《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》是一本由杨国安著作，机械工业出版的230图书，本书定价：36.00元，页数：2019-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》精选点评：

　　●学习了杨先生的杨三角一书。让我对于公司的管理有很大的了解，组织能里指的是个人能力，而不是团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争的DNA，是一个团队在某方面能够明显超越的竞争对手，为客户创造价值的能力。对于员工思维模式 打造员工能力和员工治理 来改善员工和管理者的关系，管...

　　●公司业绩=战略×组织能力，培养适合实际情况的组织能力，可以从员工能力（知道怎么做）、员工思维（愿意做）和治理方式（公司提供什么支撑条件）三个方面来实施。（电子版只有前三章，有机会要仔细再学习下）

　　●杨三角：企业成功＝战略×组织能力 其实也不是新鲜的思想了，不过作者根据大量的案例进行了组合，尤其是摈弃门户之见，将不同的管理工具综合使用。

　　●杨教授是很厉害的。有能力、有意愿、有贡献，就这么一句话能自成体系，能成本书。道理不难懂，但确实需要有智慧的人来告诉你这体系背后蕴含的逻辑与远见。从而提升你，强化你。

　　●要等到五年后、十年后当上管理者后才可以真正运用书中的知识

　　●一个公式，一个三角模型。有方法论和公司的案例，关于“人”的问题，用很清晰简单的方式总结概括了。正好公司在经理转型，结合书中的理论感受更强烈。不错的好书！

　　●整体思路不错，大框架也好，但是很多例子只是特例，讲穿都是要结合企业个例。而且员工管理那几章太繁琐，只是条条框框的标准，读来有点乏味

　　●或许是因为听过的次数太多，而每一次听到都被描述得特别让人产生期待，甚至好像做人力资源的人没读过这本书都不是一个合格的人力资源管理者……大概就是因为这样的期待，才在读的时候产生了很大的落差：组织能力建设的三个方面的确是好记，但也只是好记而已，没有找到特别让我信服的论证，也不觉得是一个多么了不起的发现，如果一定要说，就如同罗振宇所说的那样，先用了一个命名占领了一个认知的高地而已。案例也没有特别深入地展开，只是泛泛地罗列了一些做法，同样无法让人信服。

　　●公司给买的书，让我这个没学过人力资源的人了解了最基本的人力资源模式

　　●组织的发展要把着眼点从关注个体员工能力调整到关注组织能力，但是书中把战略和组织能力割裂的提法不敢苟同。个人认为组织能力包含的三角应该是：组织战略、组织制度和组织技能。

　　《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》读后感(一)：读《组织能力的杨三角》

　　晚上快翻了一本书《组织能力的杨三角》，名字很土，不过内容还是很实在的。组织成功=战略×执行能力，执行能力依托于三个要素，员工思维、能力和组织机制。读完的感受可以用福泽瑜吉的话来概括，一个民族要崛起，要改变三个方面，第一是人心的改变，第二是政治制度的改变，第三是器物的改变。 三者不可颠倒。

　　《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》读后感(二)：朦胧的组织清晰的能力

　　经典的作品总是在不同的时间段浏览带来不同的感受和思考，看到自己曾经在书中的注释觉得陌生而熟悉，链接到目前的思想中，有些被修正有些被认同。杨教授的三支柱，从组织的层面，用中国的特定文化场景去诠释，解读了组织能力的奥秘。从员工能力、思维模式和治理方式三个方面，将看似朦胧的的组织能力刻画的清晰而具体。在现在这个充斥观点却缺少系统思考的今天，显得更加珍贵。

　　《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》读后感(三)：初入OD岗位，从杨三角的阅读中获得知识的宏观架构

　　art 1 起源

　　这本书来自于我们总监的案头。在清明放假的前一天偷偷的拿回家看，因为拖延等各种原因，直到今天完成了整本书的阅读。

　　说起来，看的早不如看的巧，从4月-5月我的工作深入任职资格标准的编写，公司也进行了一波组织架构的变动。从读书的过程中，代入了自己的工作，也算是能看的明白一些吧。

　　art 2 总评

　　整本书是主要是框架性的理念知识。

　　从“成功=战略*组织能力”作为切入点，介绍了什么是组织能力及组织能力的三大支柱：员工能力、员工意愿、员工治理。并通过举例、工具介绍的方式，层层递进式的将杨三角的理念解释清楚。

　　读完整本书再看开篇的时候，发现其实核心所在也不过是一个理念，一些工具，和一些案例分析。（这大概是工具型书的套路吧）

　　art 3 相关内容的总结

　　Q1:什么是员工能力

　　是员工能不能胜任岗位的要求。得符合公司战略方向，得与识别出来的组织能力相匹配。

　　通过建立能力模型（胜任力模型或素质模型）、搭建评估体系、培训体系，从标准->评估->培养三个环节塑造员工能力。

　　通过选择合适的人->留才机制->培训机制等配套措施，保证人才的匹配性和可发展性。

　　Q2:什么是员工意愿

　　通过打造员工思维，让员工与公司战略、价值观保持一致。从而保证员工与公司能够心往一处想，力往一处使。

　　搭建步骤为：确定理想的员工思维模式（分析数据，提炼价值观）->审核现有的员工思维模式(员工调查、高管谈话、焦点小组访谈）->制定思维模式变革战略（领导层以身作则、依托绩效等制度流程、培训、客户、与竞争对手标杆学习等）

　　Q3: 什么是员工治理

　　根据公司的战略和内外部环境设计合适的组织架构。保证合理的分工和整合。

　　包括组织层级的设计、组织架构的设计（职能制导向、产品事业部导向、地区事业部导向、客户事业部导向）--值得一提的是依托波特价值链分析什么是公司的主要活动和支持活动，并在组织架构的设计中有所体现。

　　无边界组织。（四大管理资源和杠杆：权责、能力、信息、激励）

　　art 4: 其他碎碎念

　　作为忘性比记性大的我，不确定每一本书是否都存在我的骨子里了，只希望当我遇到困境的时候，可以从每一本书中都汲取到微小的能量，积少成多，终有一天成为我的核心能力，助我在职场、生活拥有自己的舒适空间。

　　作为从模块转COE的OD专员，从一开始的迷茫到渐渐的清晰，我相信，这些书籍在每个阶段的反复阅读都是值得的。经典的教材不怕读，只要每一次都有所收获。

　　期待下一次的收获。

　　《组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀》读后感(四)：图森破的杨三角

　　作为宏基曾经的首席人力资源官，杨国安的《组织能力的杨三角》自然有宏基的成功作为背书，老东家施振荣更在推荐序中这样写道：“再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也不能证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏基的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。”而其他推荐语也基本是来自于企业界的风云人物，由此可见，杨国安的这本书基本上走的是实务界的路线，而非试图博取理论界的青睐。不过作为现在的中欧工商学院的教授，也是人力资源管理之父戴维.尤里奇（Dave Ulrich）的入室弟子，即便我们不奢望杨国安能够建立缜密的理论模型，至少也会期望能够提供问题的思考框架，然而在这一点上，本书却是差强人意。

　　迄今为止，杨国安主要的著作与论述都是围绕“组织能力”这一组织管理的命题而展开，包括《组织能力的“杨三角”》、《组织能力的突破》等，也许可以认为杨继承的是戴维.尤里奇的衣钵，在学术上属于啃老一族。尤里奇在1990年即出版了《organizational capability》，不过似乎国内迄今尚未见译本，而杨国安所做的工作基本上属于组织能力理论的应用方面，而非基础研究。因此施振荣在推荐序中所说的“伟大的学术创见”云云，似乎本身就与杨国安没有太大关系。

　　不过如果说伟大的学术创见未经实务的挑战和验证，则不能证明其价值的话，那么反之，经过实务的挑战和验证，也未必就是伟大的学术创见，因为可能只是基于特殊时空背景下的观察到的一些表象的罗列。

　　本书的主要的逻辑建构在第一、二两章，提出了被称为“杨三角”的组织能力打造的模型，之后的章节都是模型的具体运用和一些案例、工具的介绍。

　　第一章《组织能力：企业成败的关键》中杨国安提出企业持续成功的方程式：成功=战略×组织能力。对于战略，杨加上的前提是“正确”，对于组织能力，杨加上的前提是“合适的”。因此组织能力所指的其实应当让战略意图能够落地的能力，据此，我们可以把“组织能力”替换为“战略执行的能力”。则该方程式变形为：成功=正确的战略×战略执行的能力。同时，以上方程式只是静态的、基于某个时点的、特殊时空背景下的成功，如果持续成功则应当进一步变形为：持续成功=正确调整战略的能力×根据战略不断调节战略执行能力的能力。因此，持续成功的能力还在这两者背后，属于持续学习的能力、自适应的能力、进化的能力，从而引导企业长期保持竞争优势。

　　在提出持续成功的方程式之后，杨国安继而要论证的是组织能力的重要性，为此，杨国安作出了扬此而抑彼的论断：“战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。”这一论断同样是有失严谨的。

　　迈克尔.波特在《什么是战略》一文中曾指出：“定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，因此定位所形成的竞争优势，充其量只是暂时的。”由此可见，杨国安所说的战略其实不过是定位，是一种关于战略的过时和片面的解读。

　　而迈克尔.波特对于战略提出了以下概念：“战略的本质存在于活动之中，在于选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。”这是从综合的动态活动的角度来理解战略。

　　杨国安的问题正在于把战略看做是静态的、单一的定位，而非动态的、综合的活动。因此杨国安才会做出这样的结论：“虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。”

　　我们可以看到，这样的结论无论是在理论中，还是在现实中，都是不能成立的。

　　在匆忙论证了组织能力的重要性之后，杨国安接下来需要做的是对组织能力进行定义，遗憾的是，杨并未从内涵与外延上对组织能力这一核心概念做严谨的定义，而只是做了一番简单描述：“组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA。”“整体战斗力”属于宏观层面，而“DNA”属于微观层面，而杨国安在此并未明确指出的是组织能力是否同时覆盖宏观和微观。

　　继而杨国安试图用一系列特点来为组织能力做进一步界定：“独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。”在说明独特性时，杨国安列举了戴尔、联想等例子，认为戴尔的组织能力在于“速度和定制”，联想的组织能力在于“效率和低成本”，丽嘉酒店的组织能力在于“卓越服务”，事实上，这不过是成本、质量、服务、速度等绩效测量关键指标的并无新意的演绎而已。“为客户创造价值”这一点则不过是指战略中的价值定位，同时还是过于狭隘的价值定位，即忽略了其他利益相关者。而“超越竞争对手”则不过是一种更加模糊的表述，既未说明在哪一个向度上超越，也未说明如何超越。

　　对于组织能力做了以上的描述之后，杨国安便提出了如何打造组织能力的三个支柱，即：员工思维模式（解决的是愿不愿意的问题）；员工能力（解决的是会不会的问题）；员工治理方式（解决的是容不容许的问题）。

　　这三者之间在杨国安看来似乎是并列关系，因此未对彼此之间的逻辑关系进行梳理。然而事实上，这三者分别属于两个不同层面：其中，员工思维模式与员工能力属于个人层面，员工治理方式是组织层面。

　　员工治理方式其实讲的就是组织结构，阿尔弗雷德.钱德勒曾经提出过著名的命题：“战略决定结构,结构追随战略。” 因此，从战略到组织结构，这是第一重决定关系；从组织结构到个人，这是第二重决定关系。而如果对于这之间的决定与被决定（同时影响）的关系没有清楚的认识，便很容易将组织能力与组织中成员的个人能力相混淆。

　　事实上，在这里，杨国安犯的正是这样的错误，因此，虽然在给组织能力下定义时说过“不是个人能力”，但是在具体提出打造组织能力的支柱时又回到了对于个人能力的过度关注上，这才会有“员工思维模式”与“员工能力”这样的提法。

　　随后，杨国安提出“3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力”的论断。对于员工能力，所提出的工具包括员工能力模型、导师制、行动学习等；对于员工思维模式，则提出了高层以身作则、平衡记分卡、KPI管理等；针对员工治理方式，则列举了组织重组、流程重组、流程再造、六西格玛等。

　　显然，杨国安的思维无法摆脱线性因果关系，而忽略了在组织中因果的交互复杂性；以还原论的方法来处理问题，而不具备系统的思考能力。

　　全书的基本逻辑就是这样，后面部分不过是具体打造三个支柱的工具的展开和案例的列举。当然，在书中引用的案例颇有可以一读之处，而所列举的工具也可以作为初步的入门。不过，案例部分的整理疑似是杨国安的助理学生完成。所以这本书基本上是前半部分理论上啃老，后半部分案例上啃嫩。

　　正如詹姆斯.马奇所说：“实务界的管理者有时思考得不够深，他们本可以做得更好的。管理辞令要求管理者假装事物是清晰的，一切都是直截了当的。”以此看来，《组织能力的杨三角》正是这样一本“假装事物是清晰的”面向实务界的管理书籍。

　　一句话点评：森破，图森破。

　　2019/6/10