这个月读完了《OKR工作法》，作者美国的克里斯蒂娜.沃特克。明道团队翻译。下面根据自己的思路梳理一遍。这本书不仅仅适用于企业管理，同样适用于个人自我管理。

一、使命

一个企业的使命非常重要，一定要做好定位，自己希望能够解决社会上的什么问题，然后矢志不移的为此努力，期间信心和激情很重要，很多创业的失败一方面是因为资金不足，还有很多事创业者失去了信心和激情。对于个人而言搞清楚自己想成为一个什么样的人，这辈子想做成什么样的事很重要，搞清楚了，就可以集中精力，重视时间的价值去精准努力。

二、目标

使命可以让人保持正确的方向，OKR会给人明确的里程碑，让人更加专注。没有使命OKR会想有油却没有飞机汽车，不知道去哪里；有了使命，在去订每年每季度的目标，指向性就会明确很多，没有什么比明确的期限更让人兴奋，保证每周每月初为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责，最常见的失败就是没有坚持跟进目标，要把时间花在重要的事情上。

这本书里面讲了一个希腊神话“阿塔兰忒”的故事。她是斯巴达跑的最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她要参加比赛，如果没有人超越她，她便依然自由身。她的父亲压根不认为她会赢，于是答应了她。比赛那天，她速度确实非常快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫做希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒超过他时，他就会往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒便会停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还是会拥有想要的自由。不管是创业还是个体，工作生活中确实有很多让人分心的事情，时间输不起，要多多思考时间的价值。

三、关键结果

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则。

第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；这点自己在管理中有很深的体会，有时候会担心下属做不好或者做的表格，或者做事方法的效率不高，最开始做管理是会把自己的经验告诉下属，后来慢慢的先不说，先看看别人怎么做，有时候会惊讶的发现下属做的方法甚至超越了自己，或者更有新意。

第二个原则可以用之前惠普内部的宣传语概括“用关键结果衡量工作绩效”，比如如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。对于个人而言，如何做好自我内部驱动，然后评估自己里程碑时间节点的个人成果，也很重要。

四、坚持&毅力

有了使命，有了目标，有了衡量目标的关键结果，最后如果可以长期坚持，获得成功的概率就很大。这种成功更多的是能够带给人精神上的自信和愉悦，每增加一次成功的体验，自己能够坚持做一件事从头到尾的体验，对于以后遇到的挫折或者更大的挑战，在心里上都会增加一层盔甲。

最后用郑板桥的《石竹》结尾：咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。

2月的第二周读的《OKR工作法》，鉴于读第一本书时，有很多打广告和啰嗦重复的地方，这次采用了从樊登读书app上听+重点内容的浏览+思考三合一的方式，从输入到输出的总结。

全书分三个部分

第一部分，OKR的介绍。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
第二部分，OKR的设定。

1. 何为好的OKR？

① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。

② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？

① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。

② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

a.目标要明确方向且鼓舞人心。

b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
第三部分 如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。

② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

⑤ 轻易放弃。

最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，

a.前者是自下而上，后者是自上而下。

b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。

c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。

总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。

　　当仔细品读一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收获，不能光会读哦，写一篇读书心得吧。那要怎么写好读书心得呢？以下是我精心整理的OKR工作法读书心得，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　OKR工作法读书心得1

　　《OKR工作法》是一本译作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，PM的综合能力是非常强的，可以相当于一个小CEO了。本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将OKR的方法和理念融入。

　　OKR是什么意思：三个字母O是Objective，KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。

　　OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。

　　十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。

　　关键一：销售额。

　　关键二：订单的比率。

　　关键三：重复订单率。

　　要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。

　　每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。

　　如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的OKR的一个特点。

　　 设定一个OKR的过程：

　　第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。

　　第二步：公司到部门到个人的节奏。

　　第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。

　　 OKR的三个原则：

　　第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。

　　第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。

　　第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。

　　 OKR的好处：

　　1、上下关联，大家可以充分沟通。

　　2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。、目标要成为常规的节奏。

　　 OKR为什么不管用，出现挫折的原因：

　　1、没有给目标设置优生级。

　　2、缺乏充分沟通。

　　3、没有理解目标、

　　4、没有做好计划。

　　5、没有把时间花在重要的事情上。

　　6、轻易放弃。

　　 OKR正确的指标：

　　如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。

　　收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。

　　OKR工作法读书心得2

　　近年来，公司一直在谋求一种行之有效有效的绩效评估方法，以最大化地激发员工的工作热情，提供工作效率，创造高价值。在经过调研选型，OKR最终进入我们的视野。因为笔者过去的工作经验以技术为主，所以以下感悟若有偏差，欢迎指正。

　　 1、概述

　　笔者所在的公司属于传统软件行业，之前所谓的绩效管理基本就是靠直接领导或主管的评价，基本没有量化的指标等来佐证，所以绩效争执时有发生，经常出现领导不知道员工做了什么，员工觉得自己的收获相较于付出太少的情况，而又因为公司组织结构以及历史原因等等因素，KPI这种绩效评估方法在一开始就被否决了，于是我们在经过调研之后最终决定尝试OKR模式，这也是笔者会阅读本书的直接原因。

　　全书共六章，共计190页，内容也并不深奥（这话绝对不是对这本书的不敬，笔者非常清楚理论到实际的距离），如果专门抽出时间的话，大约可以在两小时内读完全书。但值得专门指出来的是，作为一个最终需要落实到实际的工作模式，对其的讲解可能会很简单，但真正落地却需要付出比这多得多的时间和精力，甚至也许最终只能得到苦涩的失败。因此如果公司真的有心推动此类模式在公司层面的展开，那这本书绝对需要被翻阅多次，不断结合实际遇到的问题修正自己的认知，以确定自己真正理解了作者想要表达的意思，而这注定是一个漫长且充满挑战的过程。

　　接下来就让我们就书中的内容，结合笔者的经验作一些论述。

　　 2、全书总结

　　书籍开篇以一个虚构的创业公司为例，用111页的篇幅讲解了OKR工作法的基本原理和实施原则。这个例子如此地贴进生活，以至于对于有过管理经历的读者而言，或多或少都会从这个例子中看到自己的影子——书中虚构人物所经历的困惑与痛苦，自己或多或少都曾经产生过。而作者也是结合其中遇到的这些问题，通过OKR中对应的原则对其进行修正，并进行详细的解释和阐述，以向读者解释为什么需要这么做，以及这么做其背后的深意是什么？在知其然的前提下，尽可能地让读者了解其所以然。

　　在本书的后半部分，作者分别对"影响目标达成的关键因素"，“OKR使用的、六大场景”和"最后的建议"进行了分别的讲诉，力求给有意推行OKR工作法的读者一些建议和警告——这些建议和警告是作者多年经验总结的产物。这些建议和警告的珍贵程度，有过类似经历的人应该能够感同身受。

　　 3、个人感悟

　　因为笔者之前完全没有过相关概念，甚至在管理方面，之前也是能推就推，所以对于本书的理解，会参杂许多笔者在其他方面的经验，例如个人成长，软件开发，高项（笔者于上半年参加的国家软件水平考试之一）等等，所以还请读者选择性阅读。

　　首先这OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明的明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

　　在实施OKR的过程中，我们需要格外注意：

　　目标尽可能只有一个，只有单一的目标才能确保团队成员能时刻记住并时刻回想起来努力的方向。

　　有关这一点，让笔者不禁回想起在个人成长中的"习惯养成"部分——在修正坏习惯的时候，一次专注于一个坏习惯，千万不要试图并行多个，那样只可能失败。

　　充分沟通，确保团队成员准确理解目标

　　制定目标是一回事，准确的理解则是另外一回事，领导千万不要想当然地认为目标制定之后，下面就能准确无误地实现出来。对此笔者有切肤之痛，所以对于安排的任务，每天甚至每隔几个小时都会查看一下，确保不出现天马行空的思路和实现。

　　摆列活动优先级

　　按照经典的重要—紧急矩阵，人们经常会选择优先去做不重要但紧急的任务，因此最好通过排列活动顺序，让团队成员将注意力集中到重要但不紧急的任务上来，这才是如期完成目标的不二法门。

　　不要轻言放弃

　　OKR在初次实施的过程中，必然伴随着大量的失败和挫折，轻易的放弃必然看不到胜利的曙光。关于这一点，不得不提及笔者现在越来越看重的一种品质——坚持，不论做任务事情，当你决定开始的时候，就不要总想着如果XX怎么办？决定开始之后你唯一需要思考的是：这一步为什么会失败？我应该怎么去改进它？

　　 4、最后

　　随着人生阅历的不断增长，所阅读的各类书籍数量的不断增加，越来越觉得某些普适性的知识无处不在——例如量化，分解以求解决复杂问题（OKR里的信心指数）；一次只做一件事情，并做好这一件事情（OKR里目标的单一性）；要对计划的执行进行全程监控，好的过程才能带来好的结果（OKR里每周的两次会议）等等。

　　关于OKR工作法，关于这本书，笔者也暂时没有更多的感想了，虽然感觉过程肯定不会顺利，但能有一些改变总是好的，尤其是这个方法已经被很多公司检验过了。

　　OKR工作法读书心得3

　　《OKR工作法》一书，在国内介绍OKR的`资料中有着特殊的价值。与其他侧重于介绍OKR体系知识的资料不同，《OKR工作法》一书，通过OKR在一个虚拟创业企业中的导入推行全过程，让我们直观的感受到OKR的价值和面对的挑战。下面是OKR工作法读书心得，希望对您有所帮助！

　　最近读了一本书——《OKR工作法》。这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。

　　这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。

　　我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果。

　　然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的量化，其本质可以认为是KPI。

　　我的心得大致如下：

　　1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。

　　2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。

　　3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。

　　4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。

　　KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。

      克里斯蒂娜·沃特克在《OKR工作法》中，通过讲述两个年轻人创业的故事告诉了读者如何在将OKR引入到团队中，并阐明了OKR所解决的问题和落地过程中的误区。故事中虚构的公司叫做TeaBee，直译过来叫做“茶蜂”（和“查封“谐音，好像不太吉利）。从公司的名字上看，作者是很用心的。蜜蜂的工作是通过劳动给人们带来了甘甜的蜂蜜。同时，蜜蜂在劳动过程中还为鲜花传播了花粉，促进了鲜花的生长。这就很像故事中TeaBee公司的两个主旨：让爱喝茶的人喝上好茶和给茶农带来收益。

      OKR全称叫做目标与关键结果法。要学习OKR，那么就要先明确OKR适用范围是什么。克里斯蒂娜在前言部分就指出OKR的解决是如何把“一个创意变为现实”的问题。同时投资大师约翰·杜尔在《这就是OKR》也指出OKR“不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，在这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰”。所以OKR关注的是执行层面，解决的是团队如何高效的团队目标的问题。

      明确了OKR的适用范围，我们就要看一下OKR是如何工作的。本书的主要逻辑就是通过描述OKR如何帮助TeaBee解决困境来向读者展示OKR的力量。TeaBee是一个由汉娜和杰克创立的茶叶销售公司，其主旨是让爱喝茶的人喝上好茶。书中主要描述了TeaBee经历的三个阶段：各执己见；山穷水复；柳暗花明。

      问题一：

      公司运营一段时间后陷入了单边市场的困境。原本的主要客户（餐厅、咖啡厅）由于开拓时间较长，无法快速获得收益。迫于运营的压力，CEO汉娜转攻餐厅供应商客户，并拿到了较好的合同。但此时在是否接纳餐厅供应商为客户的问题上汉娜和总裁杰克产生了分歧。杰克认为餐厅供应商只关注利润，不会关心茶的质量，这有悖于“好茶配好店”的初心。汉娜责认为公司提供好茶，也能赚到钱，茶农也能得到收益，这并不违背公司的理念。

      问题二：

     餐厅供应商只在线下下订单，汉娜需要将线下订单再录入到线上。汉娜认为这是线上订购系统不方便的原因，杰克应该优先解决线上订购系统的问题。而杰克认为这是餐厅供应商的懒惰造成的，与系统无关。

      矛盾爆发：

      经过一段时间后，餐厅、咖啡厅客户依然无起色，而餐厅供应商提供的订单却越来越多。汉娜希望对公司做一次转型，将主要客户群体定义为餐厅运营商。此时汉娜与杰克的主要矛盾爆发出来。汉娜认为转型势在必行，主要的理由有：

1、供应商的合同额相当于成交10~20家餐厅。

2、老客户重复订购形式很好。

3、茶农获得收益，正准备扩大规模。

4、餐厅和咖啡店客户事务比较多，价值不高。

5、不违背“让爱茶的人喝到好茶”的愿景。

      而杰克则说出了他的担心：

1、供应商会不会因为利润提供给顾客低劣茶叶。

2、这种模式会对树立公司品牌有影响。

3、杰克个人对供应商合作模式抱有不确定的恐慌。

    在僵持不下的情况下，汉娜和杰克找到了投资人吉姆寻求建议，整个故事进入第二阶段

      吉姆使用了三个步骤解决了汉娜和杰克的问题。

1、解决大方向上的分歧。吉姆提议“换个CEO”的方法来确定是否需要转型。吉姆请杰克设想自己是CEO，那么他是否会做这次转型。杰克给出了肯定的回答。

2、解决双方顾虑，达成共识。杰克在同意转型的同时给出了自己的顾虑，他担心“可能会出现产品质量变差的局面”。对此汉娜做出承诺，“一定不会让产品质量变差”。

3、给出方法，确保执行中不会走样。吉姆提出了OKR工作法作为管理目标的工具，来确保转型过程中不会出现问题。

      会谈过后，汉娜和杰克接纳了吉姆的意见，在公司里展开转型工作，并推行OKR工作法。汉娜、杰克和整个团队一起制定了季度目标：

1、建立高效的销售团队

2、建立反应灵敏的客户服务流程

3、向供应商证明我们所提供的的优质茶叶的价值

4、对已签约的餐厅和咖啡店的继续合作

      在一个季度的执行过程中公司又出现了新的问题。

      问题一：

      杰克要求汉娜一起去极光品鉴会，汉娜表示品鉴会毫无用处，她需要马上完成客户订单的录入工作。杰克对此表示不满，汉娜迫不得已终止工作与杰克一起参加了品鉴会。品鉴会过后，汉娜再次表达了品鉴会对公司毫无意义的观点，并表示以后再也不会参加品鉴会。二人再次产生矛盾。

      问题二：

      汉娜迫于运营的压力，与杰克商讨裁员的问题。在谈话过程中，杰克旧事重提，询问汉娜能否加强对餐厅和咖啡厅的投入力度来增加公司收入。汉娜大怒，指责杰克不懂的管理，没有担负起总裁应尽的责任。对既定OKR不能贯彻执行。

      问题三：

      汉娜错误录入了订单，造成餐厅供应商的不满。餐厅供应商终止和合作，茶商佐藤农场也因此受到影响。同时，杰克也发现的研发经理埃里克在做一些对公司和团队不利的事情。

      矛盾爆发：

      一个季度后进行复盘时，TeaBee的团队发现，季度之初定义的目标完全没有实现，整个团队，尤其是汉娜和杰克陷入绝望中。于是二人再次找到吉姆寻求帮助，故事进入第三阶段。

      这次吉姆为TeaBee带来了研发总监拉斐尔，也正是拉斐尔的加入，给原本一潭死水的TeaBee带来了转机斐尔在这个过程中主要做了两方面的事情：解决团队问题，这是OKR工作法的基础；修正OKR工作法的执行方式。

一、解决团队问题：

开除害群之马埃里克。 在解决埃里克的问题上，拉斐尔主要动作有：

1、立即止错。对待影响团队氛围的人必须立马开除，避免进一步影响团队。

2、主动担责。对于开除埃里克之后对工作造成的影响，拉斐尔主动承担，表示不会对工作展开产生任何影响，给TeaBee团队，尤其是杰克信心。

3、厘清责任。拉斐尔坚持必须由汉娜和杰克执行开除埃里克的行动，表示他们需要对所招的人员产生的问题负责。

4、及时善后。在埃里克被开除后，拉斐尔拒绝埃里克再碰公司的电脑，并要求修改响应的密码，防止埃里克恼羞成怒的破坏。

解决团队核心杰克的悲观情绪。 在经历了第一个季度的失败后，杰克的信心跌入谷底，并对自己的能力产生了怀疑。杰克认为自己不适合总裁的岗位，可能更适合设计总监的位置。对于公司核心团队成员的低沉，拉斐尔的主要动作有：

1、对事不对人。汉娜在杰克的问题上是对人有意见。而拉斐尔杰克在工作上出现失误的原因不在于杰克这个人，而是公司目前这个阶段必然会发生的问题。整个公司其实就是在一个不断试错的过程中，杰克的问题只是这个过程中的一个个例而以。

2、明确目标。拉斐尔认为团队是为目标而奋斗，而不是做自己想做的事情。这就提醒杰克不要忘记初心。

3、提供不忘初心的工具OKR，帮助杰克逃离舒适区。
二、 解决OKR的执行问题：

      拉斐尔知道汉娜和杰克优化了OKR的执行方式方法，主要侧重点在三个方面：

1、解决了TeaBee在OKR目标设定上的问题。

     a 公司全体成员一起设定目标，在目标上团队达成共识。

     b 选定优先级最高的目标作为OKR的目标。拉斐尔坚信“说的太多等于没说”，所以一次做好一件事就可以。

     c 分解关键结果，由各个部门的人自己确定完成关键结果需要执行的工作。

     d 确保关键具有挑战性，并通过信心指数进行跟踪。

     e 对工作进行优先级排序。确定高优事件得到优先处理。

     f  时刻对团队认为重要的状态指标进行监控（如团队氛围，客户满意度等）

2、加强目标的跟踪和管理：

     a 举行胜利星期五会议，每周对OKR进行盘点。梳理工作进展同时，正向鼓励团队，保持团结向前的工作氛围。

     b 举行季度盘点会议，适时给团队浇冷水，促进团队向更高的目标迈进，脱离舒适区。

3、加强团队的沟通。拉斐尔通过不断的非正式沟通将OKR目标深深烙在每个人的心理，保证了每个人的工作不会偏离目标。

      最终，TeaBee拿到了新一轮的融资，公司也在朝着好的方向发展，故事圆满结束。

      本书后半部分是对前面故事中一些情节的理论总结，包括四象限法、无法达成目标的五个原因等等。作者在书中已经总结的很好了，这里就不再赘述。各位朋友在读完本书后可以再重头阅读以下故事，就能有一番新的认识，对OKR的理论也有更深的感觉。