《商业模式新生代》是一本由[瑞士]亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwa著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：89.00，页数：288，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《商业模式新生代》精选点评：

　　●很实在的画布工具

　　●讲了商业模式的九大模块，典型的商业模式方式。对于做产品的人来说可以从商业模式的角度设计产品。

　　●一般般

　　●#book11&12，还有价值主张设计：带货男神推荐的书：囫囵吞枣的看完一遍：战略是从下往上的改变了多年的看法，战略战术和策略的区别说明白不容易，追求质量和顾客导向常常把企业带入歧途。画布是短期战略制定的工具，价值主张是商业画布的核心，画布融合了好多智慧精髓。妈妈教的数学看完了，希望自己有趣，有趣是最好的

　　●一项产品立项的时候，可以借鉴的清晰的方法论

　　●相见恨晚

　　●把之前模糊知道的一些道理和事情，理清楚了。

　　●黑色和白色的版本有什么区别...

　　●确实很不错：装帧精美，排版活泼，内容更是能激发不少思考。重要的是提供一种思维的框架，把自己的idea装进去，更加结构化地说出来。

　　●很清晰，可操作性很强，很多可以直接拿来用，比如商业模式环境（P191），多1星给装帧排版~ nice reading experience

　　《商业模式新生代》读后感(一)：一种通用的商业语系

　　第一章：画布 第二章：类型 第三章：设计 第四章：战略 第五章：流程 第六章：展望

　　20190812，看完前两章了。目前收获是把那个含有9个板块的画布背下来了，然后看书里举的商业模式例子时再往这9个板块里套。

　　觉得可能的应用是，把自己所在的企业或行业按照自己的理解往这9个板块里套，看企业或行业哪里做得好及不好，然后有针对性地学习或改良。

　　这本书我一开始看得时候也头疼。因为我也不属于图像化的学习者，比较困扰一张纸上没几个字但有一堆画的信息。后来觉得作者的用意大概是觉得图像，特别是有范式的图像，比较利于交流。比如同一个企业里的人，假如都看过这本书，再用书里的图像范式来沟通，会比用文字或格式不统一的商业计划书沟通要高效很多（特别是跨语言跨文化沟通）。所以这本书有点像是构建了一种通用的商业语系。

　　《商业模式新生代》读后感(二)：挺好的书，想想，画画

　　

想做独立开发者，可能适合的模式？

客户群：小众市场

价值主张：功能性实用性、或者定制性；关键业务：解决某功能

渠道：互联网

客户关系：自动服务或社区

收入：使用费、会员费、广告费

成本：开发时间与精力

核心资源：知识产权。要学会搞专利

适合的商业模式：长尾商业模式、免费商业模式

整体可能的模板：

- 面向一种小众的，实用性/便利性的需求

- 在互联网上推广

- 利用专利保护核心资源

- 客户关系：自助服务或者论坛、github社区

- 免费商业模式：定价权高的话收增值费或者钓鱼模式，打赏费；定价权低的话，收广告费、打赏费，或者求出名

- 长尾商业模式: 用的久了，再收费

案例实践：任天堂牛逼！

书中网址可下载模板pdf

传统商业模式：游戏研发，产品为王

多边商业平台模式：游戏开发商版权，就是老任对独立开发者有点太严苛鸡毛

长尾商业模式：游戏定制周边、杂志等文娱产品

战略：前两条模式关联性较强可复用、可以整合；后一条分拆好一些

　　《商业模式新生代》读后感(三)：本书的缺陷补充与延伸阅读

　　评分：8/10。

　　提出了一个非常容易实践的商业模式分析工具，帮助人们主动结构化思考一个生意的组成部分。在对现有商业模式的区分上略差（类型部分），但在如何运用该模型去发现现状、改变现状上做了很好的启发（战略部分）。

1.补充一些我认为的缺陷部分。

　　在画布中，我也找到了几块模棱两可的定义，他们在实践分析中运用的不是很好。

　　①是在CR客户关系这块，本身定义不是很清楚，在书内的案例分析也模棱两可。重新定义，客户关系这里应该是“我在消费者心中是什么？消费者在我们心中是什么？”。换句话说，是品牌对于消费者的心智形象。比如，私人银行对消费者来说是个人金融助理。wii对消费者来说，是互动娱乐中心。nike对消费者来说是激励运动的伙伴等。

　　如此，CR便补充了该模式里“品牌、营销、传播”板块的缺失，至少是从结果层面补足了。

　　②是客户细分CS这里。书中偶尔会把解决价值供应问题方，也放在“客户”层。这根据情况不同，会很复杂。比如媒体，广告主是他严格意义上的客户，因为支付价格。而读者，可以被定义为客户，但也是重要的“资源”。这些注意力资源是广告主付钱的原因。

　　在书末尾NGO模式探讨里，捐赠人到底是客户，还是合作伙伴，也值得商榷。至少把捐赠人当做客户，更容易形成收款导向的公益组织，而非服务导向的组织，最终造成组织文化的内部矛盾。（这点正巧在我为国内一家极为知名的民间公募基金做咨询时展露无遗，遂感叹）

　　总之，创业者脑中得清晰的了解“客户”的定义，放在哪个框里是其次。

2.推荐几本可以配合阅读的书籍：

　　①在本书“战略”部分，结合SWOT、蓝海战略、PEST+行业+消费者分析，给我们勾勒出了如何运用画布去做商业模式的自查、趋势分析和改变的方法。

　　这里提到的，在不同版块里++--就构成新的商业模式的动作，与雕爷在其《MBA课》书中所讲的价值链分析几乎是一模一样的 —— 企业通过对自己供应链、合作伙伴、渠道、营销、品牌、价格等的调整，进而调整价值主张的组合，进而达到商业模式的创新。

　　②只不过，只在纸上进行推演是远远不够的。商业模式说起来是一个很大、让人很有成就感的词汇，但现实往往腥风血雨。这里也推荐结合《精益创业实战》一书一起阅读，这两本书的交汇之处尤其发生在“VP”价值主张的板块。通过上述++--所构成的价值主张（其实就是价值的合集和表达），需要企业家不断进行调整、试错、迭代，以谋求达到PMF。

　　价值主张并不是一个slogan或者tagline，而是实实在在解决消费者问题的价值的提炼。

　　③在商业模式分类层面，这本书做的不是很好。因为板块如果拆的太散，就难以提炼出凝练的本质。在《投资中最简单的事》中，将企业模式大抵划分为：高利润、高周转和高杠杆模式。这是从企业经营角度做了精炼且底层的区分，有利于粗线条增进商业洞察力。

　　高利润模式如茅台，或者一些被人误认为“暴利”的消费行业，化妆品等。其高利润到底来自哪？是成本优势，还是品牌溢价？连接到VP价值主张，这个价值是不是那么纯粹的由产品的功能性价值组成？如此分析，便清楚这类商业模式里，“品牌构建”一定是较为重要的KA核心活动。

　　高周转模式如COSCO等超市，薄利但多消且消的快。就能理解他在渠道层面的广泛布局、贴近消费者生活圈，以及在KP层面不断压低供应成本的道理。

　　写到这里，笔者也发现似乎这三种模式不太适合分析“互联网科技类”企业。反之，《新生代》的画布则更加清晰，那么大家也可以在这里酌情调整和运用。

　　运用之妙，存乎一心。

　　匆匆写就，有不足指出欢迎讨论指点！

　　以上。

　　////作者也在公号@百闻不如怡见 分享他的洞察///

　　《商业模式新生代》读后感(四)：如何知道你的商业模式到底靠不靠谱？ ——商业模式的评估和改进

　　现代企业管理学之父彼得德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!”著名经济学家郎咸平认为：“商业模式是关系到企业生死存亡，兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此，商业模式是企业竞争制胜的关键，是商业的本质!” 要如何知道你的商业模式到底靠不靠谱呢？那就需要对你的商业模式进行评估了，评估后我们还需要做个改进。

　　具体应该怎么做呢？我们来看看《商业模式新生代》这本书怎么说？

洋葱阅读书单：商业模式新生代

　　一、商业模式的评估

　　商业模式评估会用到SWOT分析法，用来评估你都商业模式的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T），并且帮助你评估商业模式画布的每个模块。商业模式评估需要从单个元素和整体角度交叉评估，把商业模式分成四象限，外部加分项=机会，内部加分项=优势，外部减分项=威胁，内部减分项=劣势。

商业模式画布

　　利用SWOT分析法来评估商业模式的话，就需要把商业模式的九大模块：重要合作、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构和收入来源，都做一个详细的分析，找到每个模块的机会、优势、威胁、劣势。

　　找到这个以后呢，你就可以去改进了。具体怎么改进我们来看下一部分：从商业模式的视角去看蓝海战略。

　　二、从商业模式的视角去看蓝海战略

　　蓝海战略+商业模式画布的目标在于增加价值的同时减少成本。具体可以通过两个途径来实现这个目标：削减或删除低价值的功能或服务来降低成本，增强或创造那些对成本没有太大影响的高价值功能或服务。这就是蓝海战略的四项行动架构：

　　• 删除哪些长期相互竞争的要素？

　　• 哪些元素需要被提升到行业标准之上？

　　• 哪些元素需要被削减到行业标准之下？

　　• 创造哪些从未被人发现、提出来的元素？

　　我们来看两个经典案例，这两个案例就很好应用了蓝海战略四项行动架构从成本、价值主张、客户群体这三个不同的视角去分析商业模式：

　　1、太阳马戏团

　　太阳马戏团是一家以动物表演和明星表演为主的马戏团，主要客户群体是家庭观众。通过蓝海战略+商业模式画布做了分析以后，太阳马戏团对自己需要改进的地方做了梳理。

　　首先，四项行动架构展示了太阳马戏团如何“梳理”传统马戏团生意的价值主张。他的客户群体从传统马戏团的家庭观众转向了戏迷和更老练的娱乐观众，所以它删除了高成本的元素，比如动物和明星演员，同时增加了其他元素，比如主题表演、艺术氛围和精选的音乐。太阳马戏团同时还创造了优良的环境和独特的场所，删除了明星演员、动物的表演，也删除了一下过道的折扣票和多功能表演场所，这样减少了很大的成本同时也提高了票价带来了更多的收入。这是一个非常成功的商业案例，很值得我们去借鉴参考。

　　四行动架构内容

　　·删除：明星表演、动物表演、过道的折扣票、多功能表演场所

　　·削减：欢笑和幽默、刺激和惊险

　　·提升：独特的场所

　　·创造：主题表演、优良的环境、多种产品、音乐和舞蹈

　　2、任天堂的Wii

　　任天堂是一家是一家全球知名的娱乐厂商，电子游戏业三巨头之一，现代电子游戏产业的开创者，主营业务为家用游戏机和掌上游戏机的软硬件开发与发行。

　　任天堂认为：游戏机并不需要领先的能力和性能。所以通过四项行动架构分析，任天堂的新商业模式把焦点从“铁杆”粉丝转向广大的休闲玩家，因为休闲玩家要求的是更多的娱乐效果，所以公司便可以降低游戏机的性能，同时添加行动控制功能，创造更多的乐趣；取消了尖端的芯片开发，游戏机补贴等等。这样使得成本降低，而利润大大提升。

　　四行动架构内容

　　·删除：一流的芯片开发、新的专利技术、高性能、高画质的游戏机、“铁杆”玩家、游戏开发、游戏机补贴

　　·削减：游戏机生产成本、技术开发成本

　　·维持不变：游戏开发者、零售、游戏开发者的版税

　　·创造：现成硬件的制造商、运动控制的技术、运动控制游戏、趣味性和团队体验、广大休闲玩家和家庭市场、游戏机销售利润

　　通过以上两个经典案例，我们可以清楚地看到蓝海战略+商业模式画布是一个很好的分析工具，它利用蓝海战略的四行动架构结合商业模式画布的成本、价值主张和客户群体去分析商业模式，帮助我们缩减成本、提升价值，让我们更系统、全面地分析商业模式创新计划。

　　如果你也跟着做完以上两个分析以后，你就能知道你的商业模式到底靠不靠谱了，你也能知道你的商业模式还需要改进的地方有哪些，这样你也不用害怕去跟其他企业竞争了。

　　《商业模式新生代》读后感(五)：《商业模式新生代》说了啥: 商业模式分析的可视化

一 从敏捷方法说起

　　2019 年的时候, 我有幸和 ThoughtWorks 的咨询团队在一个项目上合作过一段时间. ThoughtWorks 是一家做敏捷方法咨询和敏捷开发的公司.

　　此前, 我一直觉得敏捷方法是那些不想写文档的懒汉发明的低配版瀑布模型. 但是和 ThoughtWork 合作的经历, 彻底改变了我对于敏捷方法的看法.

　　瀑布模型追求效率, 敏捷方法追求灵活.

　　敏捷方法是用牺牲一定的效率为代价, 来换取面对不确定需求时的灵活性.

　　所以瀑布模型追求形式上的共识, 敏捷方法追求实质上的共识.

　　比如在面对需求的时候, 瀑布模型的思路是, 在需求分析阶段就把需求卡死, 然后出个文档, 大家都在文档上签字. 等到实现的时候, 谁也别跳出来说, 当时我提的需求不是这样的. 而敏捷方法的思路的是, 建立一个紧密和高频沟通的小团队, 让小团队中所有的人都真正的, 从实质上了解我们要做什么. 所以对于敏捷方法, 一份大家都签定的文档不重要, 重要的是大家是不是从实质上形成了共识.

　　所以对于敏捷方法, 有两点非常重要:

所有人都真正的为一件事负责, 如果团队中大量存在以明哲保身为第一诉求的人, 那么敏捷方法只会带来无尽的争吵和团队的分裂;必须要有一种高效的沟通工具, 让团队中不同专业的人, 可以对同一件事, 达成共通的认知.

　　上述第二点, 就要求敏捷方法必须有一系列将抽象概念可视化的技术.

　　商业模式画布就是我和 ThoughtWorks 合作时学到的一种对于商业模式分析的可视化技术. 从此为我打开了新世界的大门.

二 分析而非创造商业模式

　　关于商业模式, 我从事产品设计岗位这几年来, 有一个非常深刻的体会: 除非产品经理就是公司老板, 否则别特么的瞎设计商业模式.

　　因为一个商业模式是否可以成功, 并不在于模式本身, 而在于对资源的控制, 分配和组合. 而对于这些, 除非是资源的掌握者或提供者, 否则很获得真实的全量信息, 在这种情况下, 对商业模式进行设计, 很容易设计出一个看着没什么毛病, 但就是运行不了的商业模式.

　　我举个例子:

我从做区块链的老东家出来后, 做过一段时间的供应链金融项目. 为此我调研了一些行业前辈. 其中有一家叫做融投界的网站. 这个网站对所有的业务几乎不做控制. 你想看谁的信息, 就可以看谁的信息, 想和谁联系, 就可以和谁联系. 这对于一个做信息撮合的网站来说, 是非常奇怪的. 因为如果用户可以不花一分钱在网站上获得他们需要的信息, 你就很难设置收费点. 那网站要靠什么盈利呢？ (不是靠广告啊, 融投界是一非常干净的网站, 几乎看不到不相干的信息.) 当我调研他们的盈利模式时, 惊讶的发现他们主要的盈利模式是做会: 他们会定期招集投资者大会, 如果你有资金需求, 要想参加会议, 你需要缴一定的费用. 于是查了这个网站的运营方, 发现运营商的前身是浙江省投资者协会. 至此我才恍然大悟. 我媳妇曾经在某地方协会呆过, 他们的日常工作是办杂志, 但杂志本身不赚钱, 而是为了建立一种公信力. 真正挣钱的地方, 是对公信力的变现, 比如制定企业标准进行评级等. 所以融投界的网站, 其实是相当于以前协会办的杂志, 他们跟本不靠这个赚钱. 同时我在调研的时候, 也看到无数完全借荐和致敬融投界的网站. 但其实这个商业模式是抄不过去的, 除非你也是可以通过变现公信力挣钱的机构.

　　所以, 产品经理面对商业模式时, 不是要做创新, 而是要能听明白老板, 营销人员或商务部门所描绘的商业模式: 它由什么要素构成, 这此要素如何组织又如何运转, 而你又该如何将这些商业模式的要素转化成产品设计的要素.

　　商业模式画布就是一个分析商业模式的可视化工具. 当然它的功能不只是分析, 但我们主要用它来分析.

三 商业模式画布

　　这就是一个商业模式画布, 它有九个部分构成:

价值主张: 价值主张是商业模式的核心, 任何一个商业模式, 本质上都是提供一种价值, 这种价值可能是解决某些问题, 供提某种服务或节约某些成本等等. 任何商业模式, 首先必须是有用的.客户细分: 我们提供的价值一定是有对象的, 他们就我们的客户. 但是试图讨好所有人, 一定谁才讨好不了. 所以我需要将我们的价值主张所针对的特定人群区分出来, 这就是客户细分.客户关系和渠道通路是价值主张到达客户的途径, 客户关系是我们需要做的事, 渠道通路是我们要找的人.当价值主张达到了客户细分, 就会产生收入来源;重要合作: 是与我们共同产生价值主张的伙伴, 通常是我们的供应商或其它我们要给他们钱的上游企业;核心资源: 是我们自己掌握的, 可以产生价值主张的资源;关键业务: 是我们为了产生价值主张需要做的事;为了维系重要合作, 核心资源和关键业务, 必然会消耗成本, 这就是成本结构.

　　商业模式画布中所有无素必须形成一个闭环. 比如:

如果我们发现一个价值主张没有对应的细分客户, 或者有对应的细分客户, 但是没有客户关系和渠道通路可以达到细分客户. 那么说明这个价值主张是一个伪价值;如果我们发现合作伙伴, 或关键业务活动不支撑任何价值主张, 那么这个合作伙伴或关键业务就是在白白的消耗成本.

四 操作与实例

1 基本操作

　　那商业模式画布是如何画出来的？

　　在我与 ThoughtWorks 合作的过程中, 我观察到他们这样做的:

与召集所有产品利益关系人, 对商业模式进行头脑风暴;在头脑风暴的过程中, 将关键字写在便利贴上;在头脑风暴结束后, 画出商业模式画布;将写有关键字的利贴移入画布;进行分析.

2 我的变通

　　但是, 后来我在实际使用这个工具的时候, 并没有按照上述方式进行, 原因是:

因为商业模式的原因组织头脑风产品利益关系人进行头脑风暴实在太难了, (我见过的所有老板几乎都认为自己的商业模式简简单单, 明明白白根本不用分析. 什么, 你想分析我们的商业模式, 你是想质疑领导的决策么.)而且, 前面我也说了, 我根本不认为产品经理应该去设计商业模式, 对于我们来说, 自己搞清楚, 并可以指导我们的设计就 OK 了.

3 实例

　　下面我就用我做过的一个供应链金融项目为例, 说一下我是如何运用这个工具的:

　　公司对于这个项目的描述是这样的:

我们公司的母公司有供应链业务, 也有基于供应链业务的保理团队. 但这些业务目前都在线下做. 所以现在想把业务般到线上来. 这样首先可以优化供应链业务, 提高供应链业务效率; 其次可以留存供应链数据, 为中小企业增信. 我们可通过应收账款融资或保理的形式为供应链中的中小企业融资, 并且收取融资服务费. 如果可能, 我们还可以开通会员, 为会员提供其它的融资相关的线下服务. 产品的前期的资产端用户, 就是母公司旗下的供应链企业; 资金端用户是己有合作的银行. 但未来会考虑开放企业注册, 并且引入其它金融机构.

4 制作画布

　　与是我们可以上述描述中, 提取出下面这些关键词.

　　让我们把这些关键词放入到商业模式画布中:

　　让我们把这些要素连起来:

　　我们可以看到

我们看到供应链业务优化其实是一个伪需求, 我们实际能提供的服务并不能起到优化供应链业务的目的.业务运营的费用不应当算到产品成本理, 因为不做这个产品, 母公司也不会停掉供应链业务和保理业务.

　　所以画布最终是这样的:

　　这样的商业模式画布对于产品设计有什么用呢？ 这个画布在实际中产生了这样两个重要的作用:

不用做供应链业务优化了

　　需求调研阶段, 业务部分给到我十几份不同行业的供销合同, 不同的供销合同的所采用的付款与交货流程都不尽相同.

　　如果我们要做供应链业务优化, 我的订单模块要支持所有的付款和交货流程. 搞不好还要去对接税务系统. 这个工程可就大了去了.

　　但是我们看到, 其实这个诉求, 对于整个商业模式没有什么卵用.

　　所以我的任务是, 说服领导放弃供应链业务优化的需求, 或者把这个需求放到未来来实现. 我们先集中精力, 让供应链公司可以把供应链数据放到平台上来.

　　最后的结果是, 我说服领导了.

我们其实连融资业务都不需要进行控制

　　前面我在说对融投界的调研的时候, 我说过, 作为一个信息撮合平台, 如果不对信息进行控制, 让双方可以随意获取信息, 那么很难设置收费点: 因为用户完全可以获取了信息后, 跳过平台自己交易.

　　但注意我们的商业模式画布, 我们一点都不担心供应链企业跳过我们去接触银行. 因为他们就是因为自身的条件到不到银行的放款条件才来做供应链金融的, 所以他们跳过我们自己去找银行一点意义都没有.

　　那这意味着什么呢？

　　这意味着我可以大胆的向融投界借荐和致敬了.

是否将商业模式画布作为工作产出

　　在和 ThoughtWorks 合作时, 他们是将商业模式画布作为工作产出提交的.

　　但是我不建议这样, 尤其是没有做集体的头脑风暴, 只是把这它当成个人分析商业模式的的工具时.

　　因为个工具本质上是一个分析工具, 而不是汇报工具. 汇报工具最好是一个静态的结果. 而商业模式画布, 只有在画的过程中, 才能感受到它的意义.

　　如果贸然把画布放进你的文档中, 只会让读者觉得莫明其妙.

　　但是如果你按照 ThoughtWorks 一样做了头脑风暴, 而文档的读者又参加过, 那么把画布放入文档会是一个好主意, 因为读者在看到画布时可以回想起创造画布的过程.

　　如果觉得还行, 请关注公众号 张启震 (zqz_zhangqizhen)

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