奶娃初长成（1862-1922）第二阶段快速成长（1929-1945）第三阶段全面发展（1947-1973）第四阶段：全面转型，成为“营养、健康和幸福生活”的领军者（1974-2019）

　　四、并购王雀巢前CEO毛赫尔分享真经：如何做到250起并购却无一失手？

　　1867年，雀巢·亨利用研发的婴幼儿食品挽救了一名婴儿的生命，自此创立了雀巢，开始进行规模性的婴儿食品的生产销售。

　　2019年，历经151年的发展，雀巢公司总营收900亿+美元，位列全球食品行业第一位。旗下共有2000多个国际和地方性品牌，业务遍及191个国家，产品线涵盖了奶品冰淇淋、液体饮料、预制食品和烹调产品、宠物食品及营养健康皮肤产品等众多领域。

　　2019年世界500强最赚钱的50家公司中，唯一上榜的食品企业是雀巢，排在第43位。最赚钱的公司以利润来排行，第一位是苹果公司，利润为45687百万美元，而雀巢是8659.2百万美元。

　　雀巢旗下十亿美元品牌盘点

　　如下图，我们按照销售额排序，由高到低整理了13个雀巢旗下标志性的十亿美元级品牌（Billion Dollar Brands，十亿美元级别是行内对于一线品牌的里程碑）。

　　我们把这13个品牌细分到了八个品类进行了进一步分析，从中可以看到雀巢的产品线布局和不同的品牌定位策略。

　　雀巢发展目标、核心业务及产品线梳理

　　雀巢发展目标是力争让消费者吃得更好，实现“营养、健康和幸福生活”。

　　在这一目标理想下，雀巢一边不断降低产品的含糖量，一边不断加强产品的营养，同时推出个性化的服务。

　　以婴儿食品为例，雀巢细化了许多垂直品类，包括特别为1-10岁胃肠功能障碍患儿提供营养的小百肽；为一岁内婴幼儿蛋白过敏和胃肠功能障碍患者提供营养的恩敏舒氨基酸配方粉；以及针对一岁以内轻中度牛奶蛋白过敏的营养不良婴幼儿所提供的肽敏舒等。

　　图片数据来源：申万宏源研究

　　雀巢于2019年成立健康科学公司，同时跨界并购了一系列具有潜力的医药器械企业。2019年，据公司财报显示，雀巢营养和健康业务占比从10.07%上升到16.81%，仅次于老牌业务粉末和液体饮料，营业收入达到150亿瑞郎。

　　相比较联合利华在2000年成立健康研究中心，雀巢虽然落后一步，但是布局的魄力十足。更有意思的是，雀巢有意利用自己制造美味食品的优势，开拓介于食品和药品之间的医学食品，让儿童和成人可以像享受美食一样治疗疾病，特别是一些慢性病和类似阿尔茨海默氏病。

　　随着各种慢性病渗透到社会的各个阶层，亚健康群体的逐步扩大，人们对于不痛苦的甚至是边享用美味边治疗的长期治疗方式将稳步增长，对治疗期间生活质量的要求也会有所提升！

　　这也是雀巢从2019年开始加强健康科学、皮肤健康、医学食品的布局的原因。

　　我们整理了最新的雀巢产品线及代表品牌介绍以更清晰的展现它的战略布局，供读者收藏参考。

　　雀巢151年历史中关键的四个发展阶段梳理，“罗马帝国不是一天建成的。”

　　第一阶段瑞士奶娃初长成（1862-1922）

　　1867年亨利.雀巢用研发的婴幼儿食品挽救了一名婴儿的生命，自此创始了雀巢，开始进行规模性的婴儿食品的生产销售。

　　1904年的时候亨利.雀巢1905年雀巢和竞争对手英瑞炼乳厂合并，组成雀巢英瑞公司，并不断积极向海外扩展，在亚非及澳大利亚均有建厂。

　　抓住一战的机遇，及时供应大量炼乳巧克力，补充士兵战时营养需求，企业得到进一步快速发展。彼时雀巢已有包括巧克力、无糖炼乳、灭菌乳、奶粉等产品线。

　　创始人亨利·雀巢

　　图片来源：雀巢官网

　　第二阶段快速成长（1929-1945）

　　有了第一阶段积累的财力和生产实力，雀巢开始通过并购增强原料把控，拓宽产品线，巩固已有产品，集中研发，奠定咖啡、巧克力和奶粉的巨头地位。首先在1929年收购了瑞士当时最大的巧克力商Peter-Cailler-Kohler，一跃成为巧克力的霸主。积极创新的雀巢并购之后没有停下脚步，相继推出Milo麦芽巧克力饮料、Galak白巧克力和Rayon——有蜂蜜和气泡的巧克力等产品。

　　而应巴西一家企业为其大量剩余咖啡寻找销路的请求，雀巢研发出了保留咖啡天然风味的“纯咖啡粉末提取物”，这种固体粉末只需热水冲泡即可饮用，这也就是日后雀巢支柱业务之一的雀巢咖啡。

　　另一方面随着一战结束，市场对炼乳的需求热度开始降温，但凭借产品创新和业务拓展，雀巢依然实现了快速成长，积累起雄厚的资本。

　　图片来源：雀巢官网

　　第三阶段全面发展（1947-1973）

　　二战后经济逐渐复苏，工业水平的又一次飞跃也带来人们对于即食、冷冻食品和烹饪调料的需求爆发增长。

　　雀巢又一次把握了机遇，看上了生产美极调味料的瑞士调味品公司Alimentana，开创了雀巢的烹调食品业务。秉承这一原则，雀巢陆续并购罐装食品、冰淇淋、速冻食品、酸奶和饮用水公司。

　　至此，雀巢形成了水、乳制品和冰淇淋、烹调预制食品和固液体饮料的食品帝国雏形。

　　图片来源：雀巢官网

　　第四阶段：全面转型，成为“营养、健康和幸福生活”的领军者（1974-2019）

　　雀巢一路买买买，根本停不下来。

　　20世纪70年代开始，雀巢除了继续在原有业务的基础上不断并购提高产品的全球市场占有率外，还一路高歌猛进开始瞅上药品和化妆品领域，并且把食品的服务范围扩充到日益火热的宠物行业。

　　这一阶段雀巢成为欧莱雅的小股东，逐步收购爱尔康（2008、2019年又陆续卖了爱尔康），收购宠物食品公司喜跃Friskies和普瑞纳，与欧莱雅合作建立高德美公司经营皮肤产品（2019年雀巢完全接管）。

　　图片来源：雀巢官网

　　不过一门心思发展新领域的雀巢也没忘了老本行，收购了婴幼儿食品公司嘉宝和惠氏，提高了婴幼儿食品的市场份额，顺利成为该行的领头羊。

　　2019年后，受全球健康浪潮的影响，雀巢开始瘦身减肥走营养之路。一方面逐步降低产品的含糖量，另一方面建立雀巢健康研究院，开始收购营养健康类公司。

　　雀巢健康研究所宣称，要开发“食品与药品之间的新产业”，以药丸替代药物，研发具有预防和矫正健康属性的食品。目前雀巢健康已经收购包括治疗吞咽困难的医疗器械公司Phagenesis、抗抑郁抗癌治疗肠胃基因遗传病慢性病等的Vitaflo、Pamlab和普罗米修斯实验室等。

　　同时，雀巢还看到了餐饮行业的潜力，2009年创建了雀巢专业餐饮业务线，今年甚至领投了健康食品配送公司Freshly 的C轮融资。

　　并购王雀巢的成功扩张心得——雀巢前CEO毛赫尔并购真经

　　回顾雀巢百年史，最成功的操盘手，必然属经手250起并购从来没有失手过的雀巢前CEO赫尔穆特•毛赫尔了。

　　背后的并购真经是？在一次访谈中，他非常罕见地分享了经验。

　　他认为好的并购有以下几点：

　　1.不做冒险的事，清楚自己要买的是什么；

　　2.收购一家公司最后能否成功，员工的心理问题起到关键作用，这里是说涉及到接管后的管理、公司领导的安排、员工的积极性、员工的归属感或者受重视程度等；

　　3.整合是逐步的，总公司的干预和收购公司的运行是协同的；

　　4. 雀巢的战略是，2/3靠收购，1/3靠内部增长，一方面在短期内让企业达到新的规模，另一方面目光长远，在别人理解什么是全球化，什么是饮用水市场、宠物饲料市场之前，就开始把企业做到一定规模，因为十年之后的代价会大得多；

　　5.从数字上看到“最便宜”的收购项目往往到最后是最贵的。