《高管路径》是一本由（美）拉姆·查兰（Ram Charan）著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：162，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《高管路径》精选点评：

　　●读到三分之二弃了，相比领导力梯队，干货不多，大部分是正确的废话

　　●因为做过类似的pro所以比较有兴趣，用几天的时间看完了Ram Charan不是新作的新作，对于 类Session C，20/20 Pro等Succession Solution的操作方案有了些新认识，新东西不多，但引发的思考多多[愉快]

　　●案例不错，但是我仍然不知道实际操作中会是什么样子的。

　　●讲得很实在，但是要论干货，看最后的结语部分就行了。。

　　●满怀希望 但是觉得还是大而全 不够清晰 而且拉姆查兰关注的是CEO的继任培养 并不是我想象中的管理层 不过也许对于美国人来说 中层管理的继任计划并不是那么重要 反正替换的难度并不是很高 好吧 也算是有收获吧 明天继续

　　●大师作品

　　●要是能精简点就更好了。

　　●2019年4月7日读。2019-78。

　　●这本书可以说40%是给轮岗的人使用的，告诉他们轮岗期间自我的发展，机会的开拓，以及能力如何培养。40%是给公司领导层使用的，告诉他们如果制定与执行轮岗制度，如果做好mentor与coach的角色，辅助人才通过轮岗成长为领导，而剩余的20%，有些冗余。不过四颗星还是值得的。

　　●写得非常好，在看的过程中思维很活跃，很有启发。想说的是，非常幸运能在20多岁的时候看到这本书，而不是要等20年后才接触这些道理。拉姆·查兰在这本书告诉我们，一个首席执行官的成长需要具备哪些特质，以及一个具有领导潜质的千里马，在他20多岁时候会是什么样等等。

　　《高管路径》读后感(一)：高管培养回归师徒制

　　我在《阅读地图》中推荐了此书的台湾版（名为领导梯队），简体版的也终于出版了。

　　然而这本书的标题似乎并不太准确。本书的内容除了谈到在高管培养当中要注重轮岗的使用以外，更重要的是谈到了师徒制在高管培养中的回归。这两点都是本书所强调的。

　　感谢天翼图书，每个月的书单，质量确实是相当高。

　　《高管路径》读后感(二)：领导者的第一要务是培养人，培养不出人的领导，必须请出领导岗位

　　最近在读多本人才发展的书，看专业书总是很慢，又喜欢多本一起读。所以还没看完就想来写一写。

　　首先这本书的用途是大组织顶尖高管的培养，非CEO之流不可（实际就是说的CEO选拔）；其次要想获取一些培养工具和方法，还是没什么新意的，因为轮岗，师徒等，都是被各组织广泛使用的。

　　不得不承认，高管的路上，最大的障碍和支点还是高潜的领导，组织建立内部培养的文化和机制，把培养和发展看成LEADER的第一要务和主要绩效。管理者的工作就是管理，管理的核心就是发展团队，找到未来的领导。读到这里，人力资源发展的道路，还很曲折且漫长。。。

　　《高管路径》读后感(三)：几点感触

　　看这种类型的书，收获工作思路方法的同时，也励志了。

　　感触比较深的有几点：

　　1.人才培养是各层管理者、HR部门与人才三方面共同努力的结果，缺一不可；但作为具有领导潜力的人才自身起着关键作用，他必须创造机会，掌握命运；

　　2.轮岗培养模式之所以有效，是因为同心圆学习模式与持续强化练习。同心圆模型在于所负责工作的广度、深度和难度逐级增加；持续强化练习，类似行为主义的联结形成过程，从无意识无行为一直到无意识有行为。

　　3.什么样的人能胜任CEO？一有驭人之术，一有商业思维。在选拔潜力人才的时候，业绩结果与实现业绩的过程同样重要。

　　4.轮岗培养可以是突飞猛进式的，挑战越艰巨，反而能激发出人才最大的能量；作为轮岗培养的平调，可以培养人才的整合思维。

　　5.上级领导也有着举足轻重的作用。千里马需要伯乐，人才也需要贵人相助。不能祈求上级领导多么有培养下属的意识和能力，但作为需要为下属负责的人，可以身作则。

　　6.企业在推行轮岗培养模式时，需要关注几个要点：尽早识别好苗子（识别的标准和依据非常重要，不能单从眼前的绩效结果来衡量）、量身定制轮岗方案（敢冒风险、宽容失败）、上级领导发挥关键作用，所有整个体系的制度、流程、工具、方法要配合好，慢慢由一把手强调，去形成领导培养领导的文化。而这些条件，太可遇不可求了，看到的更多是急功近利、频繁换血、在其位谋其政，在这种情况下，想要有所作为，实在是有点强人所难。

　　《高管路径》读后感(四)：大多数部分还是很抽象的介绍

　　可能是因为刚看完一本很不错的书，转到《高管路径》后，对其表述的内容不是很能提起兴趣——感觉其说的太空泛、抽象。

　　书的前4部分说到的是领导力，正好前段时间看过数本有关领导力的书籍，从内容上而言，该书的内容并不比其他的书籍让我感觉有新的内容。

　　西方的几个作者对“领导力”或“领导才能”的定义和描述还是比较相似的。

　　而在说明对领导力的培养方面，个人感觉十分粗略，类似于指导性意见。直读到第5章的末尾部分开始，才稍微看到一些觉得有用的东西。

　　买这本书原本是以为其讲的是“继任者计划”（实际内容也确实相似），但由于是涉及CEO的继任者培养，所以在轮岗方面的要求等方面更高一点（这和CEO的职责要求有一定的关系）。

　　但个人更想看“继任者计划”方面的讲解，毕竟CEO只是“继任者计划”中的一个最高端的特殊岗位，具体的指导要求并没有脱离太多。

　　直到看完，没看出这本书宣传的价值。

　　如果对于“领导力”、战略管理人才素质、人才选拔等没有概念，那这本书可以作为这方面的普及类书籍。

　　对于高领导力人才的培养只是介绍，可以让人知道大公司是怎么做的，算是一个启蒙教育。

　　要具体了解，并深入学习，这本书的内容是远远不够的。

　　实际现代公司的人力资源管理，都已从对岗位的管理转向对人的关注。

　　能将人与其他生产资本一样，看作是一项资源，并且是能产生特殊、巨大效益的战略资源。

　　但各个公司的管理实施，却是根据不同企业的眼界、视角、发展层级……等，而有很大的差异或落差。

　　感觉中国的企业能达到国外人力资源管理理念水平的企业可能还没有。

　　拉姆·查兰可能真是一位很出色的管理师，但其精髓或管理造诣一定不在这本书内。

　　看看德鲁克的《卓有成效的管理者》，这本书基本就属于非常浅显的那类了。

　　《高管路径》读后感(五)：CEO从哪儿来

　　因为做一个内部的项目，思考新兴业务领域的领军人物特征，苦苦思考这些人到底从哪儿来，是什么样的。碰巧，看见朋友桌上这本书，借来先读为快，断断续续一个星期，用碎片时间k完一遍。心中的疑问似乎有些答案：

　　每个人都有领导力，但不是每个人都能成为领导者，CEO的基因亦如是，如何把潜在的弄清楚？甄选和选拔很重要。学习不能产生基因，但可以对领导力加速，培训和发展很重要。

　　通常意义的CEO基因有哪些，无非两者：商业洞察力和人际的洞察力，以及把这两者结合起来应用的能力。

　　CEO的培养是CEO及以上人士的重要职责，董事会的重要职责，当然哪些落选的CEO候补人也可以从下一代领导人的角度去培养出一个CEO，就像江南七怪和丘处机的比武约定，老子输了，老子可以培养出徒弟（开个玩笑），书中当然是更高尚的多，8-9页的鲍勃和加里的故事很有意思。

　　从国家搞三项制度改革开始，很多的人事干部讲岗位为基准的HR体系，是不适合金字塔尖的CEO的培养，金字塔底的人员可能要以岗位为基准，但现实中很多HR搞不清楚，一个结论的前提假设，就胡乱大鸣大放，很危险。CEO的培养是完全以人为本的，岗位也可以因人而设，轮岗就是如此，因为是在给企业做下一轮的智力投资。

　　但现实往往出人意料，很高兴听到说“伊梅尔特最开始被韦尔奇归类到最不可能的接班人中”，想来是拉来陪太子读书的，结果几年下来，估计太子们读书成绩都不好，伊梅尔特反而脱颖而出，看来以人为本的培养CEO，不如搭建一个更加开放和公平的平台，让更多有潜力的人参与进来，一不小心就会培养出更棒的CEO。当然，这也对我辈草根出生的一族也是利好消息，只要去努力，哪怕只是陪太子读书，保不准经天纬地的是我们这些陪读人，老早不说吗：“王侯将相，宁有种乎？”