《好战略,坏战略》3:战略太模糊,怎么办?

发布时间: 2021-05-19 15:02:38 来源: 励志妙语 栏目: 人生格言 点击: 107

原创精进学思行精进学思行直接追求幸福和美丽是愚蠢行为——萧伯纳看到这句名言,你如何想的?它让我想到了另外一个通俗的说法:如...

《好战略,坏战略》3:战略太模糊,怎么办?

原创 精进学思行 精进学思行

直接追求幸福和美丽是愚蠢行为——萧伯纳看到这句名言,你如何想的?它让我想到了另外一个通俗的说法:如果你的人生目标是追求幸福,你往往得不到它。为什么呢?因为太模糊,但你的确很想体验到它,怎么办?有个方法:设定一个近似目标。这是我从《好战略,坏战略》中获得的启发,本文从如下3方面分享与你:说明什么是近似目标?1个案例;近似目标为什么有效?1个原因;设定近似目标需要注意什么?1个提醒。1 近似目标的典范肯尼迪总统要求美国在20世纪60年代末,将美国人送上月球,这就是著名的阿波罗计划。当然,我们现在知道美国的确做到了,而且因为这个”近似目标"的实现,美国在航空航天技术上一举超越了当时的苏联。为什么说这是一个”近似目标"呢?因为当时提出这个目标时有另外的触发点,就是当时苏联在太空技术上领先于美国,这对国家的安全也造成了一定威胁,所以,肯尼迪当时在想:如何能够在太空技术上打败苏联呢?这是一个模糊的想法。而在这个时候,刚好一个著名的火箭专家冯.布劳恩,给当时副总统林登.贝恩斯.约翰逊他提供了一份备忘,如果能让美国人登上月球,就能一举超越苏联,因为当时没有谁能做到。这就将一个模糊的“如何在太空技术上超越苏联?”的想法,转化为一个具体的"近似目标”。回到前面提到的如何让自己幸福这个抽象的目标,你可以给自己设定一个近似的目标,比如你认为财富的增加能大幅让你幸福感,那么就可以给自己设定一个近似目标,如多少年之内,实现财富……。2 消除模糊性为什么近似目标能够发挥作用?一个重要原因是它能消除或减低模糊性。关于这一点,书中提到的一句话,我觉得特别有启发,原文摘录如下:"所有领导者都有一个重要职责,就是弱化问题的复杂性和模糊性,并在简化之后提供给自己的组织,而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好,总是宣布一些宏伟的目标,而对于将要克服哪些障碍,却没有做出充分的规划。负责任的意思,不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任,还意味着设定近似目标,为组织提供一个能够切实解决的问题。"因为近似目标能够消除模糊性,就能让看似高大上的战略变得可以执行,人们就可以针对它采取行动。作者以自己为例进行了说明,而这和前面的阿波罗登月计划也相关,作者当年在喷气推进实验室工作,它的主要工作就是设计勘测者号,这是一个无人驾驶的月球探测器,目的是在月球表面软着陆进行测量和拍摄照片。面对这个问题,当时的一个难点就是不了解月球表面的特征,只有知道月球的表面,他才能进行下一步的设计,科学家们有好几种解释,可能是布满了针状结晶体,可能是柔软的粉末,也可能是大量的巨石。针对这种情况,作者当时陷入迷茫,而他的直接领导,菲利斯.布瓦达直接给出了描述,她说"月球表面坚硬,凹凸不平,存在缓坡,坡度不超过15°,散布着一些小石头……”,作者很不解地说“就是美国西部的一些沙漠地带吗?”,布瓦达微笑地说“是的,难道不是吗?”,作者当时就很疑惑说:“但是,对于月球表面,你一无所知啊,那里可能是粉末,可能是密密麻麻的针状结晶,可能是……”。作者还没有列举完,布瓦达就打到他说:“如果没有明确的说明,工程师们的工作就无法开展,如果事实证明月球的实际情况比我说的糟糕很多,那我们就不必在月球问题上花费那么多时间了。”这让我想到了我所在的公司,所在的工作。我们公司的愿景是“改变未来人类未来出行”,对于这样的一个模糊的愿景,我们需要有一个近似的目标,那就是先设计一款高端智能电动轿跑,但这个对于普通的工程师来讲还是不够具体,怎么样才算是高端?什么样才算是智能?如果是轿跑,需要什么样的性能?这需要进一步明确,这样才可以开始着手设计和解决,这其实就是一个逐渐消除模糊性的过程。在具体的工作层面上,其实也需要一些近似目标,消除模糊性。比如在开发中碰到一个部件的声音品质不好的问题,声音品质是一个模糊的定义,如何客观去量化和衡量没有一个统一的标准,且品质好坏又是很主观的,这个时候该怎么去处理呢?如果我们纠结于精确的主客观量化关系, 常常很难开展工作,特别是时间紧,任务重的时候,这个时候,可以根据经验,提出近似的目标,比如我要把高频的部分减低一些(如6dB),把声音的线性度提升一些(比如均值的偏差),这样的整体的品质会有所提升,更重要的是,这样可以开始后续的工作展开。3 站位脚跟,量力而行近似目标能够消除模糊性,这是战略的力量来源之一,那么我们在设定建设目标的时候有什么要注意的呢?这里最重要的一点是:站稳脚跟,量力而行。回到前面我们提到的登月计划,从那个时候到现在来,没有哪个国家第2次登上了月球,现在想来都觉得这个目标有点疯狂,是不是头脑一热定的,其实不是,为什么?因为当时支持登月的一些技术都基本上具备了,无论是火箭技术,还是航天器的设计,而且肯尼迪在收到“设定登月目标”建议备忘录后,没有立即发布这样的一个目标,而是隔了一段时间,因为他要去判断这个事情到底是不是可行的,并且后来他也没有只定了这个目标就完事了,而是强调了其中的一些重大步骤:实现无人探月,液态火箭发动机和固态的火箭发动机研发, 登月车设计等,也就是说这个目标是评估发现可行后才发布的。作者在书中举了他给一个商业学校做咨询的例子,当时这个学校是当地很小的商业学校,但他们给自己的一个很宏大的目标:成为一个顶尖学校,也制定了一系列看似合理的措施:提高学校的知名度,鼓励校友捐赠,建立全球性的商业研究院,开设企业家项目。但作者认为这显然超出他们的能力范围,因为他们当时的实际情况是,自己的毕业生大多是进入当地普通的会计事务所工作,作者觉得他们定的这样的一个战略,完全是跟自己能力不匹配的,而且也不够务实。所以,经过沟通和讨论,最后这个学校确定了相对靠谱的目标:如何帮助学生更好地找到工作? 当确定了这样的一个目标之后,他们的行动就开始落地,最后定下来的一些关键的任务,比如他们和10个企业进行了合作,去了解这些企业究竟需要什么样人才,而且制定了相应的培养计划,反而取得比较务实的进展。这里给我的启发就是,我们在设定战略目标的时候,一定要考虑自己的实际情况,而且要量力而行,如果当环境不明朗,充满了不确定性,在这种情况下,宁可让自己站稳脚跟,一步步来,不急于求成。作者举到了下棋的一个例子,他说我们在下棋的时候,并不是要一招制敌,而很多时候,我们下某一步棋,其实是为了让自己的路越来越宽。这让我想起了自己在切换工作时的想法,虽然我不知道未来要去的这家公司会是一个什么样的发展水平,但是我知道这种切换,能让我有更多的选择空间,定会有更多的机会,所以看上去是选择了不确定和风险,但是从另外一个层面上看,反而是比较稳的。回到近似目标,有时适合一个公司和个人的,可能并不适合另外一个公司和个人,因为各自具备的资源和技术实力不同的,对你来说是对别人来说是的可达成的,对你来说可能就是很有挑战的。比如一个刚成立的公司,可能你首先要考虑的不是在海外建很多的研发中心或办事处,反而是应该把自己当下的产品和组织管理做好,对于个人,刚入职场的时候,先不要考虑着这个公司的战略好不好,或者是这个公司发展怎么样,你应该先考虑的是自己是否能胜任当下的工作,自己需要提升的是什么技能,先把它做好做扎实,然后再考虑后面的发展。总结近似目标是好战略的一个力量之源,它能降低目标或情境的模糊性,把纷繁复杂变得相对简单,从而具有可执行性。而在设定近似目标时候,也要考虑自己的能力现状,站稳脚跟,量力而行。

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