企业精益管理系统建设加快业务变革流程：

　　一、变革业务流程

　　传统的企业，流程通常是面向功能的，也就是说流程以部门为中心设计的。如：销售流程就是以销售部门为中心设计，生产流程就是以生产组织部门为中心设计，采购流程就是以采购部门为中心设计。至于销售流程与生产流程的如何配合，那就依照两个部门功能目标的方便协商衔接。整个公司的业务按照这种方式衔接，就会发现流程像一个蜘蛛网一样纵横交错。结果是看不到客户，效率低下。

　　这种流程会严重窒息精益制造。建立有竞争力的经营管理系统，必须打破部门壁垒，按照客户链的思想，重新构建面向客户的业务流程，才能使精益制造获得新的空间和平台。变革业务流程实质是变革人、流程、方法（技术）的相互关系，不能按照理想图纸施工。因此，变革流程的同时，必须变革人与方法，保持流程与人、方法的协调发展。

　　完成业务流程设计，在业务流程变革中只是万里长征走完了第一步，更加重要的是流程变革实践，如：变革企业行为方式、提高执行力，以及培养与之相适应的管理能力等，没有这些的转变，设计的组织与流程再科学、合理、漂亮，都将是一纸空文。

　　实现这些业务流程的有效转变，离不开以下三个层面业务工作：

　　①开展组织与流程变革

　　主要是组织与流程设计，以及行为方式变革。

　　②推进相应的绩效管理

　　良好的组织与流程变革，需要通过绩效管理驱动组织与个人按照组织与流程共同行动。

　　③关注员工发展

　　绩效的实现，需要组织与个人具备相应的管理能力。只有培养员工，提高管理能力，才能支持绩效的实现。

　　二、业务集成

　　传统企业在快速发展过程中，部门也在迅速膨胀。它们经常因增加业务增设部门、业务扩展分解部门，甚至为了特定项目搞个部门。最后部门林立，一个千来号员工的公司，部门可以高达几十个。

　　这种组织结构膨胀到一定程度后，就会出现：部门业务能力和专业性低下，山头主义严重、协调十分困难。此时的高层发现，当初最省事的做法，现场成为企业发展最难收拾的问题。

　　业务部门的成立本来是组织分化的结果。因为公司业务规模的增长必然要求产生必要的专业部门，但是专业部门分解过细，则会导致功能比较分散。比如：有些公司的质量系统分为质量管理部（负责质量体系运行）、品质控制部（自制件质量控制）、部件检验部（负责供应商零部件检测）等部门。尽管他们的专业分工存在不同，但是从公司的角度看，他们都是在提供质量管理方面的业务。

　　精益制造最终培育的是经营管理的系统能力。没有合理的业务集成，最终很难培育强大的专业组织能力。就难以应对公司未来发展带来的挑战。业务集成实质就是在流程优化的同时，以企业价值链为基础，进行功能整合，建立精干、高效的组织结构。

　　三、一个绩效，三支团队

　　有竞争力的企业必须是一个绩效驱动的企业。建设管理系统的同时必须建设绩效体系。绩效是由企业各级组织和个人的共同努力实现的。因此，建设绩效的同时需要建设自主团队、专业团队、领导团队等三支团队。

　　绩效与团队建设是建设管理系统重要机制。离开绩效与团队，流畅制造、制造质量、全员参与、标准化、持续改进等精益制造就很难成为公司各个业务部门共同行动的准则。

　　企业如何建立质量系统：

　　一、从过程质量开始

　　很多企业深受退赔、投诉、返修之苦。他们下定决心、集中大量资源，要与这些深恶痛绝的质量事件决战一场。这样做的效果也很不错。但是，他们很快发现，他们就像救火队员一样，陷入一场又一场得扑火战斗之中，无法自拔。

　　分析了企业高层管理紧紧盯住这些决定企业生命的大事的同时，却忽视了质量缺陷金字塔：经验告诉我们，大约30000个微不足道的瑕疵，将可能产生300起客户抱怨，而300起客户抱怨，将可能导致1起客户拒收的结果。而往往就是这些数量庞大的瑕疵，就在我们的微不足道中偷偷地溜走了。减少瑕疵并不需要太多的专业能力，只需要我们将眼光放在制造现场，从过程制造抓起。过程质量就是将质量引入到工序，在每一个工序贯彻预防、检测、遏制等方法，以保持稳定一致的质量，达到客户要求。

　　1、发挥自主团队的作用

　　①需要转变主管与工程师的角色，让他们从一个指导者转变为一个服务者

　　很多企业的主管/工程师的专业能力很强，他们设计了近乎完美的作业指导书、质量检验标准，就是抱怨员工执行不好。问题就出在他们没有站在员工的角度思考这些东西。在企业可能经常会碰到类似这样的事情：我们在作业指导书里清晰地要求：“红色，色差”，结果还是生产了不合格品。应该说，从专业角度，作业指导书描述得够清晰的，可是员工很难理解。即使理解了，我们还要考虑是否具有可操作性。没有色差分析仪，凭肉眼判断是有差异的，在生产过程中，让员工用色差分析仪检测应该不是一种可行的办法。其实帮助员工判断的办法也很简单，在现场放置一个色差的边界样本，员工就可以方便直观地判断了。真正的障碍不在方法，而在于没有站在员工的角度思考。结果辛辛苦苦作了那么多的专业工作，却因为没有一个简单的边界样本前功尽弃。

　　②需要尊重员工，发挥员工的主动性和创造性

　　员工最熟悉现场，最了解过程质量，他们的实践中蕴含了大量智慧的潜能。很多时候，解决问题的最好方法不是替员工想什么高明的办法，而是放手让他们去实践。

　　2、关注“人机料法环”

　　过程质量不是抽象的，只要每一道工序的“人机料法环”是有效的，过程质量就一定是优秀的。很多管理者遇到问题，喜欢开会讨论、研究。结果简单问题复杂化。如果舍得花工夫到现场对工序的“人机料法环”进行深入分析，也许开会的时间早就解决问题了。

　　3、贯彻三不原则

　　过程质量是靠一道一道工序的质量保障实现的。保障的方法就是贯彻“不接受、不制造、不传递”缺陷的三不原则。只要每个员工在自己的岗位上努力做到三步原则，一切的质量问题将会变的非常简单。

　　二、建立质量系统

　　过程质量是质量系统的基础。单纯依靠现场进行过程质量管理是不够的。过程质量需要良好的质量系统支持，才能更加持续、高效地运行。建立质量管理系统，需要企业整体设计和各部门的共同参与，关键在于把握以下三点：

　　1、塑造专业团队

　　专业，成就更高价值。一流公司之所以比三流公司更具有竞争力，是因为一流公司的经营活动更专业。专业是职业价值的重要表现。质量系统的高效运行与持续改进，必须塑造一支有良好的知识与能力的专业队伍。

　　2、质量组织与质量资源

　　结构决定空间。相对质量系统而言，质量方法是要素层面的问题，质量组织与质量资源则是结构层面的问题。

　　质量组织就是科学有效地定义企业各部门得质量角色和质量职责。很多时候，我们不自觉地认为“质量是质量部门的事情”。事实上，质量部门是最不能承担质量责任的部门：论技术它不如研发、工程等技术部门，论现场管理它不如制造部、车间等生产组织部门，论供应商管理它不如采购、物流等部门。它所擅长的更多的是质量系统设计与维护、质量分析与质量判断等业务。只有各尽其责而又协调一致的质量组织，才是高效的质量组织。

　　合理的质量资源就是选择合适的资源并进行合理配置。其实，质量管理的好坏并不取决于质量资源的多少，而取决于质量资源如何分配：

　　①将质量资源用于控制重要的项目和风险高的项目带来的结果是不一样的；

　　②将质量资源用于制造过程监控和最终检验带来的结果也是不一样的。

　　3、致力于改进的质量管理流程

　　质量系统的有效运作，高度依赖于流程。流程是驱动各专业团队共同工作的纽带。再好的质量系统，我们无法杜绝质量问题的发生。但是，我们必须建立一个快速响应问题并致力于改进的流程。改进，让我们的团队变得更加成熟，让我们的系统变得更趋完善——这才是真正需要的质量管理流程。