《马奇论管理》是一本由[美] 詹姆斯·马奇著作，东方出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：227，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《马奇论管理》精选点评：

　　●大师级别作品

　　●你能想象商学院的「领导力」课程所採用的教材是《堂吉诃德》《战争与和平》吗？2003年，马奇在布达佩斯大学发表讲话，论及「组织适应性」，起兴就用短篇小说《余烬》，以故事家加研究者的视角提炼出「自毁式适应」模型，同时闪烁着思维和感受的光芒。这优雅的招式，足以叫我甘做 Uncle Mar 的迷妹。 置身于信奉致世经用的社会科学领域，马奇更加崇尚的是「美感」。马奇在斯坦福大学的课堂上就常说，「我现在也不是，过去也一直不是，有用的。」在他看来，学问有个特征比「有没有用」更重要，那就是「美不美」。思想本身就是艺术品。基于此品位，马奇对知识的纯粹、对唯美的偏好、对独创的追求，不正像大江大河终将要汇入海洋一样，是自然而然的事吗？

　　●马奇若干文章和访谈的合集，信息量大、面很广，但内容难免重复，很多地方也只是点到为止、阐述不充分

　　●年中看过前半部分，看得稀里糊涂，年末再看突然有些明白了。开心 ฅ( ̳• ◡ • ̳)ฅ

　　●本来翻了几下读不下去，看了9、10、11、12四篇，又有翻过去学习的欲望了

　　●收获没那么多

　　●9分 很可爱

　　●管理学科著作中的《独孤九剑》，总觉得马奇老爷子有一种风清扬式的剑宗智慧。

　　●管理我懂得不多，但是真理、美、正义和学问，是我一直在追求的。

　　●在决策指定，变革与创新，组织学习三方面学习了大师的高一阶的表象。 还有低智和高智两种学习方式。

　　《马奇论管理》读后感(一)：真理、美、正义和学问

　　正如本书副标题——真理、美、正义和学问。

　　“好的学问，看起来是那么优美。”

　　我们真应该好好读读这本书，读完人都会跟着美好起来。大多数人都难免陷入需要他人认可自己的理论，而马奇认为，他书写是为了理解。

　　马奇是大师中的大师，管理大师们最愿意咨询的大师，在国内似乎他的名气比不上德鲁克，或者他合作过的西蒙，在我看来，他是真正的大师，优美的化身，一位诗人，甚至如果优美，他也会向着风车跑去。

　　不仅能写条理清晰的理论，也能写诗意的备忘录，即便理性的决策让你看起来更聪明，更智慧。

　　大大小小的决策需要结果推理，而作为身份确认的决策依然让我们看起来更有人性，而这种确认除了社会化有时也来自内在的认同，“我必须爱上你，因为我是个骑士。”

　　学者研究工作之外，马奇做过2部电影，创作过8本诗集。

　　领导力有两个基本维度：疏通水管与书写诗歌。“疏通水管”就是多数人说的“管理”，而“书写诗歌”就是多数人说的“领导”。前者是指平凡组织的基础效率，包括胜任力、主动性、认同感和不引人注目的协调力等四个要素，而后者要求在行动中寻找意义，激发活力，描述愿景，引人追随。

　　如果你希望从马奇那得到什么实际建议，那可能会遗憾，作为学者，他仅能让你多一些或许新的思考，却给不了实用的建议。

　　而读完整本书，你会发现，人这种物种之所以美好，是因为善良，正义，真理，学问，和美。

　　记住堂吉诃德的提醒，如果我们只在不被辜负的时候去信任，只在有所回报的时候去爱，只在学有所用的时候去学习，那么我们就放弃了为人的本质特征——愿意在自我概念的名义下行动，不管结果如何。

　　《马奇论管理》读后感(二)：冗员与领导力

　　《马奇论管理》里谈到一个有趣的现象。组织运转良好和英雄般的领导力之间的关系。意思很清楚，领导不要想当然的认为自己很牛逼，其实谁当领导都一样，只要这个组织里的微观环境好就好。

　　不全对。毕竟乔布斯对苹果的改造令人瞩目。阿里巴巴没有马云，也成不了阿里巴巴了。没有战略，或者战略错误，一个微观运行良好的公司埋头在自己的组织循环中，也是有问题的。现在万众期待的陆奇领导百度走出泥潭，不就是看重他的领导力吗？

　　但是他里面说的有部分我是很认同的。xx和xx在的时期的变化，其实并不是两个领导的水平差异有多大，而是在于组织微观环境的变化。更多有经验人员的加盟，更多的专业交流，更多的私下沟通，因而运行更smooth了。

　　一个组织要运转良好，首先要胜任力，人有能力完成自己的工作。鼓励胜任力就是要任人唯能。展现出能力方可提职。

　　其次是主动性。授权管理。好像父母学会不注意孩子所做的每件事情一样。要鼓励主动性，就得容忍小偏差。俗话说，做了才会错，就是这个道理。

　　第三是认同感。这个不用说。企业文化建设。不能到了公司很久，人都认不全。公司年会的重要性更不用说了。

　　第四是不引人注目的协调力。常规化、操作流程标准化、信号和信息流动、个人预见和冗员。其中，最引人瞠目结舌的就是冗员了。

　　组织之所以运行，是因为组织遍布平凡胜任力。德国军队之所以有效，不是因为其将军。而是因为很多德国中士都能有效地、自动地行动。他们知道自己需要做什么，也有能力去完成。

　　组织之所以运行，因为组织内部的个体和亚单元具有相互依赖的自主性。他们可以相互授权，相互信任。我知道你将要做什么，你知道我将要做什么，协作的实现，靠的是非正式安排，靠的是不引人注目的信号和信息流动。

　　组织之所以运行，是因为冗员。几乎每个人都是重要的，但没有一个人是不可或缺的。组织中的冗员，就像机械设备中的备件一样，看上去昂贵，容易让人将其去掉。但是如果没有冗员，任何一个部分的失败都容易导致整个组织的失败。随着组织运营规模变大、复杂性提高，这种可能性迅速增加。

　　组织之所以运行，是因为组织内部的个体之间有不掺杂个人情感的相互信任。他们互相信任，不是因为私人关系好，而是他们都相信对方能够做好本职工作，进而不妨碍自己的工作。

　　换句话说，能力带来信任，信任带来沟通，沟通带来授权，信息和信任可以快速地不引人注意的进行传播。一个良好的组织，需要在这四个方面打造良好的通道。

　　想想看，胜任力下的冗员真的非常重要。看信用研究的变化，从之前众多的抱怨到现在信用分析师主动找活干，不是ss突然变得多厉害，而是冗员增加了。

　　.S. 这本书真的章章都是精华，初看觉得拗口，但想想实际生活中的例子，真是句句在理啊。

　　《马奇论管理》读后感(三)：想法是一件艺术品

　　重点阅读了决策制定这一部分，就这一部分整理笔记如下：

　　一、组织中的决策时如何产生的

　　1、要理解马奇的决策理论，关键在于理解决策的四大问题：

　　*决策是基于选择的，还是基于规则的？

　　*决策制定的特点是偏向明确的、一致的，还是模糊的、不一致的？

　　*决策制定是工具性活动，还是解释性活动？

　　*决策过程的结果主要归因于自主行动者的行动，还是交互生态圈的系统性特征？

　　2、理性选择理论认为，人类行为是人类选择的结果，人类的选择是意欲理性的。所以，理性选择理论认为，决策制定基于四条假设，即假定决策者知道所有可选方案、各可选方案的可能结果、各可能结果的出现概率以及主观价值，并且据此选择期望价值最大的方案。

　　3、然而，在现实中，由于各种限制条件，个体和组织无法找到并实施最佳方案。其中第一个质疑来源于对当前行为的未来结果的关注，即不确定性。决策者需要经过搜寻才能发现信息，其关键在于注意力的分配。第二个质疑则来源于对未来偏好的关注，即模糊性。

　　4、理性、预期、计算、结果主义行动的理论低估了另一种决策逻辑的普遍性和明智性，这一决策逻辑就是关于适当、责任、义务和规则的逻辑。组织中的很多行为是由与身份概念有关的标准操作流程、职业标准、文化规范和制度结构详细规定的。

　　5、适当逻辑与结果逻辑不同，它不是根据结果价值评价可选方案，而是将情境与身份相匹配。它们并非追求利益、计算当前选择的未来结果的产物，而是一套变化的权变规则和身份与一套变化的情境互动的产物。它使用的术语是责任、角色而不是预期、结果主义选择。决策者做选择的时候，往往不考虑偏好，他们不是在主观结果和偏好的基础上行动，而是在规则、常规、流程、惯例、身份和角色的基础上行动，他们遵循传统、预感、文化规范以及他人的建议。

　　6、理性选择理论和基于规则的决策理论都将决策结果视为决策过程的主要产品，两种理论都假定，决策者之所以进入决策过程是为了影响决策结果，他们在决策制定之前建立意义，以降低不确定性和模糊性。然而，意义不仅是决策制定的前提，而且在某种程度上是决策制定的结果。从某种意义上来说，“与其说生活是做选择，不让说生活是形成解释”，过程赋予生命意义，意义是生命的核心。

　　7、决策制定发生在一定的社会背景下，这个社会背景本身同时被其他组织的决策制定塑造着，某个组织的前提和行动与其他组织的前提和行动是共同演化的关系。竞争、合作和模仿导致不同组织之间互相塑造着彼此的决策和决策制定。这就需要运用一种“决策生态学”的决策观。

　　二、愚蠢术

　　1、文化中的智慧观以及选择理论中的三个观念：

　　*目的为前提（确定价值观，然后行动）

　　*行为与信念一致

　　*理性至上（排除直觉、传统与信仰）

　　2、“寻找自我”、“目标澄清”、“自我发现”之类的说法都含有搜寻的意思，然而价值观前提未确定的情况下（也许永远也不会确定），我们应当如何行动？所以，有的时候，个体和组织需要一些无正当理由而行动的方法，这就是所谓的“愚蠢术”。——（心有所悟：到底是我们定义了人生，还是人生定义了我们？）

　　3、我们要挑战目标为先这一教条的时候，就需要重新审视我们最珍爱的某些偏见：对模仿、强制以及合理化的非难。模仿不一定是道德脆弱的迹象，它是一个预测；强制不一定是对个体自主性的攻击，它可以是激发个性的手段；合理化不一定是逃避道义谴责的方式，它可以是检验目标变化的实用手段。

　　《马奇论管理》读后感(四)：智者的书要冷读

　　做了两章的卡片，作为冷读书的开始吧 学习的短视一章 1.组织追求智慧，追求理性，过程中发现学习的重要性。 2.学习并不完美，受很多制约 1.个人有限能力 2.组织主观导向 3.个人重视短期忽视长期 3.学习太复杂又很多制约，为了更好的学习，组织把学习简单化和专门化 a.简单化：分解成多因素，而且忽视交互作用。 1.部门分解方式和依次注意多个目标 1.紧密耦合 1.顾客导向阿米巴，扁平化等 2.优点是检测系统信号快，反应快，缺点是难以分清信号与噪声 2.松散耦合 a.传统多层级 b.优点是能区分出信号和噪声，缺点是信号局限于局部，难以传播 3.紧密和松散分别容易犯Ⅰ类和Ⅱ类错误 2.展演 a.分解后开始主观演绎，形成心理模型，如学科分科 b.形成就固化，既有权力拒绝退让 b.专门化 a.多重行动者：自下而上。竞争成功的行动者上位，失败的没机会了。长期成功培养胜任力 b.多重机制：自上而下。绩效、目标、宽裕的不同排列组合。如皮格马利翁就是在绩效不如目标时不调低目标，鼓励搜索减少宽裕 c.多重反应：组织与环境。如消费者不满意产品，可以离开，可以提意见使其提高质量。前者的话留下的是要求低的，长此以往组织失去竞争力。后者可避免。 d.多重嵌套：低阶改变高阶可不改 4.简单化专门化带来的三种忽视 1.忽视长期 1.展演的风化：根据历史展演的模型过时了 2.个体和组织内短期长期冲突 3.个体间组织间短期长期冲突 4.影响力陷阱：组织与环境间短期与长期冲突。短期影响力越好，长期适应力越差 5.知识储备：环境稳定不需要太多储备，环境不稳定需要储备以应对长期 2.忽视整体 a.对个体和组织利用比探索更高效，但都这样，整体没人探索了 b.每个个体和组织面临的新知识越多，产出的新新知识也更多，正循环，反之恶性循环。 3.忽视失败 1.成功是有偏取样，胜任力逐渐加强。这种情况下迁移到新领域，失败可能性大 2.成就归因风格导致低估风险 5.利用和探索的平衡 a.极致利用 b.极致探索 6.如何鼓励探索 1.组织 a.奖励和兜底 2.信念 1.风险偏好 2.风险认知 3.内部竞择 7.战略管理面对的三大问题 a.未知 b.冲突 c.模糊

　　《马奇论管理》读后感(五)：大师用辩证思想在管理学上的运用

　　哲学家黑格尔的辩证法的核心是矛盾原则， 他指出差别和矛盾是推动事物和发展的内在动力。

　　在读马奇写的管理文章时， 你能感受到那满满的辩证思维贯穿其中。（詹姆斯马奇是谁， 管理学界大师中的大师， 排名第二， 位列彼得 德鲁克之后。）

　　现就决策原则， 组织的学习， 变革和创新三方面进行说明。

　　一： 决策制定

　　决策作为理性选择

　　结果主义理性， 这是现代社会科学和行为科学的基础， 尤其是经济学， 因此这在制定决策时被奉为金科玉律。 行动是选择， 选择有预期， 激励和欲望驱动。

　　理性选择理论以下面四点假定为基础：

　　有关可选方案的信息：决策者知道有哪些行动方案可供选择

　　有关预期结果的信息：各可选方案可能出现哪些结果， 及各结果出现的概率

　　一致的偏好排序：决策者有一套一致的价值观， 并据此确定个方案预期结果的主观价值。

　　决策规则： 决策者知道运用什么规则根据可选方案预期结果的主观价值选择一个行动方案。

　　决策作为基于规则的行动

　　但是马奇提出以上这观念是有局限性的。他提出有时人的行为不是基于预期结果， 而是为了履行责任， 实现自我感。这时遵循的是适当逻辑而不是结果逻辑， 追求自尊自重而不是自私自利。

　　我们观察到的决策行为很多时候都反映了人们力求实现身份的习惯做法。老师对学生的有教无类， 警察面对匪徒时的英勇选择， 常人面对危险时的一些英雄行为等等都是这种基于规则行动的范例。

　　组织发展目标的一个方式就是解释组织所做的决策， 好的管理决策有有个特点， 就是能从中发展处

　　出更有趣的组织价值观前提。

　　我们需要接纳社会组织中的玩耍， 组织设计应该关注如何让明智选择既要有玩耍的一面又有理智的一面。

　　二， 变革与创新

　　利用与探索

　　利用指短期之内将既有的想法， 范式， 技术， 战略或知识常规化，完善化， 精细化， 精致化。利用以专注， 重复， 分析， 理性， 纪律和控制为阳光， 以短期之内促进组织健康发展的知识，形式和实务为雨露， 以密切注意，系统推理， 规避风险， 打磨细节， 勤勉和培训为养料。

　　探索指尝试新事物， 比如想法， 范式， 技术， 战略或知识等等， 希望能够找到更好的， 可以替代旧事物的新事物。探索以新异，疯狂，机缘凑巧， 承担风险， 自由联想， 纪律松懈和控制松懈为养分。

　　明智适应的一个根本要求是在利用已知的东西和探索未知的事物之间保持平衡。

　　从系统的家度来说利用的回报一般比探索更确定， 更快， 更近，所以在适应的过程中利用一般比探索更占优势。

　　最佳平衡取决于时间范围和空间范围。一般而言， 时间越长， 空间越广， 最佳策略就靠近探索那端。

　　组织的六个行动观

　　把组织看成常规适应系统的研究， 强调六个基本的组织行动观：

　　1 规则遵循 在适当的情境应用标准的操作流程或其他规则。模型本质是竞择模型

　　2 问题解决 对应的过程是根据先行目标评价各可选方案的预期结果， 根据一定的决策准则选择一个方案。理性选择模型

　　3 学习 行动看成源自过去的学习。 经验式学习模型

　　4 冲突 不同利益诉求的个体和团体间相互冲突的结果， 对应的过程是对抗， 谈判和联盟， 结果取决于行动者初始偏好根据行动者权力的排序。政治模型

　　5 传染 行为在组织间传播。传染模型

　　6 再生 内部条件和有意战略改变参与者结构， 进而影响组织行为， 再生模型

　　组织想在规范的理性操作下坚持新想法， 需要运用某种保护机制：

　　- 组织宽裕 宽裕于资源过剩无关， 而与高薪和高薪导致的高专业水平有关

　　- 管理激励 大公无私，对个体组织不明智， 但对组织群而言是明智的

　　- 象征行为

　　- 模糊性

　　- 松散耦合

　　三， 组织学习

　　企业研究的行为学取向总结为三大观念

　　1 企业与环境不完全匹配

　　2 有限理性

　　3 不断有会化解的冲突

　　智慧一般包括两个相互联系但有所不同的要素。

　　第一是， 有效适应环境。 所有成功的组织不一定是最强的， 但必须是能克服不完全匹配的环境， 拥有适应智慧的。

　　第二个要素是优雅地诠释经验。很多时候因为反思， 理解并欣赏生活而伟大， 并不仅仅因为掌控生活而伟大。

　　人类基本都是通过经验获取智慧，在模式上马奇提出两种：

　　低智学习：指在不求理解因果结构的情况下复制与成功相连的行动。基础是复制成功， 在人类和其他物种当中都很常见， 低智学习经常产生规则和有效得惊人的启发式行为。

　　高智学习：指在努力理解因果 结构并用其指导以后的行动。观察历史经验， 理解深层因果结构， 用叙事， 模型或理论阐释出来。

　　经验作为有用的老师， 但也是不完美的老师。这是由于经验的鲜活性， 启示的模糊性以及诠释的灵活性这些特征造成的。

　　对立， 统一原则是人类思想史上最惊人的大胆思考之一， 辩证法在管理学上以上三个问题的运用， 同样得出了一些意义非凡的结论，对于我而言， 专家定义的真理， 正义和美， 虽不能至， 心向往之。