有时候和总校长交流起来，老是语重心长的叮嘱我，不要用原来做公办学校校长的思维来思考和做事。然后我就很烧脑的反思，什么样的思维是“原来做公办学校校长”的思维，什么样的行为是“原来做公办学校校长”的行为，因为身在局中，有时候是分不清楚的。读包政老师《管理的本质》，看到管理的层次这一部分，突然有所悟——所谓的这个“原来做公办学校校长”的思维应该是一种行政化思维，他提醒的是让我在学校管理的时候要有“去行政化”思维。

　　日常的管理中，我们往往多考虑的是管理的组织结构，忽视管理的层次，过多的关注行政机构和运行体系，就会忽略管理的层次和体系。行政化主要体现在发号施令、上传下达。而管理多侧重于效能，侧重系统的高效、健康运行。管理层次定位失败，就会把整个系统拖入“失败的逻辑”——失败不是晴天霹雳，突然降临，而是一开始就在系统中植入了失败的种子。随着系统的发展，失败的种子会在那里生根、发芽、开花、结果，不仅吸收系统的营养，而且还会不可逆的把系统拖向失败。想想这个概念，真的很令人恐怖！

　　彼得.圣吉把学习型组织的第五项修炼定位为系统思考，其实质就是提醒我们在管理的过程中，要有系统观，要有系统思考的逻辑思维。是什么、为什么、怎么做？这是基本应该厘清的问题。

　　大多数管理经验告诉我们，一个管理者只能管理七个人，那么超过七个人就要增加一个层次。我们传统的管理层级是金字塔式的，那么作为一个三百教师的团队，我们的管理层级从数字角度来算的话，需要四个层级，事实上这在学校管理的现实中是很难实现的，因为我们不是简单姐机械的工厂产品制造，也不是军队职级。我们面对的是孩子的教育。这里面涉及了很多的维度，有课程、课堂、有育人、有各种保障服务，这就从本质上决定了我们学校管理的基本架构应该是以扁平化组织为主的一种混合式架构。

　　赫伯特.西蒙认为管理层级是上位决策，下位执行。这是大多数学校管理的一种现状，其实质也是行政化思维。学校是一个功能型组织，必须符合分工一体化的关系体系，必须依托系统思考。如果我们把管理层次分为基层、中层、高层，那么他们分别担纲的职责是分工一体化的。

　　基层管理的职责是使工作者有成就感。就是激发并引导教师的正常欲望向着我想要的那个层级发展去行动，比如薪资的欲望、发展空间和平台的欲望等，为了这些正常的欲望采用上进的方式去行动。上级的赏识、同事的钦佩、学生的信服、家长的认可都可以让教师产生成就感。

　　中层管理的职责是使系统有效率。为基层管理者和教师创造高效能工作的条件，为高层工作者提供决策的依据和保障。对于中层管理者来说，不是给他们没有的东西，而是唤醒他有的东西，也就是唤醒激情和斗志。

　　高层管理的职责是使组织有前途、有未来。这就需要规划蓝图，建设共同愿景，引领所有的人一起先把蛋糕做大，构建命运共同体。高层管理者要形塑自己的理性和价值观，不忘初心，坚守使命，唤醒所有人的良知。

　　三大管理层次，纵向衔接，横向打通，才能扁平化运行。包政老师文中还提到了三种官本位的文化：圈子文化、山头文化、官僚文化，这三种文化究其实质也是行政化思维的产物！