如何提升自己的领导力？一个人有没有领导力，从小事上就能看出来

培养领导力推荐你看一本书叫《领导力必读12篇》。其次，领导力贵在实践，要学会在实际工作中锻造自己的领导力。

很多人认为，“领导”一词，作为名词，说的就是政府官员，或者是一个组织中层级居上者。它和政治、权力、职权似乎是一致的，而“领导力”也只能在这些被称作“领导”的人身上体现。这种理解相当多见，实际上却是一种误解，对于我们培养人才也贻害颇多。

真正意义上的“领导”（to Lead），指的是领导行为、领导作用，而不是具体的角色，更不囿于一种层级的关系。

我们经常把英文的“Leader”翻译为“领袖”或“领导者”，把“Leadership”翻译成“领导力”，并与机构、组织相关联。其实，由英文“Leadership”引出的领导力概念，是传承了我国台湾地区的译法，通常将“-ship”后缀翻译为“……的能力”（其实“……之道”更精准）。“Leadership”这个抽象的概念很多时候不光是说技能技巧，更是相当强调品性价值观的内涵，在精神层面的影响与带领——能够促使众人挑战现状、推动变革。

而对于“领导力”，大家的误解误读更是普遍存在。大约20年前，刚刚改革后的清华经管学院MBA项目要求申请人提交三篇短文，其中一篇要求讲述一个自己的领导力故事。很多申请者反映这个题目不适合自己，请求换题——原因是自己没有当过单位的领导，没法写有关领导力的故事。当时国内领导力的书籍、课程都极少，很多人对于领导力的概念也比较模糊；今天虽然貌似相关的课程培训多起来了，但是望文生义的狭隘理解仍然大行其道，需要“祛魅”。

实际上，人人都可能是不同情境下的领导者，而“领导力”本身（或者“领导之道”）与职务并无必然关联。即使一个人并不居要职高位，仍然可以作为一个领导者，发挥领导力，推动变革与进步。《沉静领导》（巴达拉克著，杨斌译，2003年第1版）一书中，曾列举大量的例子，讲述某些人虽然工作在基层或作为独立个体，仍然可以像领导者一样发挥作用、产生影响。

全球领导力不是要领导全球

清华大学苏世民学者项目提出，要致力于培养未来全球领导者（Future Global Leaders）、发展全球领导力（Global Leadership）。这里引入了全球化（Global）的概念，其实具有某种限定意义：特指跨文化、跨民族和跨国界；而并不是说这些人很厉害，都要当大官、要去领导全球。这些学者毕业后未来可能从事的工作林林总总——可以是学术性的，也可能是公共服务或商业领域。

全球领导力，描述的是他们在自己的岗位、事业和生涯中，有广阔的全球认知与驾驭能力，对全球共同面临的一些问题很关心并有志于探索解决之道。

某种意义上，“全球领导力”只是“领导力”的一种。例如，某国内知名企业在收购海外某公司之后，企业管理层与对方人员沟通合作时，就会明显面临全球领导力的挑战问题。而如果只是面对本乡本土的员工，相对来说，全球领导力的问题则不那么显性、显著，更多是普遍意义的领导力考验。加上“全球”二字，是一种更针对性、更具体的刻画，而非强调是更高级更精深的本领。

而全球胜任力（Global Competence），是指个人在国际与多元文化环境中有效学习、工作和与人相处的能力。2021年发布的《清华大学全球战略》，已经把培养学生的全球胜任力作为清华重要的人才培养目标。

培养全球胜任力，需要在认知、人际与个人层面进行多维度的学习与提升。与全球领导力相比，全球胜任力的概念更为宽泛，内涵更为丰富，甚至包含着一定程度的全球领导力在里面，但并不存在高下之分。不可以说，清华的A院系提出培养学生的全球胜任力，B院系提出要培养全球领导力，那么A院系就比B院系厉害、高明；这种比较，颇为滑稽。

领导力是每一个人都要做的事

领导力是每一个人都要面对，也都能帮到所有人的事情（Leadership is everyone’s business）。在现实生活中，即使是一个小人物，都有机会发挥他的领导作用。比如，当几个人同时被困在电梯里，其中一个人站出来激励并组织其他人有效应对困境，他自然就成了这个时刻的领导者，并不需要哪个组织机构来任命他。在大学宿舍、社团组织包括家庭等许多情况中，这种领导力是十分必需的，因为大家不需要依赖一个权威或有头衔的领导，却很需要能够发挥自己所具有的领导力或者领导潜力的人。

大学校园，其实是锻炼提升领导力的绝佳场合，因为大学生活是平层结构，这里没有走向职场后的很多头衔、资源。要想做成点儿事儿，就经常需要靠各式各样的自觉或激发出来的领导力来实现突破。即便在尝试中犯了错，大家的包容度也比较高，所以大学阶段真的可以把提升领导力作为一个重要的目标。清华在历史上和当下都出了很多各行各业的“有为领导”（未见得是“有位领导”），不是因为清华早早就开了好多领导力的课程，而是清华提倡“双肩挑”，重视集体、各类社团、和社会实践，提供了培养领导力的极好土壤。不夸张地讲，清华那些课程表之外的生活、实践、挑战，才是最生动、最有效的领导力培养项目（Leadership Development Program）。

领导力并非四海通则而是充满情境性

领导力与人强相关，与社会、文化背景强相关，与时代强相关。从这点说，领导力也好、全球领导力也罢，都需要重视情境性的影响。全球领导力，并非放之全球而皆准，而恰恰要重视领导方式的“全球在地化”（Glocalize），而不是“美国化”，更不是强国化。

国内的同学，修习提升领导力，要与我国实际相结合，这并不是简单的事儿。某种意义上，即使只在国内，在地化的领导力也对不少人是个挑战；你能够胜任与学校里头的人打交道了，但你是否善于做普通民众、基层百姓的影响工作呢？要率领文化层次、价值取向与你或者“我们”长期所处并习以为常的人群不同的“他们”，这需要很多带有“全球领导力”色彩的本事。

情境性还要求领导力与变化的组织实践结合。以往的领导力概念在大型组织中研究总结的多，在商业组织案例里梳理的多，但是在如今各类组织实践快速迭代的情况下，领导力在代际上的变迁、对于新组织形式的进化，缺少提炼归纳，有些不接地气。

做领导力研究，要重视两个机遇与挑战：一个是“高手在民间”——很多富含实践智慧并被企业所接受给予许多咨询指导的专家，都并非出自院校或者学术界；另一个是“英雄出少年”——很多行业的领导者都相当年轻，以创业者为代表的领导者群体更是没有之前层级制组织的积习。

领导者和追随者是动态变化的

有领导者，就自然会有被领导者。由于大家都不愿意成为被领导者，因此对“培养领导者”的提法是否容易产生抵触心理？在很多组织中都有十分优秀的“二把手”、“B角”，他们默默无闻的支撑着“一把手”，同时也具备很好的领导力。

有这样一个实验，一个人在沙滩上做一些奇怪的动作，唯有第二个人跟着效仿，后面才会有一大批人跟着做这些动作。如果没有第二个人跟进，便无法成后来的气候。这就说明这第二个人的重要性。如果没有这个追随者，第一个先行者就变不成领导者，而可能始终就是孤单的一个人、先烈、怪咖。不只是第二个人，还有第三个，以及更多追随者都发挥着重要的作用。

因此，很多情况下，人们其实是互为追随者和领导者。一个普通的（甚至少言寡语的）组织成员（路人乙）也可能会对居上位者的决定产生影响，对整个组织产生关键性的作用，即使这个员工当时也许尚未意识到。所以要动态地看待领导者和追随者的关系。在不同的情境下，家庭中的不同成员都可能是家庭中的领导者，发挥着他／她的那一份领导力，融合起来，才有和睦可持续的家庭和社会。

清华大批优秀的学生，经过培养后有更大机会在不同的组织中发挥比众人更大的作用，也该做出更大的贡献。这个过程中，不能靠单枪匹马，而都要有较为充分的领导作用的发挥、领导才能的施展。作为中国人的清华大学，作为走向全球顶尖之列的清华大学，定位自己的人才培养目标为“面向未来培养肩负使命、追求卓越的领导者”，是恰当和适宜的。校友中涌现出思想家（思想领导者）、科学家（学术领导者）、政治家（公共领域的领导者）、企业家（工商领域的领导者）等各行各业通过“领导自身、领导团队、领导组织”而推动改变与进步的清华人，是值得并可以期待的。

领导力不能只考虑有效性

翻开领导力的教科书，看看许多研究领导力的论文，会发现“有效性”是其中衡量领导力的最主要的一个指标，常常又以组织绩效甚至是一些财务表现、业绩数据作为代表，这里面埋着一些隐患，很值得反思。多快好省地达到目的，能算是领导力的本质吗？有效性之外，是否遗漏、忽视了对于评价一个领导者而言十分重要的维度？

比如，道德维度。这不仅仅是指用来达到目的的手段是否经得起道德思考与评价，也还更看重领导者本身对于组织的道德氛围产生的至关重要的作用。你可能会说长期看，这些道德因素也都能划归到经济体现上或者最终的组织绩效上，但或许未必。也许道德维度本身该是第一性的，而不应该折算成效用尺度。以心去问“输了人心赢了天下又如何”的领导者的煎熬，绝不是一种矫情。

比如，意义维度。改造外部世界，或者说攻城掠地的疆域，是领导力的主流模型构建中的靶心；而探讨灵魂的安适（soulful），在意对自我本心的关照拂拭，与幸福愉悦有关的体验与状态，还远没有被发掘。从这个意义上来看，领导者是一个全人被切割为“职业人”这部分的单维度的角色；作为生活中的他，作为精神面的她，也是领导者的本体。

领导力的五个层级分别分为：第一层“职位”，第二层“关系”，第三层“结果或成果”，第四层“生产或培养”，第五层“敬佩或崇敬”。

在这五个层次中，职位和关系对于多数管理者而言，难度并不大，分水岭在第三层，即成果，人们不会追随一个无法为他们带来团队成就感和荣誉感的领导者。第四层，则是超越于团队的个人成就感和荣誉感，如果一个领导者无法帮助他的下属成长，那么，下属同样不会长时间地追随于他。第五层是领导者修炼的巅峰，它是基于长期的第四层领导绩效的积累而自然形成的，即，当你培育出无数杰出的人才、成就了无数的新的领导者时，他们不仅仅始终跟随于你，更会发自内心地感恩于你、敬仰于你、拥戴于你，尊你为职业发展的导师，那么此刻，你便成了当之无愧的领袖。

那么如何有效提高自己的领导力呢？

领导的工作核心是沟通，沟通应以尊重为前提

人们只会愿意跟随自己喜欢的人，能给自己带来愉快工作状态和环境的人。当我们获得一份职位，拥有职位赋予的权利时，人们会因为对权力的敬畏而暂时跟随我们，但想要他们长久跟随，必须懂得“要想得人，必先得其心”的道理。如何得人心？关注人性中对平等和尊严的渴望，才能获得人心所向。通过平等的、以尊重为前提的沟通，和发自内心地关心来达成良好的上下级关系，建立良好的团队氛围，而不是肆意挥霍权力去操纵他人、操纵团队。同时，在具体工作中，要积极地听取并尊重下属的意见和建议，鼓励下属大胆去实践，适度给予他们犯错误的机会和包容，不要因为担心他们做得不如自己就不敢放手，或者过多地纠结于一些细节。领导，从建立彼此间的信任开始。

引而不发，忘记自己的领导者职务

领导者职务只是我们带领团队的一个赋权，但并不等于我们在领导团队的过程中处处都要以职位自居。在我们常规的理解中，多数人都会认为职位的高低代表了领导力的高低，职位越高的人的领导力自然越高。其实，在领导力的层级中职位的获得只是最低的一个领导力层级。如果一个领导者仅仅是依靠组织赋予的职能和权力去命令、指挥、调度甚至胁迫他人参与到组织的工作中，整个组织团队的士气往往是非常低落的，工作效率也同样是低下的。在这样的领导力模式下，团队成员只会消极地、被动地应付组织分配的工作，而不会积极主动地为组织绩效付出任何额外的努力，团队的整体潜力难以激发、缺乏活力。好的领导者必须学会引导和鼓励下属自觉自发地去达成工作目标，而不是一味地站在自己的职位上发号施令，让下属被动地服从，甚至屈从。当然，要想通过引而不发实现有力的领导，关键还在于“选对人”的问题，人选错了，“引”便没有了着力点，尤其是自己直属的下一级领导者和管理者，他们的思想和眼界应尽量保持与上级领导者的一致性和协同性。领导，基于价值观共识变得有力。

领导者立人须先立己，树立自己的榜样形象

每个人都希望追随成功的领导者，没有人愿意在碌碌无为的领导者手下长期工作。领导者必须自己先做出成绩来，才能服众，才能获得威望和仰慕。在我们要求别人做什么之前，我们必须先通过自己的努力，不断实践、不断积累自已的成功，你的跟随者才会络绎不绝，因为他们只有看到了你的成功，找到了成功的榜样，才会激发出自己希望通过得到你的“授能”和“赋能”来实现自我成功的主观意愿。这也正是中国古诗“桃李不言，下自成蹊”的寓意：当你固步自封、犹豫徘徊、缺乏自信、没有方向的时候，人们是不会主动跟随你的，原本跟随你的人或许也会因为迷茫而陆续离开、另谋出路。作为领导者，个人成功是引领他人成功的前提，因为人们看重的不是听你说做什么，而是你做了什么并取得了怎样的成就！正如弗雷德.曼克斯所言“终极领导者是那些能够培养他人，直至后进者最终在知识和能力上都超过自己的人”。领导，通过育人来收获感恩和追随。

提升领导力是没有捷径的，唯一的路径就是勇敢地去面对每一个壁垒，不怕碰壁，不怕麻烦，一次次的突破才能一步步地迈进。

《领导力必读12篇》：揭开领导力提升的神秘面纱 

自制是领导力提升中领导者面临的最大的考验。领导者的一举一动都会向员工传达一定的信息。因此，领导者应该谨慎行事。颂扬、谦逊或愤怒的言辞能够增强或损毁领导者的影响力。员工会审视领导者的一举一动。他们是否愿意追随领导者也将受到领导者行为的影响。人们可能会忽视自己的行为及其影响。但是，领导者不能无视自己的言行对他人产生的影响。

根据经典畅销教材《领导力必12篇》所示，为了与员工建立良好的关系，领导者必须拥有很强的自知之明。员工会根据领导者的行为作出回应。因此，领导者必须清楚地了解自己的行为，从而恰当地影响员工的行为。这就意味着领导者必须经常审视自己对行为的认识。人们对事物的运转都有一些未经测试的、错误的观点。领导者应当尽量减少错误的认识。一旦发现此类认识，领导者必须竭尽全力地改变它们。然而，不幸的是，一些顽固的观点是人们的最爱，很难改变。

我们曾经服务于一家从事重工业生产的工厂。该工厂的工人拉帮结派，彼此争斗不休。管理层对双方的看法都不符合事实。我们曾经试图帮助管理者摒弃与员工对立的立场，转而尝试以更亲和的方式与员工相处。然而，管理者告诉我们这个方法不会奏效。他们还说工人唯一看重的事物就是金钱。只有当他们能够得到更多的报酬时，工人才会从事更多的工作。劳动节的那个周末，该工厂需要几个工人自愿加班。节假日的工资是平常的1.5倍到2倍。然而，全厂几百个工人中，没有一个人愿意充当志愿者。尽管如此，管理层仍然坚持认为金钱是唯一能够驱动员工的事物。这种故意无视事实的做法导致了无效的领导方法。事实上，领导并不是一系列关于合约和薪金的谈判，领导力提升的关键也不在于此。

要想提升领导力，领导者应该经常审视自我的行为，从而合理地解释员工的行为。这样，领导者就能够更加理解员工的行为。他们也会很快了解到自己能够在很大程度上影响员工的行为。另外，员工个人的成败通常不是由他自身造成的。领导者能够激励员工奋发图强，也能够挫伤他们的积极性和导致他们的失败。经常内省的领导者不会轻信小道信息和谄媚之词。相反，他们会坚守机构的理念和价值观，从而打造更加成功的机构。

同时，领导者也应该了解员工的行为将如何影响自己的行为。领导者和经理人往往会低估员工的影响力。他们通常认为领导就意味着控制。因此，他们很难认识到员工对领导行为的影响。《领导力必读12篇》表明员工的表现与领导者的激励息息相关。领导者的激励越多，良好的表现就越多。

《领导力必读12篇》还表明：如果员工的行为无法鼓舞领导者，那么领导者会更多地运用惩罚手段。许多作家都注意到这一现象并把它称之为“备用或默认的领导模式”。领导者与员工之间互利互惠的关系说明领导者需要发掘出员工最佳的一面。成功的员工能够打造出更加成功的领导者。

因此，员工的行为能够改变领导者的行为。领导者并不能完全控制自己的行为，也不能完全控制他人的行为。像其他人一样，领导者也会考虑某一特定环境中自己的行为会产生怎样的后果。当然，领导者具有一定的操控能力。他们能够改变环境，从而强化刺激积极有效的行为。人们接触的对象是环境中的一个因素。你身边的一些人能够发掘出你身上最佳的一面。然而，另外一些人却能够导致你的表现和生活质量同时下滑。这也是为什么父母常常告诫孩子们要慎选自己交往的朋友。由于领导者往往无法明智地选择自己的员工，所以我们只能建议员工学习如何更好地处理自己与同事和领导者之间的关系。

博弈论的道理是聪明的个体懂得如何彼此相处，如何彼此合作，从而实现各自的目标。这就说明：在很多情况下，最成功的策略是牺牲自己的机会帮助他人成功。这其中蕴含的行为原则是相互影响，即当他人合作时，我也合作；当他人背叛时，我也背叛。简单地说就是，我们鼓励合作的行为，惩罚不合作的行为。我们称之为“褒贬分明”。领导者必须确保员工得到自己应得的赞扬或批评。当多数员工的努力卓有成效时，他们应该受到经常的鼓励。同时，他们的不当行为也必须被制止。经常内省的领导者能够通过自己的鼓励或惩罚频率来辨别员工的成败。如果领导者经常借助惩罚手段又时常审视自己的行为，那么他们很快就会意识到员工其实并没有在追随他们。接下来，他们会采取恰当的措施纠正这一情况。

测评自己的行为时，我们建议大家效仿本杰明·富兰克林的作法。富兰克林希望成为一个道德完美的人，他列出了自己渴望拥有的13项美德。每周，他会专心改善其中的一个方面。每天晚上，他会检查自己的行为是否体现了这一美德，然后在笔记本上记录下来。他很快发现这种方法并没有使他达到自己梦想的完美状态。但是，他的进步真实可见，他也感觉自己的道德品质确实提高了。

如果只依赖自己的印象和观点，那么你很容易误人歧途。随意的、有偏见的观察者通常会忽视一些行为模式。这一情况会阻碍学习和进步。

领导并非神秘莫测！看看你的身边。领导行为随处可见。如果清楚自己应该关注何种行为，那么你就会在员工中发现很多良好的行为。这些行为都体现了领导者有效的领导。领导者需要懂得如何从自己的经历中学习，如何向认识的人学习。具体来说就是，领导者要了解行为学理论并且善于运用这些理论分析自己和他人的经历。在《领导力必读12篇》中，作者试图揭去领导身上神秘的面纱，并且也提出了切实可行的方法帮助人们发现、提高和维持良好的领导行为。如果运用得当，这些方法会化繁为简，实现个人领导力提升，成为有效的领导者。

作为一位合格的领导，只有具备超强的领导能力，才能发挥团队的力量，要想提高自己的领导能力，可以从以下几个方面进行努力：

1.锻炼自己的人格魅力

具有高尚的人格魅力，是具备超强领导力的前提，真正关心每一位员工，并能为他们设置一个美好的愿景，这样才更能激励团队中的每一个成员，朝着制定的目标奋勇前进。一个具有正直、信任、智慧的人格魅力的领导，平时所说的话能够引起团队成员的响应和共鸣。

2.了解每一位成员的特长和不足，进行合理安排

具备超强的领导能力的前提是必须了解团队中每一个成员，这样才能合理安排工作，发挥团队合作的优势。了解每一位成员的专长、个人梦想，同时给他们提供成长机会，把他们个人的梦想和团队的梦想绑在一起，这样更能调动他们工作的积极性。超强的领导力能够发挥各个员工的所长，而不是让一个擅长搞产品开发的产品设计者去担当销售的重任，只有知人善任，才能提高团队的工作效率，凝聚团队的力量。

3.培养自己外部沟通和内部协调能力

超强的领导力需要能够将团队的目标和整个公司的目标有机的结合在一起，对外能够将上层领导的指示和预期的目标，融入到团队的目标中去。在团队内部，能够沟通协调各个成员之间进行配合，任何一个成员，做好自己的本职工作，能够积极协助他人的工作。遇到困难时，及时向领导反馈，领导发挥团队的力量，对所遇到的困难进行合理安排和部署，确保目标能够按时完成。

我是一名职业培训师，专注的领域就在领导力，领导力是成就组织卓越的秘密，也是个人职业发展的必备能力，是术与道的结合和融汇。

关于领导力，首先有3句话，非常有力量，送给大家——

领导力是每个人的事！

领导力是一个可以持续提升的能力系统！

领导力的提升是一个从领导者自我的改变开始的旅程！

领导力的提升需要多方面的训练，并且一旦开始，就会持续不断的得到提升。

领导力的提升最关键的来自3个方面：

1. 70%的领导力提升来自于真实的锻炼、训练、实际的带团队中的成长：

也就是在做中提升，学习了如何激励员工，马上用在自己的下属身上，去尝试、试错、去验证。

2. 20%来自于人际互动

比如导师的反馈，对他人的观察学习，教练对领导者的反馈、创造觉察的空间等，也就是从他人身上学习，从 哪些领导力卓越的人身上去学习，并且能得到他们对自己的反馈，告诉自己哪里做的很好？哪里是自己的擅长？哪里是自己的弱项，或者指出自己完全没有意识到的地方。

3.最后10%来自于正式的学习

比如领导力的知识、新生代员工的特定等，这些都需要专门学习，学习方式很多，参加培训、读书、网上的学习等都可以。 领导力方面的经典好书不少，比如《领导力》、《真北》、《这是你的船》等，都可以阅读。

领导力提升的起点

领导力的提升有一个至关重要的起点，那就是——领导者自我的觉察。

也就是，领导者意识到自己领导力的不足，意识到对如何增强团队有自己未知的领域需要探索，对自己一些领导方式和行为意识到有效性不足……一切的改变都始于这个觉察和发现。只有自我觉察出现了，领导力的提升之旅才可能启动！

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我是一名培训师，带给你温暖和智慧，我们一起成长！ 

如何提升个人领导力

率先垂范

古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。”。行动的感召力和影响力比语言强了百倍， 这是人的一种天性。实现际，人从幼儿开始，便有强烈的模仿大人行为的倾向，这种倾向成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量。

关心下属

春秋时期，吴国著名将领吴起非常体恤关心下属，他在巡视战场时看见一个士兵腿部化脓，便用口将脓吸了出来，士兵的母亲听到后大哭，别人问为什么，她答道： “我儿的命不久矣，他有一个哥哥，吴将军也曾帮吸过腿上的脓，后来战死沙场”。果然，不久这个士兵便因感激而勇猛作战，最后战死”。这就是下属感动后激发 出来的潜力。

知人善任

易中天在《品人录》中谈到刘邦时说过：“作为一个领袖人物，刘邦最大的特点是‘知人’，这里说的知人，还不是一般意义上的尊重人才和善用人才，而是懂得人 情人性，既知道人性中的优点，又知道人性中的弱点，这才能最大限度地团结一切可以团结的力量，又能孤立敌人各个击破，终于运天下于股掌之中。他还懂一个道 理：世间一切事物中，人是第一个可贵的”。