《麦肯锡传奇》是一本由（美）伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：295 页，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《麦肯锡传奇》精选点评：

　　●故事叙述，一个时代。

　　●非常有价值的一本书！

　　●boss said: stupid book. burn it. They are stupid guy. Please read something useful.

　　●一家伟大公司和伟大领导人的历程~~

　　●大概翻翻可以，太平铺直述。

　　● 了解了麦肯锡咨询公司的由来以及该公司的文化，风格，规范。并且这本书用实例阐述了Marvin Bower的人格魅力，出色的专业知识以及他的领导力和对人才的重视。

　　●讲述了马文 鲍尔的故事，整篇还是比较通俗易懂的，可以作为消遣看看，道理很简单重在执行，而马文鲍尔是一个知行合一 能够坚持统一标准的人，带领麦肯锡成为了一家伟大的公司，影响并培养了太多知名优秀领导者。其也影响并发展了整个咨询行业。

　　●挺无聊的一本书

　　●想要和Marvin一起工作，本身就是个激励的过程。

　　●可能对麦肯锡系列已经厌倦了，这本书以大量的真实事件来编写，简略看了一些挺有意思，但又兴趣缺缺。

　　《麦肯锡传奇》读后感(一)：作者文笔真的一般

　　作者文笔一般，感觉不够深入。但好歹也有一些亮点，可以拿来借鉴。从文中可以看出马文鲍尔是一个严格高要求的人，尤其是他要求统一的公司、文化、服装、语言、文件格式等令人印象深刻。

　　马文鲍尔的许多理念都是极具启发性的，最重要的是，他是一个行动派，毕生都在坚守自己的信念和价值观。如果没有马文鲍尔的坚持，麦肯锡也不会发展壮大，全球统一化的公司体系。

　　成功就建立在几件简单的事情上，关键就看你是否去做他们。成功从来就是坚持的产物，坚持正确的信念、价值观、标准，并且终身恪守不渝，就会产生巨大的影响力。这又让我想到了《罗辑思维》里罗胖讲的，如果他把每年最后一天的演讲坚持20年，那他一定就是个伟大的创新者。

　　《麦肯锡传奇》读后感(二)：这是一本真正的好书

　　很多人也许都看过一些类似《麦肯锡***》《哈佛***》之类的书，冲着响亮的名字去，多半失望而归。这本书却有被名字拖累的嫌疑，不然看过的人，评论的人如此之少。

　　在以前读过的管理书籍中，让我印象深刻的是彼得德鲁克的书。德鲁克有着深刻的洞察力，能够敏锐精准的抓住事物的核心和重点，同时他又能把这些用精炼易懂的文字很有逻辑层次的表达出来。而这本书也让我有同样的感觉。

　　这本书讲述的是麦肯锡缔造者--马文鲍尔缔造麦肯锡的故事，里面有很多马文鲍尔及其同事、合作伙伴、客户的回忆，每个回忆围绕一些具体事件和问题，从中马文鲍尔的智慧和品质展现无疑。从这一点来说，这与德鲁克的《旁观者》有几分相似。

　　在此，我愿向各位大力推荐此书，你读到的不只是故事，不只是传奇，我相信每个人都能从马文鲍尔获得有价值的启示和思考。

　　高山仰止，景行景止，虽不能至，心向往之

　　《麦肯锡传奇》读后感(三)：原则is None or Everything——Leo鉴书(32)

　　业内前辈推荐的《麦肯锡传奇》说是讲马文.鲍尔平生事，对做咨询、做人都会有些启发。在此等推荐之下，不太看传记的我开始读，确实是不枉前辈推荐的书。

　　作者Edersheim曾在麦肯锡工作，后来去做了自己的咨询公司。鉴于马文对行业的和自己的影响决定写有关马文的书。后记里有个细节，说Edersheim讲研究生快毕业了，马文打电话给她问有没有兴趣来去工作，作者知道是马文之后立马从椅子上站起来接电话。其马少理工学院的导师知道是马文打来的，说了句：“你是应该站起来接，马文.鲍尔值得你对他如此尊重。”权势熏天的人未必能提到如此尊重，只有真正为社会做出贡献，正直善良的人才会被如此对待——作者用整本书说明了这个事实。

　　给我印象最深的就是马文.鲍尔对原则的遵守与坚持。1963年他开除某位资深董事（P30），此人能经常拿到美赞臣的项目，开除的理由就与此有关“资深董事为美赞臣花费 了太多的时间，而很多项目都够不上“重大问题”的问题，麦肯锡只解决重大问题。 ”马文说：“维护公司的愿意和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。”

　　马文在上世纪70年代放弃了公司上市从而一夜暴富的机会。P119页提到“马文不肯把公司上市就好像华盛顿拒绝国王的封号一样，因为那违背了基本原则。”为公司能持续发展，他把自己的股份分给大家。研究下企业的衰亡，我们不难注意到往往是因为创始人的贪欲。

　　合上书让我想起了之前效力公司的总裁兼董事长，我为此公司全力服务了三年自己提高很多，离开之后却再不愿意联系这个所谓的童总——清华MBA，号称自己是五年读了三个学位的清华才子儿。之前一直不明白不想再搭理这个人的原因，《麦肯锡传奇》让我想清楚了——童老板是个不遵守做人、做事基本原则的人，没有任何坚守可言。我亲眼见此人纵容能力不足的人留在位置上从而限制公司发展、打破公司基本准确招聘能力强人品差的所谓技术人才等等。他已经完全失去了我的尊重。

　　电影《天国王朝》里，主角问前来攻城的撒克逊王萨拉丁：“耶路撒冷对你意味着什么？”几代人为此城流血千里，伏尸百万。得到的回答是：“Nothing or Everything!”

　　原则也是如此：坚守住了它就是一切，没坚守住我们自己一钱不值！

　　《麦肯锡传奇》读后感(四)：麦肯锡永葆常青的六大价值观

　　麦肯锡永葆常青的六大价值观

　　作者：荣振环

　　马文开创了管理咨询这个行业，我认为其中的关键是他对工作的热爱。他在麦肯锡工作整整59年，最终以89岁高龄正式退休。马文对企业管理的贡献不亚于德鲁克。此外，他的学习能力、逻辑思维和分类研究能力非常强。要知道，他把马克吐温所有小说都读了两遍，每读完一遍，都签上自己的英文缩写。

　　正是马文这种学习能力为管理咨询行业带来了鲜明的特性。我们知道，麦肯锡经常招收一些从优秀学校毕业的学生，这些学生进到麦肯锡之后，很快成长为商业精英，就是因为他们站在巨人的肩膀上，麦肯锡凭借积累数十年的行业知识库，能够快速帮助他们学习成长。

　　当然，一个公司能够长久存在并不断创造价值关键还在于这个公司本身具有长期不变的价值理念。

　　马文坚信六条重要的价值观：

　　1、 将客户的利益置于首位，把自我与工作相分离

　　马文曾经给艾森豪威尔提出一条建议，这条建议被艾森豪威尔誉为“我极为敬仰的人给我的忠告”。这条建议是“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己”。

　　退休后的运通董事长哈维曾经在麦肯锡工作过，他曾经请教同事工作中最重要的是什么。同事告诉他“长期为客户提供优质服务”。

　　他说，别逗了，说真的，我应该怎么样才能干好。然后同事很严肃地告诉他，如果你听信别的什么，你就不可能成功”。要知道，越是简单的东西，坚信并且能够做到的人就越少。

　　2、 始终如一而又思想开放

　　马文一贯坚持自己所购想的价值观、文化和使命，坚持对他人的尊重。他是一个非常保守但却思想开放的人。他要让麦肯锡所有成员保持开放、宽容、灵活的态度。

　　坚守最具价值且长久不变的信念，扑捉并且快速调整思维以应对变化。

　　3、 以事实为根据，从一线出发来解决问题

　　马文非常重视事实，他坚持要把革命的基本事实汇总起来，以确定企业行为的背景，同时坚决依据事实追根溯源到底。

　　所以，做咨询项目，一般一定会以访谈开始。我记得有一次我给一个企业做咨询，那老板上来就讲，节省时间，你们直接出方案吧，让人荤菜，我后来向该老板解释，不了解企业，就很医生不看病直接开药一样危险。老板这才动员员工配合我们访谈。

　　4、 从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策

　　有句话讲，不谋全局不足谋一隅，不谋万世不足谋一时。解决方案的形成靠的是想象力和对事实背后来龙去脉的把握。马文在麦肯锡的59年终，每参加一次业务会议都会询问某个问题和大背景之间的关系，接下来会问这种关系应如何体现在行动计划中。

　　马文坚信，如果咨询顾问的分析和建议都被束之高阁，那管理咨询的价值和声誉都会受到伤害。咨询不仅是给客户提供方案，同时要督促客户开展积极有效的行动。

　　5、激励并要求所有人拿出自己的最佳状态

　　马文有那个本事，能够让公司所有的成员感觉公司和工作极为重要。他极力通过随口评论、培训宣讲、亲自撰写备忘录等多种手段营造这种环境。他认为片刻时间都不应该浪费，咨询顾问应该用午餐时间会见和联络老客户或潜在客户。马文这种倡导搞得纽约麦肯锡的同事们都不敢光顾马文经常光顾的餐厅，不然如若碰上，马文搞不好会提醒整个办公室的人午餐不是社交时间，而是可以利用时间的有效机会，然后把你作为一个不善于利用时间的反面典型。马文给员工留下的印象就是时时刻刻都想着如何让他们做的更好。

　　6、反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解，接受这些价值观并落实到行动上

　　马文总是不知疲倦坚持不懈地倡导公司的价值观，为了不让这些信息变成陈词滥调，他善于抓住一个又一个事例，来凸显哪些是对的，哪些是错误，他懂得随时与时俱进进行内部教育。如果有人违背价值观，他可以果断行动，毫不犹豫地开除高级人才。如果有人干得不错，他也不放过每次庆功的机会。

　　总之，麦肯锡从一个18个人的小企业发展成一个长盛不衰的大公司，并开创了管理咨询这个行业。马文不仅创造了伟大的组织，更促进了美国商业的发展。他帮助许许多多的商业领袖认识到商业的关键。在《麦肯锡传奇》中，我看到奥美广告的大卫奥格威曾经想马文取经，因为马文说每个企业都应该有一套书面的原则和目的，于是奥格威也起草了一份让马文给提意见，其中共有7个目的，第一个目的就是“年年实现利润增长”。马文的回复是扯淡，任何一家服务性企业如果把盈利看的比为客户服务更重要，就活该倒闭。于是大卫奥格威把利润放在第七条。

　　从麦肯锡的传奇中我们可以看出，缔造传奇其实很简单，就是把最正确的简单持续坚持下去。

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　　《麦肯锡传奇》读后感(五)：麦肯锡传奇读后感

　　一、 麦肯锡的牛逼

　　但凡商科的学生，每个人心中都装着一个麦肯锡。在我看来，麦肯锡与其说是一家公司，毋宁说更像一种宗教或者哲学。宗教“牛”在两方面：1、人牛：潜心训练出的传教士如唐僧一样的虔诚和孜孜不倦2、无法证伪：所有质疑我牛逼的证据都找不到或最终都会被毁掉。（想想“达芬奇密码”）。我原想，麦肯锡的牛逼也差不多源于此吧。

　　看完麦肯锡89年的发展历史，两条脉络纵横交错：一是业务模式的变迁，二是业务区域重心的变迁。服务的本质在于能量的转换，麦肯锡作为提供高端智力服务的服务业，业务模式随着产业的更替而与时俱进，保障了他89年的生生不息。而业务区域重心的变迁则能看到西风东渐的时势不可逆。看完这89年的光辉生涯，结合自身短暂的咨询生涯，我觉得给脑补上对于麦肯锡“牛逼”认知的三点新的感悟：

　　1. 将“逻辑”变为力量

　　视角决定思维、思维决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运。麦肯锡对于中国人最大的意义不在术上，而在道上。中国从刑名家、墨家之后，逻辑就变成了一个稀缺品，直到金岳霖把这宝贝从国外重新偷回来。

　　逻辑的力量在于让人更有效的以以客观事实出发去解释、说明、证明，而非传统的像传统儒家一样”推己及人“的说服。（脑补一下电视剧中传统工会或厂长等领导干部给下属做思想工作的场景……）。

　　受益于“金字塔思维”、“三分钟电梯法则”的普及，我们在汇报工作的习惯渐渐从“起承转合””变得”单刀直入“。我们在确认有待解决的问题时，逐渐习惯先归零，去反思确认“这是否是真的是问题所在？或问题是出在别的地方？”，避免问题界定不清楚就一头扎进去；我们逐渐恢复现场调研的良好习惯；我们在整理问题点时，开始习惯使用各色的逻辑图。

　　逻辑真正在职场普及，可能还真得益于麦肯锡等外资公司的力推，提升了中国职业人群的工作效率和专业素养，这是麦肯锡伟大之一。

　　2. 从“他者”寻找突破

　　柳传志说：“咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。但是即便如此，联想还是不厌其烦的请咨询公司，我常想甲方未必不知道最先进的未必最合适，步子太大会扯着蛋，而请咨询公司的目的可能不是为了让咨询公司干活，而是让一群看似聪明的人，站在旁观者角度，打破企业原有的惯性思维和集体逻辑，从他者的视角，以纯粹的商业逻辑，加上数据收集和预测、专家访谈、推理演绎出不那么容易落地但可能有大惊喜和大突破的商业建议。以实例为基础，结合多元化的“他者”视角来寻求突破是麦肯锡伟大之二。

　　3. 将“知识”变成行业

　　麦肯锡奠定了传统咨询的三种模式：提供一揽子解决方案的、提供流程或细节完善增值服务的和提供桥梁纽带作用的。

　　第一类、一揽子解决方案的公司帮助企业拍板，确定“做不做“的问题。对于企业而言，最大的风险就是老板的决策风险。小的专业咨询公司因为本位主义或者惯性思维偏见难以判断，而这类一揽子型的公司，依托广泛的视野和深刻的洞见，极善通过顾问的判断来解决颇具争端和未经定义的问题。这种无法通过可重复的工作流程完成的咨询，本质上是仰仗于咨询大咖根植于对政府、市场、社会、经济、大众心理等辅助社会科学形成的综合判断力。

　　第二类、提供流程或细节完善服务的公司，专职“头痛医头，脚痛医脚”。通过标准流程解决已经被明确界定范围的问题。这类咨询服务特征有三点：1、流程重复可控（年年都能做），2、只需为成果付费（步步能收钱），3、交付可识别（将知识物化为一堆PPT、流程手册、指引文件、或者专业软件或其他技术，将方案、流程、框架、分析和其他专利知识，经过优化处理后卖给客户收钱。）

　　第三类咨询公司，我们可以称之为“桥“模式或者”掮客“模式，他们提供的是产品和服务的交换，主要通过在客户和服务商之间收取中介费。

　　这种基于存粹的无形的知识或者庞大的信息而能衍生出一个行业，是麦肯锡伟大之三。

　　二、 探寻麦肯锡的中国基因

　　古人说：“知今而不知古,谓之盲瞽;知古而不知今,谓之陆沉。知中而不知外,谓之鹿砦;知外而不知中,谓之转蓬。”回望历史，中国其实有着优秀的咨询师传统，只是他们足迹埋没在朝堂之上，他们的咨询案湮没于汗牛充栋的的奏疏中之。他们有的操办普通衙门日常公务：负责刑名（法律咨询）、钱谷（经济咨询）、挂号（各项申报）、征比（HR咨询）、书启（文案咨询）、朱墨、章奏、账房、知客等；有的负责专门性事务：教读、戎幕、阅卷、著书、漕粮、河工等等。这些咨询师不是士人、便是退休失意的官吏和学者、名流等，他们有着一个特定逼格的称谓——“绍兴师爷”。这点咨询的历史可聊慰我们孱弱的民族自信心，但不可否认我们之前的咨询服务更多的是舶来品。即便麦肯锡近年的势衰，更多的也是由于国家对外资咨询公司态度转变，而非西方传统咨询模式的真正没落。

　　那西方咨询的路子是否无法超越呢？未必！

　　行业层面来看：在这个知识获取成本越来越低的时代，移动互联网时代加速了商业社会的迭代发展，信息和行业知识不再是咨询公司可以垄断的资源，传统基于信息不对称和中介服务的传统咨询模式节节败退。但客户对落地，执行，相对可短期见效的运营项目的巨大需求，正催生出越来越多专精于某一行业、某一业务模块的中小型咨询公司。如专攻电商的易观智库、专攻酒类的盛初咨询、专做地产的赛普、明源、专做生态的绿维创景等，因为他们既有专业度和深度又够接地气，够了解中国市场。他们愿意俯下身子、收起嗓子，舞开膀子去帮着客户做一些看似很low但是很有帮助的东西。比如行业评测、市场采样、地区行业调研，客户满意度调查，甚至内部人员培训材料。这一方面得益于咨询公司服务意识的提升，一方面也得益于近几年大量甲方人员及业界专家进入了咨询界，不断丰富并提升咨询公司的实操经验，这种企业保姆型的咨询公司怎能不倍受青睐呢？

　　咨询师层面来看：有一天我和老师讨论什么是战略咨询时，我的老师云亮先生教导我，做咨询其实就三句话：“览大局、抓重点、寻突破。“我觉得这九个字真是千金不易的箴言。老人家解释说：咨询一定要有大格局，大画面，并面授战略十步法——“跃起来、分清楚、找定位、求平衡、定打法、抓重点、齐耦合、追魂问、配资源、说清楚。“我相信有中国的咨询界中，像老师一样由术入道，不止停留传统西方咨询的借鉴的层面的人已然不少，而孜孜不倦、默默前行者更多。有人，就有希望。

　　三、 后话

　　麦肯锡认为：好的咨询绝不是耸人听闻、惊世骇俗的结果，而是多元沟通、求同存异，寻找最大公约数的过程。

　　我认为：咨询如是，人生亦如是……