《从卓越到超凡》是一本由［美］迈克尔·E. 雷纳（Michael E. Raynor） 著作，新世界出版社出版的精装图书，本书定价：59.80 元，页数：333，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《从卓越到超凡》精选点评：

　　●只是大概翻了下，数据详尽，像是论文。三个法则，谨记在心。

　　●49 数据罗列很专业。非专业人 有门槛

　　●才翻了几页，才感受本书散发着严谨而克制的美感。

　　●大概是本逻辑很严谨，数字、计算很复杂的好书吧。 因为没看懂。 不过记住了三条商规。 哈。

　　●好吧，还是把它看了，模糊的正确总比精确的错误好～

　　《从卓越到超凡》读后感(一)：三条商规——拨开企业成功的原因的迷雾？

　　三条商规：

　　什么是“价值”？用财务数据能够衡量“价值”吗？

　　如果拿国内的物流行业来说，目前的顺丰是不是就是坚持的价值导向，给顾客提供这样的价值呢？其他如中通、申通实施的就是低成本战略？如果现在的中通和申通也实施“申通”相同的战略导向，是否会有一样的美好结果？

　　对业绩优良的企业的评价，往往都是好的。是“基因”还是“机遇”在决定企业的成功学。

　　我们始终应该坚持改造自己的基因，去寻找属于自己的机遇。

　　《从卓越到超凡》读后感(二)：从可以预料到不可避免

　　如果说现代社会三大毒药是消费主义、性自由和成功学，那么《从卓越到超凡》就是让成功学这种毒药变得更加迷人。成功学就像时装界一样变动不居，豆瓣一刻“爱美丽”栏目看的越久，我越是搞不懂女神们服装搭配的要义。在我看来，那些搭配的失败与成功一样令我坠入深渊万复不劫。

　　《从卓越到超凡》与我读过的大多数经管书籍相似，这其中包含了资本运作的秘密和道德论。它又与我读过的大多数经管书截然不同，这其中包括《从优秀到卓越》。仅仅一步之差，决定了它们不是姊妹篇。它的相似与不同处都是那么完备与斩钉截铁。它树立了经管书籍一种新的阅读方式，也选择了新的读者。当我拿起书时，我感觉这是一本没有顺应我的初衷，而是让我变得不同的书。

　　它沿袭培根式的归纳法则，对25000家大公司数据的45年经营大数据的筛选，最后归纳为三条法则。这种立论的力度终于涤荡了追逐成功者的浮躁。可以说《从卓越到超凡》让这种成功学如何成为可能的根基，它排除了成功学中的情感因素等噪声，让三条法则变得更加直接有力。

　　只可惜成功无可复制，这三条只是战略思维。

　　仅有战略思维是无法管理企业的，仅有战略思维你会连一个小卖店也保不住。读完《从卓越到非凡》后的豪情万丈，我觉得对你的企业发展是很危险的，战略思维会坑了你。因为法则从来不变，但每一次成功的方式都是意想不到的。一个人不会因为知道万有引力，就能发射火箭探索太空的，你还必须要努力成为马斯克。同样，你不仅要通读全书、掌握这三条法则，更要随时准备改变自己来适应这法则的变体。

　　也许在哈鲁姆看来，《从卓越到超凡》所描述的这一切正如伟大诗歌核心处的“必然性”品质，不可避免与可以预料是那些存活企业的两种模式。一个伟大企业的成功是不可避免的，而非可以预料的。它一定是一种意义上的陌生化，更真切地发现了更陌生化的自己。《从卓越到超凡》文中表述了自己的担忧，这担忧不是你想成为企业中的莎士比亚还是爱伦·坡，而是你难以辨识身边走过的那个男人到底是谁。从ipod、iphone到ipad，如此这般，现在人们将所有赞誉都给予了乔布斯，这与当初苹果公司的股价大跌没什么实质区别，它们共同构成了企业成功分析中最令人头疼的噪音。（玟涛，2019年5月28日）

　　《从卓越到超凡》读后感(三)：一家公司从卓越到超凡只差了三条法则

　　读这本书，一方面赞同作者提出的三条法则，因为身边一些卓越的公司确实自觉或不自觉地践行了这三条规则；另一方面，又怕陷入“得克萨斯神枪手谬误”里——先开一枪，在子弹击中的地方画上靶心，就成了神枪手——为验证规则的准确，专门去找相关事例。

　　作者的研究方式首先打消了我的顾虑，作为德勤公司的首席战略官和研究院主任，他们对40年25000家上市公司进行了分析，也就是说，这三条规则不是作者凭空想象后找到实例进行验证，而是从实例总结出的经营战略。他们手中掌握着大量第一手资料，有其他作者不能比肩的先天优势，用数据说话，也打破了靠直觉写作的藩篱。

　　这三条规则看似简单，但真正实践起来并非易事。与企业生存息息相关的指标，哪一项落后，都可能影响企业的业绩。但如果一味只看重利润，企业会步入短视的怪圈，成为众多平凡的公司之一。

　　为了避免偏颇，作者在选取样本时，没有采用两两相比的方式，而是采用“三重奏组合”，三个样本企业对比，得出评估结果。研究发现，那些专注于价格竞争的企业，大多是“平庸者”，专注于品质提升的企业一般是“奇迹创造者”，在这两方面略逊一筹的，一般是“长跑者”。为了使这一说法更有说服力，作者选取了不同领域的许多公司进行分析，找到了有力的力证。

　　在衡量企业业绩时，作者提出了一个重要指标——资产收益率，该指标是销售利率与资产周转率的乘积。也就是说，要想提高资产收益率，只能通过三种途径，分别是：增加收入、削减成本或者减少资产。要提高资产收益率，在提高收入无望的情况下，大多企业采取了降低成本或削减资产的方式，这只能缓解一时的困境，长此以往，将使本身就捉肘见补襟的经营雪上加霜。

　　当然，让企业保持长久生命力的最好方法就是提高收入，高收入是企业的经营之源，提高收入有时还需要有前瞻的眼光。2007年，刘强东提出要布局物流仓储基地，这个提议当时许多人反对，但刘强东坚持。虽然物流的布局让东京的资产过重，但是他们提前一步的战略，率先达到了快速配送的目标，也让京东的业绩连年翻倍增长。这一做法，恰恰符合本书提出的第二条法则——收入大于成本。时至今日，京东快速成长，成为中国的第四大互联网公司。

　　这三条法则并无新奇之处，在当下，重要的是理清思路，找准目标，坚定地做下去——作者也说，三条规则的第三条就是始终坚持前两条。

　　许多激进的公司大多如流星一样，瞬间闪耀过后，那道划破天际的光茫也消逝殆尽。如何成为那颗永远闪耀的星星，这三条规则或许能帮助当下许多在迷茫中的经营者。

　　《从卓越到超凡》读后感(四)：从卓越到超凡的革命性跨越

　　从卓越到超凡的革命性跨越

　　凭借标普Compustat数据库25000家上市公司运营大数据，全球著名的德勤有限公司首席战略官迈克尔·E.雷纳和德勤研究院主任蒙塔兹·艾哈迈德运用前沿的统计方法与翔实的案例剖析，总结出提高企业现在和未来成功概率的方法。从方法论上看，雷纳和艾哈迈德的《从卓越到超凡》是使企业从卓越到超凡的极简战略，或“秘密武器”。

　　《从卓越到超凡》是德勤公司45年从25000家上市公司大数据中得出的经营战略，相较于其他研究，雷纳和艾哈迈德的研究更具有参考价值，因为他们对超凡企业的甄选方法和原因不同以往，而正是这些差异剔除了以往对卓越企业的研究方法中存在的根深蒂固的缺陷。颠覆性创新理论和“三条商规”，不但是344家基业长青的企业成为行业龙头。遵循它们，每一个企业都会脱颖而出。有人会问，生来不具备卓越DNA的企业能卓越、能超凡吗？一般性企业，或者很糟糕的企业，能走出糟糕的“泥潭”，或从卓越到超凡的革命性跨越吗？

　　“不谋全局者，不足以谋一域；不谋长久者，不足以谋一时。”企业战略思维恰如其分的诠释了这句名言：“战略决定成败”，“奇迹创造者”肯定会以正确的方式做正确的事，而“长跑者”则以错误的方式做同样的事。雷纳和艾哈迈德认为，“能否找到有意义的理论分析框架，完全取决于我们能否将关注点从这些公司的行为转移到他们的策略上。只有这样，我们才能逐渐厘清脉络，发现其中的奥秘。探寻这些超凡企业面对众多问题是的对策标准，会让我们透过复杂的表象，洞悉其中普遍适用型规则。”

　　品质思维就是价值思维。“品质先于价格”绝对是一条实用性极强的规则，因为这条规则不仅适用于解释多元化抑或专业化问题的根源，也可以解释“奇迹创造者”如何做出诸多关键性那个的决策。雷纳和艾哈迈德强调，“品质优先于价格”不是一句格言，而是在事实基础上对超凡企业运行方式的客观反映和准确表述。即，“价格优势岁然与业绩存在关联，但在企业进行市场定位的过程中，超凡业绩更多来自于价格优势，而不是低价格。”所以，在确定竞争定位，重设产业规则的过程中，要牢记“品质优先于价格”，选择非价格优势的定位。

　　当然，《从卓越到超凡》给我们的启发远远不止这些要点。“总的来说，两位作者经过深思熟虑，研究了大量企业案例后写成了这本系统完整、结构清晰的著作，《从卓越到超凡》的观点足以改变读者对商业决策和经营战略的看法”（吴晓波），鉴于“中国企业长于游击战，信奉机会主义战略，价格和终端往往偏重，但沉湎于此将失去持续成长的资格”（段传敏），中国企业家完全可利用它们来指导日常管理和决策，也可以利用它们绘制一张成就超凡企业的路径图。

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　　《从卓越到超凡》读后感(五)：“价格王道”不一定等于“品质为王”

　　吉姆·柯林斯在他的这本广受欢迎的《从优秀到卓越》一书中，选定了11家业绩卓越的大型公司并指出它们都是所谓的“刺猬”，即：专注于自身最擅长的领域，努力的方向是在经济增长中做出任何可能的成绩，而且，它们也始终充满了激情。因此，作者所有阐述的全部重点就在于，如果你的公司采取“刺猬”的习惯，那么也会有可能获得同样的成功。

　　我们在书中能够看到某个因为偶然因素而壮大强盛的企业，也会找到更多因为一贯的坚持而在最终得以在某个行业内领先的“长跑者”，但是这真就能证明什么呢？毕竟，可供分析的信息越多，人们就越容易为自己的思维定式找到处足够多的数据作为依据，用以支持自己的分析偏见。

　　就像作者认为自己在书中所提炼出的这三条商规，是对超凡企业运行方式的“客观反映”与“准确表述”，并言之凿凿的认为它们将最终确定到底哪些方案与超凡业绩存在关联：认为现实中存在一种明确的模式，会帮助企业成就超凡，……只要能够做到“品质先于价格”“收入先于成本”，和“始终坚持前两条”。

　　不过重要的问题从来不在于是否所有的大公司都是“刺猬”，我们更应该关注是否所有的“刺猬”都表现得很好才对？如果后一个问题的的答案是否定的——事实上也的确如此——那么，把目光集中在幸存者身上就会形成一种分析偏见，从而导致错误的结论。我们不否认这三条商规是作者以大量的真实数据为基础总结提炼出来的，但是，作者也不该否认他在挑选分析这些数据的时候，本身就是带有选择性的啊。

　　实际上，大多数来自畅销商业书籍的思维都会成为光环效应的牺牲品。这些书之所以能在商业上取得成功，那是因为它们向管理者讲了一个他们想听的故事：凡是经营者通过采取这些步骤，任何公司都有可能成功。然而，在一个迅速变化的商业环境中，没有任何的公式可以确保任一公司获得成功，无论这个公式有多简单或者多复杂都不可能！

　　说来也巧，在刚开始读这本书的时候，正好在电视新闻上看到报道称：近几年来不少奢侈品牌为巩固其主线品牌，采取了类似的产品策略，纷纷对旗下的副线品牌做出了大刀阔斧的整合调整。事实上，奢侈品牌以整合的名义砍掉麾下用来“捞金”的副线品牌，早已不是什么新鲜事。

　　副线品牌，即DiffusionLine，顾名思义，就是主线品牌的扩张和补充。就算副线品牌的目标客户群体与主线品牌的不同，主要瞄准是没那么多金的客户群体，但在本身售价更加亲民的情况下，销量却要反胜于其主线品牌了。用主线品牌的高逼格光环撑门面，借助副线品牌的价位优势狂搂钱，这已然是奢侈品牌心照不宣的事实。

　　就这样，众多副线品牌背靠着身后的主线品牌，悠哉悠哉的过着#你负责高冷耍帅，我负责捞金吸粉#的小日子。可惜这样的好日子终于到头了。随着一众副线品牌的日益壮大，主线品牌在经济危机的形势下销量日减，眼看着作为品牌灵魂的主线品牌到了要被副线品牌反噬的地步，众多奢侈品牌只得壮士断腕，直接对旗下的副线品牌一刀切，全部整合进主线品牌中去喽~

　　大概从商家自身的利益考量出发，肯定都是希望所有的消费者都只买贵的，反之，消费者自然希望买到的东西价格越便宜越好。这是很正常的。消费者和商家的利益不可能相同，想法肯定不能一样。尤其是在我们当今这个选择日益多元化的时代，商家诚然可以通过垄断来强迫消费者付出远高于商品实际价值的价格来购买，但是消费者同样可以选择去买别家价格更加适宜的商品。

　　怎么说呢，不是说“贵的”就一定代表是“不对的”，但是明显许多售价高昂的商品并无能有着与其可观的价格相等同的无可替代的产品优势的大前提下，再者说这个世界上的绝大多数人都并非是处于高收入群体的时候（从世界整体的情况来看这种贫富差距倒是越来越大了），……金字塔上层建筑是可以无需考虑价格因素的买买买，但更多的普罗大众型的消费者们可是没法做到完全不用考虑价格问题的去消费。

　　虽然，另一方面作者也承认了“品质先于价格”的说法，并不就意味着价格竞争毫无意义，只是在你有选择余地，市场情况又不明朗的情况下，还是必须要坚持质量为先。“收入先于成本”也不意味着控制成本没有意义，只是说收入比成本更重要。同样，“始终坚持前两条”也不意味着你必须盲目遵从这些规则，只是在面对形形色色的变化时，你需要发挥自己的创造力和洞察力去坚持这些规则。”（P.29）

　　“当然，没有一家公司敢于忽视价格优势。这也是我们强调‘品质先于价格’的理由：价格优势虽然与业绩存在关联，但在企业进行市场定位的过程中，超凡业绩更多来自于价格优势，而不是低价格。”（P.14）……天啦噜，看得的我自己的脑子都乱套了，照着作者这种自由心证的说法，怎么说都是他有理么！

　　坦白讲，在我来看像这条“收入先于成本”根本不是什么公司都能采取的，能够做到这点的产品和商家基本上都得是在某种意义上的垄断型来的。就像是家电业中的LG，还记得每次家中需要更换新家电的时候，我都会扒着电视机对着上面播放的LG的广告看得拔不出眼睛来的情深意切，可即便是如此，最终出于价格的因素，我家添购的还是国产的美的、格力、海信┭┮﹏┭┮毕竟，如果真像是书中所鼓吹的那样“品质先于价格”，又为何会有“劣币驱逐良币”这等现象的存在？

　　2019年4月25日诺基亚正式退出了手机市场这大家都知道的吧，和脆皮的三星之类的手机比起来，诺基亚的手机更结实、抗造，但是生产这样真心良心产品的诺基亚公司，最终却只能黯然选择彻底退出这个眼见得钱途远大的市场。如果不是他家的手机叫好不叫座，还真的想不出什么其他的理由来了？

　　同样成本很高的苹果公司却恰恰相反，由于其产品匠心独具的风格、定位鲜明且高度聚焦的广告，和差异化极强的客户体验的关系，在全球手机市场上都大受热捧。也是由于其与众不同的经营模式，以致于公司始终需要承受高于其竞争对手的成本，但由于售价始终远高于竞争对手，是以公司依旧能在高成本的基础上创造出高利润。

　　倘若我用上述两家公司作对比还说不够算具有代表性的话，那么只能证明“价格王道”这种竞争方式，仅适合在低端市场薄利多销的模式下采用了。因为，再没有比这两家公司的对照更有力的证明了，无论是在低端市场还是高端市场的领域，凡是行业内能够以价值而非价格型竞争定位的商家，无不在某种条件下有着相对“垄断”的地位的准则。

　　正是基于这个大前提，消费者为了可以购买到其他商家无法提供的东西自然会不吝金钱，苹果公司就以其产品方面独一无二的创意取胜，售价高昂依旧大把人挥舞着钞票排着队蜂拥抢购；而质量更结实可靠的诺基亚，却只能黯然退场就是最好的例证了。

　　好吧，单纯从企业理念来看，将“品质先于价格”啥的作为口号喊喊自然不错，但落实到具体的消费者心理上，还是先要做好人并不买账的准备吧。任何行业内若不想依靠价格优势来竞争，除非商品自身的优势远超同济，否则在商品优势没有明显拉开的情况下，从消费者的角度来说，掏一样的钱用哪家的产品不是用啊╮(￣▽￣”)╭