理论来源

《管理学》斯蒂芬.罗宾斯 玛丽.库尔特（著）

《企业组织设计理论发展的历史综述》 吕庆

《组织协调：资源使用、信息传递与处理分析》杭慧芹

管理的四种职能

计划 Planning 设定目标，确定实现目标的策略，制定方案，整合与协调各种活动；

组织 Organizing 决定需要做什么，如何做，谁来做；

领导 Leading 激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择有效的沟通渠道，以任何方式处理与员工行为有关的问题；

控制 Controlling 评估事情是否按照计划来执行，监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较，目标没有实现的时候把一切拉回正轨。

目录

1. 企业组织设计理论

1.1 传统企业组织理论

1.2 行为科学组织理论

1.3 现代组织理论

1.4 企业组织理论的新发展

2. 基本的组织结构设计

2.1 设计组织结构

2.1.1 工作专门化

2.1.2 部门化

2.1.3 指挥链

2.1.4 管理跨度

2.1.5 集权和分权

2.1.6 正规化

2.2 机械式结构和有机式结构

2.3 影响组织结构选择的权变因素

2.3.1 战略与组织结构

2.3.2 规模与组织结构

2.3.3 技术与组织结构

2.3.4 环境不确定性与组织结构

2.4 传统组织设计

3. 适应性组织结构设计

4. 人力资源管理

5. 塑造和管理团队

6. 组织协调能力

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基本的组织结构设计

管理者使用“组织结构与设计”知识创造一个结构化的环境，使身处其中的组织成员得以有成效、有效率地开展工作。管理者制定了组织的目标和战略后，接着就必须设计组织结构以最大限度地促进组织目标的实现。

2.1

传统企业组织理论

组织organizing安排和设计员工的工作以实现组织目标。组织结构organizational structure 是组织内正式的工作安排，这种结构以组织结构图organizational chart的形式直观地进行展示，同时服务于组织的目的。

组织的目的

1）将需要完成的工作，划分给具体的工作岗位和部门

2）将工作与责任分配给相关的各个工作岗位

3）协调多种多样的工作任务

4）组合各种工作以形成工作部门

5）建立个体、群体和部门之间的关系

6）建立正式的指挥链

7）分配和配置组织资源

管理者创造和改变组织结构时，就在进行组织设计organization design，即一个涉及六项关键因素的决策过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化。

2.1.1 工作专门化

工作专门化 work specialization 指将工作活动划分为各项单独的工作任务，员工个体“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出，这也是一种劳动分工。工作专门化高效利用员工所拥有的各项技能，如一些任务要求高水平技能，其他任务可以由技能水平较低的员工完成。

2.1.2 部门化

部门化departmentalization 在决定工作任务由谁来完成之后，共同的一些工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成，工作岗位组合到一起的方式被称为部门化departmentalization。部门化的五种常用类型见下表，绝大多数大型企业采用了部门化类型的结合形式。部门化的一种趋势，越来越多的组织采用了顾客部门化，因为争取和留住顾客对企业成功至关重要，另一种趋势是采用团队的方式，特别是工作任务变得日益复杂并且需要各种技能才得以完成的时候。越来越多的组织正采用的一种具体工作团队类型是跨职能团队cross-functional team,即来自不同领域的个体组成的工作团队。

2.1.3 指挥链

指挥链chain of command是从组织的最高层衍生到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链，组织organizing工作时管理者应该考虑到指挥链，因为这有助于员工处理“我应该向谁汇报”或者“如果遇到了问题我应该向谁求助”这样的问题。指挥链重要的三个概念：职权、职责和统一指挥。

职权authority指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。指挥链中的管理者被赋予职权以开展工作，即监督和协调他人的工作。职权可以往下授予更低层次的管理者，在赋予他们某种权利的同时，也需要对这些权利的实施范围施加某种程度的限制。权威接受理论acceptance theory of authority 认为职权的来源是“下属是否接受的意愿”，即当某位员工并不接受上级管理者的命令，意味着不存在职权。管理学者切斯特.巴纳德主张“只有下列这些条件得到满足，下级才会接受命令”

（1）他们理解该命令

（2）他们认为该命令与组织目的相一致

（3）该命令与他们的个人信念并不矛盾

（4）他们有能力按照该命令完成任务

早期的管理学者区分了职权的两种形式：（1）直线职权line authority；（2）幕僚职权staff authority。直线职权line authority是向管理者授予直接指挥下属工作的职权，直线职权沿着指挥链从组织最高层依次延伸到组织最低层，即雇主-员工职权关系，作为指挥链中的连接环节，一位被赋予了直线职权的管理者有权指挥下属员工的工作，并且在无须与任何人商议的情况下做出某种特定决策，在指挥链中每一位管理者也同样要服从其上司的职权或指挥。有时候“直线”这一术语被用于区分直线管理者和幕僚管理者，这一语境中，直线指管理者所发挥的职能直接为“实现组织目标”作出贡献。在一个制造公司中，直线管理者通常发挥的是生产职能和销售职能，发挥人力资源和薪酬管理职能的管理者被称为幕僚管理者，拥有的是幕僚职权staff authority。一位管理者的职权划分为直线还是幕僚，取决于组织的目标。随着组织的日益庞大和复杂，直线管理者发现他们没有足够的时间、能力、资源，使得工作得以顺利运行，为应对这一问题，创建了幕僚职权staffing authority。幕僚职权staff authority即向拥有直线职权的管理者提供支持帮助和建议的职权，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。

职责responsibility 当管理者利用他们的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行这些指派任务的义务，这种履行任务的义务或期望是职责responsibility。员工应该为他们的绩效负责，当授予工作职权而不授予职责和责任会导致职权滥用，同理员工不需要为“没有被授予职权的工作任务的履行”而承担职责和责任。

统一指挥 unity of command 主张一个人应该只向一位管理者汇报，缺乏统一指挥，来自多位上司相互矛盾的指挥，会带来很多问题。尽管早期管理理论家认为指挥链、职权、职责、统一指挥至关重要，当今时代，员工和管理者通过会议或共享服务代替原来自上而下的指挥链，员工们定期会得到组织公示信息并在跨职能项目组或协同系统讨论瓶颈并解决问题，管理者更多担任Facilitator/Coach, 信息科技改变了组织管理，员工可以在几秒内获得过去只有管理者才能知晓的信息，员工们不止向一位上司汇报工作，尤其是项目制工作开展的公司，因为当各方管理好沟通冲突，这些安排可行并行之有效。

2.1.4 管理跨度

管理跨度span of control 的相关内容是“管理者能够有效率且有成效地管理多少员工”传统观念认为管理者不能也不应该监管超过5个或6个直接下属。当今的管理跨度观点认为并没有所谓的“神奇”数字，管理者能够有效率、有效果地管理员工数量受很多因素影响，包括管理者和员工所具备的技能和能力、所从事工作的特征。确定合适的管理跨度，还受到其他权变因素的影响，如工作任务的相似性和复杂性，下属之间工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度、管理者偏好的管理风格等。趋势是扩大管理跨度，这与管理者需要“提高决策速度、增强灵活性、更贴近客户、向员工授权、降低成本”的努力相一致，当员工充分了解工作和组织各种流程，管理者可以应付更大管理跨度。

2.1.5 集权和分权

集权centralization是决策集中在组织高层的程度，如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出实际决策的程度越高，该组织越分权decentralization。一个组织不可能是完全集权或完全分权的，趋势是更为分权的组织。管理者通常选择“促使他们最好地决策、执行，实现组织目标”的集权-分权程度。组织越灵活、快速应对环境变化，组织决策制定分权化趋势明显，即员工授权employee empowerment, 给予员工更多决策权。

Tips 管理者如何授权

即使你能够比任何一个向你汇报工作的人做得更好，你也必须减少控制，分配给他人职权和职责以完成工作，关于授权的建议如下

阐明任务决定分配什么任务分配给谁（他们是否有能力、有意愿完成任务）明确所委派任务的最终结果、让员工选择完成任务的方式规定员工的自主权限每一种授权都伴随某种约束委派任务伴随授予职权特定的事情范围之内以及与这些事情相关的界限内→采取行动→被赋予职权让员工参与：管理者是否允许（或被允许）员工参与决定委派什么任务为了完成任务需要获得多大的职权基于什么标准对“完成任务”、“员工”进行评估提高个体的动力和责任感告知员工授权的结果授权应公正公开让可能受授权结果影响的员工知道“授权的结果是什么”和“他被授予了多大的职权”建立反馈控制机制以掌控事情的进展没有建立反馈控制机制的授权，会导致问题建立反馈机制提高“尽早觉察重要问题和按时完成任务”的可能性给“任务的完成”确定一个具体截止日期并取得一致同意设置进度排程员工按节点汇报“如何出色地完成了工作”或者“遇到了哪些重大的问题”管理者定期进行检查管理者提早觉察重要问题，确保“按时完成任务”，确保“遵循了组织的规章制度、符合正式程序、没有滥用职权“等识别关键性绩效里程碑和成就员工成功地完成任务之后，管理者对他的绩效表现予以“认可”强化对员工努力的“认可程度”再次进行授权管理者检查自己“授权给员工，员工优秀地完成工作，两者之间是否得到了强化”

机械式组织mechanistic organization 即科层式组织，是组织结构 “工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化” 六要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计，坚持指挥链原则，确保一种正式的职权等级，使得每一位成员有一位上级进行控制和监管。保持较窄的管理跨度，使得组织层级逐渐增多，从而创造了金字塔型的机械式结构，随着组织最高层和最低层之间的距离不断扩大，高层管理者会采用更多的规章制度施加影响，因为高层管理者不能通过直接观察控制低层级组织活动，也不能通过直接观察确保低层级遵守了标准的行为规范，因此管理者只能采用规章制度予以替代。注：早期管理学者认为高度的工作专门化使工作日益简单化、常规化和标准化，通过采用部门化的方式进一步实现专门化会提高组织的机械化程度，从而需要更多管理层级的参与以协调各个专门化部门。

有机式组织organic organization是一种具有高度适应性的组织形式，其松散灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度，有机式组织不具有标准化的工作和条例，这种松散型结构根据需求快速改变。有机式组织也存在劳动分工，但组织人员所从事工作不是标准化的，员工往往是技术高超的专业人士，通常接受过培训以能够处理各种问题，由于他们所接受的培训转变为他们的专业行为标准，所以他们只需要很少的正式规则和直接监管。有时职业准则会指导他们的行为。有机式组织集权化程度很低，高层管理者很有可能缺乏制定某些必要决策所需的专业知识，因此这些专业人士可以对这些问题作出快速应对。

2.2

影响组织结构选择的权变因素

高层管理者通常会绞尽脑汁以寻求一种合适的组织结构设计，合适的组织结构是什么？取决于四种权变因素：战略、规模、技术、环境不确定性。

2.2.1 战略与组织结构

组织结构促进组织目标的实现，目标是组织战略的一个重要组成部分，战略与结构密切相关符合逻辑。阿尔弗雷德.钱德勒Alfred Chandler的研究：公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持战略。某些结构设计最适合特定的组织战略，当组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效，当组织严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。

2.2.2 规模与组织结构

一个组织的规模影响组织的结构，大型组织通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度，一旦当一个组织成长超过某一规模后，规模对于组织结构的影响会减小，因为大型规模组织拥有X000名员工时就已经相当机械化了，再增加X00名员工不会对组织有太大影响，反之只有X00名员工的组织，并购整合X00名员工的组织，可能需要更机械化组织设计。

2.2.3 技术与组织结构

每一个组织使用某种形式的技术，将输入转化为产出。琼.伍德沃德John Woodward将公司按生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型：单件生产 unit production，单件或小批量的生产；批量生产 mass production ，大量的生产；连续生产 Process Production 技术最复杂、体现了连续的流程制造的生产方式。组织会调整结构以适应采用的新技术，取决于组织将输入转化为产出所采用的技术的常规化程度，一般来说组织采用的技术越常规化，组织结构会越机械化，采用非常规划技术的组织更有可能实行有机式组织结构。

2.2.4 环境不确定性与组织结构

一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境，也有一些组织面临着不确定程度很高的动态复杂环境，管理者试图通过调整组织结构来降低“环境不确定性对组织的影响”，在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加高效，不确定性程度越高的环境，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。当今许多管理者对组织进行重构，使之更精干、快速和灵活。全球经济衰退、全球化竞争、竞争者日益加速的产品创新和来自顾客的高质量、快速交货的更高需求，是动态环境影响力的一些实例，机械式组织并不足以应对环境的快速变化和不确定性，因此组织变得越来越有机化。

2.3

传统组织设计

在组织结构的设计上，管理者可以从某些常用的设计中进行选择，本质上而言这些结构通常都比较机械化。传统组织设计：简单结构 simple structure、职能结构 functional structure、事业部结构 divisional structure

组织结构设计与再设计是十分重要的管理任务，如何进行组织的决策对于高层管理者来说很重要，各组织层级管理者不得不应付工作专门化、职权、管理跨度等决策。传统的组织设计往往不适合动态复杂的外部环境，组织需要更精干、灵活、创新，即更有机化，管理者寻找各种创新方式构建和组织工作。