OkR英文名字是objective  and  key  Resuits翻译过来是目标与关键成果法。是以目标为导向，以关键成果作为衡量指标的工作方法。是近几年流行的一个工作方法，但它却已经有了100多年的历史。今天读了这个工作法，除了能够运用在工作上，生活上来说都是非常受用的。
本书作者是美国人克里斯蒂娜·沃特克 ，全球最大的职业社交网站领英前首席产品经理，曾经任雅虎高级设计总监，是信息架构和产品设计的权威人物。
本书开篇以故事的形式讲述了汉娜和杰克所创办的TeaBee公司，走入了困境，后来他们使用OKR工作法，从绝境走向了成功。
他们在OKR工作法中，开始时设计5个目标，但是一个都没有达成？造成没有达标的5个关键因素是:缺乏沟通；没有做到每个人都理解目标；没有给目标设置优先级；没有把时间花在重要事情上；没有做好计划性和轻易放弃。
OKR的设计理念是自下而上的全员参与，根本目的在于激发职工的积极性和主动性。
如何正确应用OKR工作法，书中告诉我们设计OKR的具体步骤有5步:

    1.参与设计人员共同头脑风暴。

    2.集体讨论并阐述，已合并修复项目。

    3.校准和修改是各个层级的OKR都和公司整体目标保持一致。

    4.个人的OKR要有可预测性。

    5.做到公开，全面透明管理。
在使用OKR过程中要避免踩坑:

一是，目标不要定的太多，周期时间不要太长。

二是，要设置信心指数并随时调整信心指数。

三是，周一计划会不能变成谈话会，周五庆功会也不能太严肃。
使用OKR工作法,它的好处是目标更新频率很快，有利于随着市场变化及时调整。在企业中我们可以用OKR的四象限图，对整个季度的目标，本月计划，本周复盘，下周计划做好复盘。
OKR的工作方法它是系统性的，目标性的，而且是有结果导向的，那么当你使用这个工作方法之后，你很容易让自己聚焦目标，专注结果更容易取得成果，所以当我们有了好的工作方法，一定要学会使用并运用它。

这个月读完了《OKR工作法》，作者美国的克里斯蒂娜.沃特克。明道团队翻译。下面根据自己的思路梳理一遍。这本书不仅仅适用于企业管理，同样适用于个人自我管理。

一、使命

一个企业的使命非常重要，一定要做好定位，自己希望能够解决社会上的什么问题，然后矢志不移的为此努力，期间信心和激情很重要，很多创业的失败一方面是因为资金不足，还有很多事创业者失去了信心和激情。对于个人而言搞清楚自己想成为一个什么样的人，这辈子想做成什么样的事很重要，搞清楚了，就可以集中精力，重视时间的价值去精准努力。

二、目标

使命可以让人保持正确的方向，OKR会给人明确的里程碑，让人更加专注。没有使命OKR会想有油却没有飞机汽车，不知道去哪里；有了使命，在去订每年每季度的目标，指向性就会明确很多，没有什么比明确的期限更让人兴奋，保证每周每月初为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责，最常见的失败就是没有坚持跟进目标，要把时间花在重要的事情上。

这本书里面讲了一个希腊神话“阿塔兰忒”的故事。她是斯巴达跑的最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她要参加比赛，如果没有人超越她，她便依然自由身。她的父亲压根不认为她会赢，于是答应了她。比赛那天，她速度确实非常快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫做希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒超过他时，他就会往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒便会停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还是会拥有想要的自由。不管是创业还是个体，工作生活中确实有很多让人分心的事情，时间输不起，要多多思考时间的价值。

三、关键结果

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则。

第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；这点自己在管理中有很深的体会，有时候会担心下属做不好或者做的表格，或者做事方法的效率不高，最开始做管理是会把自己的经验告诉下属，后来慢慢的先不说，先看看别人怎么做，有时候会惊讶的发现下属做的方法甚至超越了自己，或者更有新意。

第二个原则可以用之前惠普内部的宣传语概括“用关键结果衡量工作绩效”，比如如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。对于个人而言，如何做好自我内部驱动，然后评估自己里程碑时间节点的个人成果，也很重要。

四、坚持&毅力

有了使命，有了目标，有了衡量目标的关键结果，最后如果可以长期坚持，获得成功的概率就很大。这种成功更多的是能够带给人精神上的自信和愉悦，每增加一次成功的体验，自己能够坚持做一件事从头到尾的体验，对于以后遇到的挫折或者更大的挑战，在心里上都会增加一层盔甲。

最后用郑板桥的《石竹》结尾：咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。

2月的第二周读的《OKR工作法》，鉴于读第一本书时，有很多打广告和啰嗦重复的地方，这次采用了从樊登读书app上听+重点内容的浏览+思考三合一的方式，从输入到输出的总结。

全书分三个部分

第一部分，OKR的介绍。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
第二部分，OKR的设定。

1. 何为好的OKR？

① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。

② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？

① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。

② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

a.目标要明确方向且鼓舞人心。

b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
第三部分 如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。

② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

⑤ 轻易放弃。

最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，

a.前者是自下而上，后者是自上而下。

b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。

c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。

总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。