《丰田生产的会计思维》是一本由[日]田中正知著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：26.30，页数：153，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《丰田生产的会计思维》精选点评：

　　●有时候效率胜过效益。因为产品的利润复利是惊人的

　　●在线暴躁x2

　　●简单清晰，通俗易懂，从会计层面揭示了丰田生产的取胜之道，即使是小资金也可以以小博大。

　　●本来本书提出的思想是非常不错的，但是还是日本人写书的老毛病，车轱辘话翻来覆去的说，而且王婆卖瓜自卖自夸，一点都没提到J成本法的弊端。不过在成本中加入时间这个要素，确实实用性大大增加。就如工资高低要以时薪为标准，而不是月工资或年薪的绝对值！

　　●总结就是会计都是要去学学<技术经济学>。但是这本书并没有给出明确的系统的方法，作为一个顾问来说，这只是思路，不是落地。

　　●干货很足！为习以为常的决策依据提供了一些新的思路。

　　●在原来利润分析模型的基础上考虑了时间的内容，适合大学学完管理会计后的学生做扩展性阅读。前面几章干货讲完后再用已经建立好的模型/逻辑去看现实问题，多凑个几章的字，最近看的几本经管类书籍好像都是这个套路…

　　●系统介绍了j成本论，也就是“just in time”的管理方式，以量化的形式分析了所谓时间和机会成本，值得学习和深入研究。私以为在现实工作中并非容易实现，需要大量分析钻研以及多方指导配合。

　　●开始翻了一下，认为为在谈周转率，看到那么多会计学专业人士的极高评价，我貌似认为自己理解错了，有空仔细看看

　　●还记得是在一堂公开课上看完的，短小精悍，说明了很多在成本计算时的误区，很有用的书。

　　《丰田生产的会计思维》读后感(一)：时间成本

　　每本新书到手，除了看此书的封面设计等内容外，最先看的就是序言与结束语。序言里，总是有许多，对本书的总结性语言，而结束语，更多是作者写完本书后的第一时间的感慨。

　　关于丰田生产或是精益思想，想来是大多人士所熟知的。就连我，虽没有看过几本相关的书籍，关于这方面的信息，却也听得不少。

　　看过不少书，在自己有想法、有念头的理想与目标上，是什么，把它说出来；是什么，把它写出来；是什么，把它念出来。之前一直无法理解，这样的行为，到底可以带来什么样的改观。后来发现，这是一种潜意识的影响。就连自己觉得无用、没什么效果时，关键时候，却会提醒我们。

　　推荐序言里，有几句魔咒，先与大家分享一下：

　　李克强博士荐语：注意收中的三个重点：

　　第一， 掌握客户的需求，专注于产品质量与准时交货，利润自然会来；

　　第二， 目标放在企业整体团队的运营绩效，而不是某个单位或部门的业绩；

　　第三， 把时间因素计算在会计成本里，相信对贵企业的经营一定会有很大的帮助。

　　李兆华荐语引用作者语录：

　　“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量（Q），不断缩短生产时间（D），收益（C）就会随之而来。

　　以上两段文字，看着很不一样，其实是一个意思。质量、准时（时间），然后收益。做过生产的应该都知道，质量是产品的生命力。如果生命力不强，或不符合客户要求，这无疑是短寿的。很多做生产的都懂得，对质量的高要求。

　　但，提到时间，就有点蒙。怎么还跟时间扯上了关系。本书中，作者花了大量的笔默来传达时间的影响力。举的案例，也是比较易懂的。其实，现在的人，应该都很有时间观，多少懂得时间成本的概念。

　　如果从收益上，比较难懂，其实可以从支付反过来理解。例如：我们的房贷、车贷，信用卡的透支，等等。为什么我们愿意贷款？其实有很多的原因，有的是因为现有资金不足，有的就是为了时间价值力。觉得用银行的钱办事，更省钱。各有各的算法。

　　在我们生产中，时间价值力也是同等重要的。作者通过了饲养马与猪进行分析。

　　但吸引我的不是时间价值的计算，也不是案例本身。吸引我的是作者用的方法。他用的是面积。总盈利=单位盈利*总时间。我们常规的比对总是忽略时间，而直接看结果。这样肯定是不对的。时间是一个非常重要且不可忽略的因素。这个时间，不仅仅是影响盈利，也影响我们的成本！

　　相信接触了精益的朋友，都听过JIT。就是在准确的时间生产了正常的产品。现实状况，很多生产企业、制造厂商，去他们的生产车间一看，肯定可以看到许多的半成品滞留在产线。如果这些产品不是第一时间等着发货的，这就是浪费。

　　购买产品，要钱。购买回来，到发给客户，需要时间。而这些时间的占用金，就是一种浪费。如果不被这些材料或者半成品占用，这些资金可以用来做别的有价值的事情。

　　也许有的朋友会说，我生产本来就是要有时间。但是否做了准时制呢？如果不能在准确的时间生产正确的产品，那么就是一种浪费。

　　全书153页，很薄的一小本。这让我想到了《大野耐一的现场管理》。现在很多书，都接近于20多万字，但很多时候，一个简单的常理，并不需要太多文字的装饰、修饰，它就是用最简单的文字呈现这些简单的常理。

　　本书拥有大量的案例，对于时间与收益，有着很多独特的见解。以上文字，仅为阅读感一二。更多内容，未能详述。关注精益与生产或是成本甚至于投资的，都可以阅之。

　　《丰田生产的会计思维》读后感(二)：让你看到不一样的丰田生产，转变观念学财务

　　首先很感谢视野的朋友舒雅送我的这本书，让我对丰田生产模式又有了一个更全面深入的了解，同时这本书对我的工作也有了一些启发与思考，让我在工作或学习中会将书中的理念去思考去执行。

　　对于丰田生产模式，可能是再熟悉不过了，什么JIT，零库存，低成本，改善等一大堆的名词都是和丰田生产模式相关的，但之前对这个的认识更多的是定义在和生产相关，和财务相关的就是如何降低成本，但落脚点还是在生产这块，似乎和财务没有太大关系。 但看了这本书后才发现，不仅有关，而且有很多的关系，就目前财务的会计计量只考虑资金成本，基本上不考虑时间成本，也不会去计算时间成本带来的影响。考虑时间成本这一概念是财务管理中的一个重要指标。

　　本书内容不多，仅有151页，重点内容突出，就是作者一直在强调不要一味的去要求降低成本，有时还可能会起到反作用，就如作者在书中写道：“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭，只要确保质量，不断缩短生产时间，收益就会随之而来。”诚然如果一味的去要求降低成本，各部门就会采取很多短利的方式来处理，因为这样操作见效快，时间短，易出成绩，但带来的代价是不可估量的，可能这种情况在短时间内不一定会暴露出来，但随着时间的推移问题会一直累积直致顽症。就像昨晚在群里讨论库存呆滞料的问题，要解决这个问题想快的方法很简单，也易出成绩，一是直接报废，二是做替代，三是坐视不管，等实在无用时再来处理。但这样做了却忽略了一个根本，就是为什么会产生呆料，原因在哪，如何避免。问题也会越积越多，而没有人真正去想办法改善。

　　所以作者在书中举例时也讲到了一个案例，就是批量生产还是小批量生产，哪个更赚钱。在没有看本书之前都不用大脑思考都会做出我们认为正确的选择，那就集中批量生产，原因是这样便于集中采购物料，合理利用好公司现有的资源，更重要的是可以节省时间，不用去来回调机，在这种情况下就需要大量的资金，尽可能多的去增加机器设备，扩大规模，同时库存上也会增加，毕竟库存不是一次性出货的。而采用小批量的方式则可以节省时间，加速货物的流转，及时的回笼资金。

　　在上面这个问题中有一个关键的成本就是调机成本，由于调机的成本太高，所以很从公司为了降低成本，都会减少调机次数，但结果是永远无法进步，调机成本总是很高，因为调机的次数少，不会产生改善的需求，所以改善也难以推进。

　　在生产现场也容易发现，通过增加生产数量来降低单价，只不过是表面的成本削减，为了增加表面的利润，大批量生产的半成品和成品可能会滞留在生产现场，排队等着出货。

　　为此作者在书中提到了一个重要的概念，就是不要只关注收益，还要去关注收益性，即做一件事情我真正付出的代价，包括时间成本，只有这样才能更合理的去考核。

　　作者在书中还举了很多相关的案例，如超市和便利店哪个更盈利，库存对企业资金流的影响，如何真正降低成本，集中采购就一定能降低成本吗，同步生产还是集中生产更合算，使用昂贵的空运和低廉的船运哪个更合算，为什么库存会增加，如何将局部最优变为全局最优等，都是在强调收益性的重要性，考虑时间成本，我们的视角会完全不一样。

　　《丰田生产的会计思维》读后感(三)：手段与目的——《丰田生产的会计思维》导读

　　《丰田生产的会计思维》导读

　　研究精益生产和丰田生产方式（TPS）的人，都熟悉 Lead Time（下文简写为 L/T）这个概念，而缩短 L/T 是各类制造现场改善活动的最重要的切入点之一。

　　站在IE的角度上讨论 L/T 缩减这一话题的时候，我们最终无疑会落脚在成本以及它所带来的利润上。而又正是因为这一点，导致我们在缩减 L/T的改善过程中困难重重。有过这方面实践经验的朋友，肯定会对这一点感同身受。

　　一台可以拉5辆车的卡车，还差一台车没有装载，应该现在马上发车，还是等待全部装好？这是书中所举的一个实际的例子。

　　生产过程中间的缓冲在库有10个，能否降为5个？

　　手推的搬运台车，一次搬了5个工件，改为一次只搬一个如何？

　　卸货区堆了48小时的存货，能否只堆4个小时？

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　　这样的例子，可以举出成千上百个来。

　　遵循Just In Time（准时化）的理念，按照缩短L/T的“最高指示”，上面的例子的回答应该显而易见。但实践起来，妥协的情况无处不在。

　　在那里作怪的，正是我们想通过缩短L/T来改善的——“成本/利润”——这一指标。

　　5辆车的卡车，装4辆就发，老板说，你这是浪费运费。

　　中间缓存减少了，停线就多了，领导说，你这生产怎么搞得？

　　手推车本来可以拉5台，你让工人一次拉一台四处转，班组长像看傻子一样看你。

　　卸货区的货你说要减少为4小时，那好，“缺货了，谁负责？”

　　所以，缩短L/T，实现JIT（准时化），这一理念，值得我们付出多大的代价去实践？到底最后从利润上说，划不划算？成了我们心中总是嘀咕的问题。

　　《丰田生产的会计思维》这本书，就是应这个问题而生。

　　此书作者的基本思路是，降低L/T，固然在利润率上吃了亏（直接的成本很可能会上升，例如运费会增加），但是在赚钱的效率上（可类比借贷的收益率）其实是增加的。因此，在一个固定的时间段里，你可以赚的更多。

　　为了让这个基本思路具有高度的可操作性，作者构建了一种可计算的模型，来评价缩短 L/T 具体可以到什么程度也可确保你的赚钱的效率，因此，也就事实上回答了这样一个问题：

　　从理论上讲，当前状态下，一个生产过程中，L/T 应该为多少最为合适。

　　前面已经提到，实践中，关于 L/T 到底应该是多少，确实是容易引起争吵的一个话题。作者推出这个模型，所费的苦心，显然是在实际改善活动中，经历过一番挣扎、痛苦过后的领悟。而且，作者提出的模型本身，也确实并不复杂（理论上），可操作性还是相当强的。

　　但此书所推出的这个数学（会计）模型，却存在两个不容忽视的问题。并且作者自己针对这两个问题，已在书中做了回答。

　　第一个问题是，利用这个基于L/T的“赚钱效率”评价模型，只能用于评价个别生产流程。而我们最终要解决的问题却是整体效率的提升。作者说到，“至今还没有一个有效的手法来测定全局效率最优”。在这一点上，作者显现出了难能可贵的坦诚和虚心。

　　而第二个问题对于此书更为致命。此书的最后一小部分，作者通过自身的亲身经历，讲述了他对丰田生产方式中对于L/T的运用思路和心得。我个人觉得，全书最宝贵的段落恰恰在这个不起眼的角落里。其中的深意，只有实际开展过原汁原味的丰田改善活动的人，才能意味，才能引起共鸣。其中的核心内容就是这样一句话：

　　为了能够实现“即使库存很少也没有问题”的现场（而进行的改善）才是真正的改善。

　　从这个角度上展开思考，就不难理解，L/T的缩减其实只不过是一个改善的手段，通过这个手段，就能够使我们很好的发现生产过程中的薄弱点和问题点，并开始着手改善。至于L/T要改为多少才合适，这个问题的计算及其答案，反而变得不那么重要 —— 改短就是了。

　　这样也就不难理解，作者所发出的感叹：关于他的计算模型，在他的老东家丰田现场那里，也“尚未对此理论进行全面运用”了。

　　总的来说，这本书对于正在实践TPS和精益生产改善的人来说，还是提供了一个很好的解释问题的视角，其中关于“正宗丰田方式”的领会，也确实相当正宗。只不过，对于这些紧要的内容，恐怕也真的只是知之者奉为圭臬，疑之者徒生感慨而已了。

　　《丰田生产的会计思维》读后感(四)：《丰田生产的会计思维》读后感

　　在拿到这本书的时候我心里是有点吃惊的，心里下意识觉得像田中这般睿智的改善大师写出来的著作必当非常不错，因此不说其著作必当篇幅巨大但是也不至于像现在拿到手里的这一本一样轻薄。我手里的这本《丰田生产的会计思维》只有150页且非常轻，但是不对啊，丰田的生产方式一直被大家模仿，那么它的思维必定是非常过人的，既然是过人的企业思维不可能短短150页就可以全部说出来….带着这份惊讶我开始对这本书进行了阅读和学习~

　　本书共有十章，分别如下：

　　第一章：真正的赚钱指的是什么

　　第二章：应该怎样看待“资金”和“事件”

　　第三章：1万日元的库存停留1天会损失多少

　　第四章：从正宗丰田方式进化来的J成本论

　　第五章：小批量生产赚钱的“真正理由”

　　第六章：同步生产和集中生产哪个更合算

　　第七章：昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算

　　第八章：在中国工厂生产真的合算吗？

　　第九章：为什么库存会增加，如何将局部最优变为全局最优

　　第十章：J成本论应该被这样导入和实践

　　这十章分别是围绕作者的一个观点来进行举例子，用例子来补充和完善这个观点，方便读者理解作者的观点；那么作者本书的观点是什么呢？即是：考虑资源投入的收益性。在这里作者原本是用“资金收益性”来表述的，但是看完整本书我觉得用“资源”代替“资金”让我更容易理解。记得在第四期视野成本管理特训营的多次讨论中，我们就有谈论到公司的呆料，大家也一直希望有有效的成本管理来减少公司呆库的产生，虽然因为客户产生的呆料会被客户吸收但是我们为什么还要去尽量避免产生呆库呢？考虑“资源投入的收益性”---是的，因为为了考虑资源投入的收益性，所以尽管呆料客户会吸收但是我们还是要想办法改善，因为呆滞库存可以视为公司的一项投资，呆滞库存无法变现和赚取利润躺在仓库，这会占用公司资源减少公司的资源投入收益性。当生产线停工的时候，虽然不发生成本但是因为停工相应的也没有创造价值，不创造价值就是一项资源浪费。而在大多数的时候，我们并没有考虑资源投入的收益性。

　　作者在书里运用J成本论来阐述如何在改善的时候正确认识资源投入的收益性；J成本论很像我们学习会计中学习到的“机会成本”与“本量利”分析。但是众所周知机会成本现阶段其实我们现在大多数人还是片面的停留在选择馒头还是选择米饭上，而作者却将机会成本进行了看得见摸得着的量化处理，并将其成功的引入到了我们做改善决策上。另外一方面，本量利分析现在我们大多数还是停留在保本量等等这些简单层面运用，或者是作者却结合机会成本来进一步的扩展，将其有效的创造了一个改善决策的有效思维“J成本论”。书里作者有给我们将机会成本进行量化呈现的丰田计算公式，用公式得到的数字来展现我们面对改善时候如何选择更高的资源投入收益性方案。选择了资源投入收益性更高的方案，企业才会拥有可持续的收益。

　　通过本书，我们将改变以往面对一筐鱼与一根鱼竿的选择时无法对比机会成本，而现在我们用一个可以看得见的数据来对比两者方案存在的机会成本， 从而选出最优的方案。以往我们通过本量利来得知自己的保本点以及单价等信息，但是我们并没有能。在本量利里面，我们可以知道保本的量是多少，但是我们并没有考虑到未来变化产生的不确定因素带来的风险，而透过这本书我们将延伸的去考虑回收期，从而选择最符合企业现状和安全的方案。（特别是对风险持稳健态度的企业）用一句话通俗的来说就是：选择鱼还是鱼竿，要看看这两者可以未来带来的收益，但是有一个前提是：千万不能在收益没有实现前就饿死了；越早卖出去鱼拿到钱，我们才可以越早拿钱买馒头吃，也才越安全。想想我们现在，现在是不是很多时候选择了饿死后才掉到鱼的方案呢？

　　在书里作者也对J成本论产生的背景进行了阐述。J成本论产生是因为：当时需要用一个会计理论来对JIT改善效果进行清晰的说明。说实话，看见这一点的时候，我真是兴奋啊，这句话真的是醍醐灌顶之金句。在竞争优势里面，波特特地说到了“要让客户知道产品价值”；而在TOC的系列书籍中高得拉特说到了“要让给别人知道怎么做”，同时他也在故事中运用财务数据来展现改善取得的效果。一项改善，你要想让别人接受那么你必须要展现出来这样做我们可以得到的好处，同时这些好处必须被表现出来，这样你的改善才有说服力才能长久和持续做下去。作者并没有去改丰田的会计核算规则，但是他却运用运用会计理论产生的会计数据来对改善取得的效果进行了非常清晰的展示，这一下子让大家都可以真真实实的看见改善带来的进步，使得持续改善的信心增强和确保持续。

　　运用会计理论来展现改善效果并进行说明，这可以视为一项新颖的“评价”手法吗？以往我们在说到导入JIT时候能够带来什么好处的时候，我们顶多只能用文字来说明即将带来的成果，但是并没有能用看得见数据来表现，而财务核算的数据也无法来客观评价和展现。作者在本书里向我们提供了很多可以供参考和思考的范本，以后再也不愁老板质疑改善一直迟迟不见效果了。通过这些会计思维来引导大家从传统注意局部利益而忽视整体利益转向为注意整体利益。平常我们总会说集中采购给企业节约多少的资金，但是我们忽视了大宗采购会增加库存和占用资源，降低资源的收益性。书里，作者告诉我们可以运用这些会计理论来告诉老板，这个改善实实在在带来了多少成果，同时也避免大家只注意局部看得见的利益而忽视了整体的利益。

　　这本书可以引发我们很多的思考，它不是一本现成的做馒头的说明书但是却是一本告诉我们做馒头还是做面包的开放性的一条指引；同时我们将改变以往在表达改善效果上只能用文字虚拟描述的现状，改为用看得见摸得着的会计数字来表达改善成果极其实现的价值，从而做到让人信服。

　　正如我在这本书的扉页写下来的这句话：好书教会我们常识，“输入”更要会“输出”。这本书或许让你没有现成的“快餐”可以吃，但是其中总有一些常识我们可以储备，未来面对不同的环境能够快速做出满足不同需求的“快餐”。用中国的俗语说就是“会渔而不是得鱼”，虽然现在要钓鲫鱼，但是我们也还是要学会如何掉鲤鱼、乌龟、草鱼、螃蟹等等。