这本书写的是美国海豹突击队的管理以及他们思想、思维上的一切改观，改变和认知力的提升，当然我也从中得知团队的成长和人生的成长是轨迹，其实都大同小异，因为所有的一开始都是在不懂中成长，然后持之以恒后寻找到成长的规律，并且不畏困难，看到成长后的自己，而自己内心的那个喜悦，从赋能当中也可以看出，在一个团队里人需要赋能，也就是自己所想的无论何事，在做的过程中一定要给其发挥的空间，说不定它的发挥空间会比你想的要好的多，当然这本书主要讲的是团队，但我相信其人格魅力也给人很大震憾，从海豹突击队的精准打击，当然书中多指对阿富汗、伊拉克的一些基地组织的打击，从一开始的事事汇报，改观到给每个人赋能，让其有对某些事情的决定权和控制权，让自己成长指挥者，让其感受团队的力量，当然也有许多好的思维如深井思维我没能看透、看懂。其实现有的组织当中我相信会有书上所描写的那种团队，他们一起努力，一起精进，然后从中寻找自己的价值，他们在创造现别人不知道的一些云云，现在我才理解，为什么那么大的腾讯也会分成一个又一个有团队，其实我想他们的灵感也源于此，就像华为也一样，都在采用这种团队做战的方式，几个人可能十几个人的团队就能创造出现如今几千个几万人的业绩，这是以前是不可想像的，但我想在看了这本书之后，我想将来任何成就的事都需要组织、团队、而这个团队组织里就会什么样的人也有，但价值观和认同感肯定是在同一个思律上，因为只有这样才能创造一切，即使有分歧，我相信如果有好的园丁教育，也会成就一些现不可想像的未来，当然只有组织是不行，你还要学会共享信息，学会信息的共享，让自己能在信息上做出更好的判断，先有团队，把团队磨后成战无不胜，通过信息的共享，得到现在的自己的需求，通过不断的融合，然后共创未来的一切，我想在这里面，想想可能简单点，但如果实际做起来，应该会困难的多，但无论何事都有自己的思维，所以要锻炼自己的思维，团队才有可能战无不胜，如果仅凭一已之力，难有多大成就，在这个当前的社会你只有学习其长处，把有效有用的经验借鉴参考，才能更好更快有成长，当然书里的描述，对领导地位的挑战无处不在，因为领导需要更大的肚量，你需要确保团队做正确的事，也就是所谓的把你的思维思维传授于他，让其如果按你的思维模式去做，自己并不会干扰，我相信未来会有更多的团队会轻盈化，但它们反应快速、高效，敏捷，并且自我恢复能力更强，遇事处事能力比现有的组织会更强。当然书里也讲了去中心化，快速变革、快速成长、适应的一起成就彼此的未来。

首先本书写的是美国派往伊拉克的军队对基地组织的一次挑战，可以说是团队的精进，团队的自我进化，为什么呢，因为团队的不断精进，不断调整自己才能有效的打击基地组织。本书讲的是赋能，先讲了自己的优点，但又无力应对当前的变化，所以只能不断的调整改变自己的现有，让自己在新的一种环境里更加从容有效的去完成该完成的使命。当然书里讲的赋能，那就是要把自己遇到这种事的处理方法论要告诉赋能的人，让赋能的人也按自己的处理方法论去处理，当然你自己需要为他背书，如果你不为他背书，那就相当于认为自己的处理方式是错误的，当然赋能也不是谁都能行，你需要有相同的知识背景和认知能力。其实本书就表达了三个意思，一就是自身的转变变化，比如和基地组织的一次次交锋，基地组织的去中心化，直到抓捕扎卡维之后，带给特种部队的变化，二就是要不断寻找自己的不足，然后寻找到适应点，让其滋生，无论团队也好，个人也好，都是在不断的成长，只有不断的成长，改变，变化，才能更好的适应未来。三、未来我们还会变化，要怎么变，我们目前未知，但有一点是特别正确的，那就是肯定会变得越来越好，让我们更能轻松应对一切事物。

《赋能》是美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官-斯坦利·麦克里斯特尔著作，只要讲如何打破深井？如何赋能？如何打造超强团队。

一、应对不确定性

如同我们在《反脆弱》中学到的一样，世界的“脆弱性”正在日渐增强，越来越多的不确定性正在发生。在充满变数的世界里，如何应对这种未知的挑战和风险？

现实：“优势”变得不确定

说起不确定性，没有什么比战场更有代表性了。战场上风云突变，危险此起彼伏。号称强大的美国军队也在这样的环境中吃尽了苦头。

在伊拉克，美军很快击败了独裁者萨达姆，优势明显。但是，面对后萨达姆时代的乱局，面对恐怖分子，美军陷入了意想不到的被动处境。

原来美军的优势被瓦解了。他们之所以能够击败萨达姆的军队，是因为对方和他们一样，是现代体系下的战争机器，而美军的战争机器更为精良，自然可以获胜。恐怖分子则完全不同，他们没有严密的组织、纲领和行动模式，往往神出鬼没，让人难以招架。

这种不确定性带来的挑战，使得指挥官不得不反思他们的系统。

剖析：团队和组织关系

我们的系统是什么样的？美国军队的系统和恐怖分子的系统有哪些区别？

最明显、也最严重的不同，就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。

恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。

这种区别，也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织，甚至社区和社会，都接近于美国军队的组织模式，而要面临着恐怖分子这样的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业者面前不堪一击，正是这个道理。

追根溯源：还原论的恶果

为什么军队，以及更多的企业和社会组织，都会信奉这样的严密组织架构，即便它可能带来危险？根源在“还原论”。

还原论发端于大科学家牛顿，成熟于近代管理学家泰勒，他创立了“科学管理”的理论体系，打造出一整套严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提高效率。

这种还原论指导下的科学管理在现代大行其道，逐渐深入到社会肌理之中，变成现代社会的守则。观察我们的公司、社会组织架构，就会发现它们都与泰勒的主张如出一辙，建立一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然”。

但是，现实已经让人警醒，还原论的时代已经过去了。如同马其诺防线一样，“科学管理”已经不足以应对新一代的威胁，它能实现的效率无法满足新的现实需要。

还原论的极致表现：KPI和3F-E-A

在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。

在美国军队中，还原论方法的极致表现则是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。

3F代表的是Find（找到）、Fix（锁定）、Finish（终结），E代表的是Exploit（利用），A代表的是Analyze（分析）。这与著名的OODA流程类似：Observe（观察）-Oriented（定向）-Decide（决定）-Assess（评估），这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。

蝴蝶效应：从复杂到错综复杂

还原论为什么无法应对当下？因为我们面临的局面，已经从“复杂”转换到了“错综复杂”。

复杂

复杂的事物或许有很多个部分，但是这些部分是以比较简单的方式彼此连接的：一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动。即使是内燃机这样的复杂装置，也可以被分解成许多有着内在联系的小部件。一旦设备中的某一个部分被激活或改变，我们就能够比较确定地推测接下来会发生什么。

错综复杂

错综复杂和复杂不同，它也含有很多个部分，但是部分与部分之间的关联性更强、更多，互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。

非线性运行是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。这一现象最早由气象学家爱德华·洛伦兹发现。

蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理”等同起来了，但是蝴蝶效应的实际含义是，在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无从得知
。

《赋能》作 者 是美国斯坦利·麦克里斯特尔美国陆军四星上将

本书精华

一、应对不确定性

二、突破深井，化繁为简
三、信息共享
四、赋能
回忆一下

一、应对不确定性

在充满变数的世界里，如何应对这种未知的挑战和风险？

1.现实：“优势”变得不确定

2.剖析：团队和组织关系

3.追根溯源：还原论的恶果

4.还原论的极致表现：KPI和3F-E-A

5.蝴蝶效应：从复杂到错综复杂

二、突破深井，化繁为简

1.打造超级团队：互信、有明确目标

应对世界的不确定性，要求我们打造一个具有韧性的超级团队，这个团队要满足这样的条件：互信、有明确目标。案例:1978年，美联航173号航班在降落前遇到问题：一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有详尽的应急预案，他们选择了保守策略，在机场上空一遍又一遍盘旋，直到燃油耗尽后坠毁。

与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长”事件。利用清晰明确的清单，萨利机长的团队采取了及时的应对策略，在4分钟内完成了掉头、迫降的任务，顺利地迫降哈德逊河，全体乘客安然无恙。作者分析战斗小组不知道情报部门的内部情报，销售部门不了解产品部门的理念设计，整个团队变得七零八落，无法形成凝聚力和战斗力，“深井”就此形成。3.海豹突击队：不要英雄，要泳伴。如何打造小团队美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。和大众认知里的形象不同，海豹突击队不培养“超级战士”，也不欢迎想做“超级英雄”的士兵。在这里，团队精神更加重要，团队成功高于个人表现。这就是在打造团队的共同目标。与此同时，海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，所以被称作“泳伴”，这样做的目的不仅是为了培养团队精神，更是在打造一种互信的氛围。有了这两方面的帮助，海豹突击队才能拥有卓越的战斗力，他们也成了打造灵活小团队、突破底层深井的典范。

4.突破深井：打造灵活大团队

海豹突击队只有一个，它的规模也很小，容易实现对深井的突破。如何把这样的小团队向外扩展，打造由灵活小团队组成的大团队，是更多组织需要解决的课题。传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。

想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。

最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。

三、信息共享

1.信息沟通的重要性

2.培养共享意识。打破物理阻隔、打造团队文化

与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，必须让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。还有一点需要注意的是，信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。

3.嵌入：联络官计划

这种操作类似于我们传统中的“借调”模式，即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。

4.击败“囚徒困境”

囚徒困境是一个经典的人类行为样本，也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维，可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。针对这一原因，利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，思考如何让团队利益最大化，而不是自身利益最大化，这样一来，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境

四、赋能

1.赋能：应对不确定性的关键

赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。随着组织环境、竞争环境的日益复杂，组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。

2.赋能=让正确的人做正确的事

如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。

3.共享意识是赋能的基础

赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。

做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。

在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。

4.像园丁一样去领导

赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在不确定之中，所向披靡。

谈谈我印象深刻的部分:
传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。

想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。

最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。