为什么99%的企业持续重大变革都以失败告终？

纵观中华历史，秦国的商鞅变法、北宋时王安石变法、明代时张居正变法等，古代每一次变法运动都不同程度地推进了社会的进步和发展，但古代的变法也多以失败而告终。

20世纪90年代初期曾有过两次独立的研究，在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中，有2/3的尝试“由于没有产生预期的效果而全部下马”。

人们尽管对改革的努力投入了大量的资源，由具有才华和献身精神的人们指导着变革，而且变革是利益攸关的大事，然而进行持续不断的重大变革的努力却一次一次遇到失败。

实际上，经理们急切变革的需求，感觉是对的：不进行持续性重大变革的公司，往往会面临种种危机。到那时，它们的选择余地就会大大减少，即便付出巨大的努力也往往会失败。

1.为什么大部分企业的变革，都以失败告终呢？

从以上例子中可以看到，不管是战略变革还是组织变革，从企业变革的历史来看，成功率都非常低。

尽管有更多专家的指导，有更好的顾问和更多的具有献身精神的经理，问题的根源还是无法解决。

2.从生命周期角度剖析看企业变革

问题的根源在于我们最根本的思维方式。如果这些思维方式不改变，任何新的“投入”都只会导致收不到任何效益的行动。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到，我们需要更多地从生物学家而不是从管理者的角度进行思考。

这样我们慢慢就会意识到，大多数变革行动都与生命的周期相似，也就是酷似下面这个图表中描述的模式。

增长停滞

从生命周期上看，变革计划所主张的创新实践，无论是全面质量管理、程序再设计，还是“建设学习型组织”，都会在增长一段时间之后停滞下来。

也许它们会彻底停顿。也许变革行动会在很低的层次上延续，即成为一小撮“真信者”（true believers）的一种宗教。

无论是哪种情况，最初的增长都没能实现其潜力。许多创新做法被证明并没有带来令人满意的效果，所以没有普及开来，这是可以理解的。

但有些做法却明显地带来了极大的好处，然而仍旧无法普及，就像许多大公司里不少被非常看好却最终流产的创新努力一样。这一现象又如何解释呢？

图中直线上升的曲线表示创新实践本来可以实现的增长潜力。

假如新想法、新工具和新程序有真正的潜力，为什么它们只能深入到组织1%的领域？

为什么新产品开发工作本应取得100%的改进，但实际的改进却只有5%？为什么发展的势头突然消失了？

任何一个生物学家都会立即指出，图中的曲线并不是组织变革方面特有的。

它是在自然界中的任何事物增长的一种形态，那种成长后又突然夭折的情况，即是如此。

事实上，这种S形的增长形态在生物学里很普遍，所以有“S形”增长的名称。

所有个体生物，从人类到甲壳虫，都按照相同的形态生长：先是快速成长，然后渐渐地慢下来，直到达到“完全”成年的尺寸。

生物的数量也以同样的模式增长：先是速度很快，一段时间后便开始减速。

这种形态在自然界中反复出现，因为这就是大自然促发和控制增长的方式。

自然界中所有的生物都是通过生长的促进因素和抑制过程的相互作用而发展起来的。

种子包含着成长为大树的可能性，但它只能通过出现的促进成长的因素来实现这一可能性。种子探出小小的触须，这些最初的根苗吸入水分和养分。

这使树根进一步扩展，吸收更多的水分和养料，然后再作进一步生长，去吸入更多的水分和养料，这样不断发展。最初的成长过程就这样开始了。

但是它能够长多大，取决于一系列的限制条件：水分、土壤中的养料、树根生长的空间和温度。

最后，当小树苗破土而出时，其他的限制条件也会接踵而至：阳光、树干伸展的空间，以及损害树木枝叶的昆虫。

如果生物体在达到它的潜力之前，在未成熟时就停滞下来，就是因为成长过程遇到了本来可以避免的限制因素。

其他种类的生物将继续生长，那是因为它们没有遇到同样的抑制因素。

上面提到的任何一种限制因素，如缺乏水分，营养不足，或者树根体系的空间不够，都可能会潜在地影响种子的生长发育。

3.生物学能给我们带来什么样的启示呢？

首先，从领导策略上来看，我们需要从外部劝说调整为内部驱动。

希望改革的领导者常常就像在植物旁边的园丁，乞求植物说：“快长啊！使劲长！你能成长起来！”没有一个园丁企图劝说花草主动“愿意”去成长：倘若种子没有生长的潜力，一个人无论怎么做都是无济于事的。

其次，生物界告诉我们，领导者应该着重了解那些使变革减速或停止的限制因素。

对园丁来说最重要的是必须认清阻碍生长的抑制因素，并且设法对付它。

相比于园丁，希望进行持续性重大变革的领导者，难道有什么不同吗？乞求人们更努力地工作，具有更大的献身精神和激情，不可能产生长远的效果。

生物界告诉我们，持续性变革要求我们了解哪些是促进生长的因素，怎样才能激活这些因素，同时还要克服产生变革的限制因素。

读者朋友们，你们知道还有哪些抑制变革因素吗？