一、互联网带来了什么?

　　生产力决定生产关系，回首近代史上的几次重大的变革，如农业时代、工业时代、PC时代等，无一例外都是科技推动了社会进步，而对于互联网时代，互联网及移动终端技术为核心的科技力量再次改变了世界。这些变化具体表现为：

　　1.信息无限多且获取成本低廉：随着互联网到来，我们体会最深的是信息的获取变得更便利，我们能随时随地在互联网找到我们想要的信息。

　　2.交互更宽泛和及时：互联网最重要的特征就是连接，这让人们更容易找到志趣相投的人并进行交流;让企业内部各员工的工作交流成本更低;让企业更容易和用户之间就产品和服务进行交互。

　　3.计算能力更强、更廉价、更便利：云技术的实现以及移动终端的普及，使得我们能随时随地的使用强大的计算设备，并且这种服务成本非常之低。

　　 二、谷歌的独特之处?

　　1.企业文化：

　　a)平等而非权威：在谷歌，CEO上任时发现自己的办公室被5名工程师占领了，只能到隔壁一个类似于储藏室的房价办公，就这样还和一名工程师共用了长达半年之久，这在非常强调等级和权威的传统企业无法想象。

　　b)打破沟通隔阂：谷歌可以把大量的办公场所设置为娱乐休息的区域，当办公区域一直就很拥挤，而这背后就是出于促进企业员工的沟通。而每周的TGIF会议更是直接建立了企业高层和员工之间的沟通渠道。

　　c)高信任度的透明化经营：对于任何新员工，上班第一天就能看到企业所有的源代码，这种基于高信任度的透明化经营策略是强调信息等级封闭的传统企业不可想象的，而对每个人都开放的OKR体系，更是强化了这一点，这对企业的运营效率有非常大的提升。

　　d)激情：谷歌会鼓励员工争取放大十倍的极具野心的工作目标，在这里，似乎每个人都在为了改变世界而工作。

　　2.公司战略：

　　基于没有人能做到比计划更好的想法，谷歌拒绝含有具体时间节点和里程碑的经营计划，但是谷歌非常强调战略原则，并能将这些原则与员工达成共识，更重要的是，谷歌在实际工作中严格遵守这些战略原则。例如谷歌为了坚持其价值观而退出中国市场。

　　3.经营管理：

　　a)聚焦用户：从谷歌创始起，聚焦用户就是谷歌最大的经营原则，两位创始人觉得，如果谷歌能提供优质服务，那么资金问题就能迎刃而解;如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事。在经营过程中，谷歌推出了众多提升用户价值的应用，尽管谷歌没有看到这些应用能为其带来什么财务价值。

　　b)寻找并激发优秀人才：谷歌认为优秀的人才能创造比普通人员高出百倍的价值，而不合适的人员会影响整个团队，因而谷歌会花费数年时间来挖优秀的人才，甚至为了他们设立专门的部门和办公场所，并给予其超出预期的薪酬。

　　c)及时交付并持续迭代：尽管一些产品还未完全成熟，但只要其有让人眼前一亮的功能，就可以先交付，但后续要持续关注市场反应，并及时修订，并增加行的功能，进行持续迭代，而谷歌的Chrome浏览器就是一个很好的例子。

　　 三、企业该如何进行经营调整?

　　1.企业文化：

　　在互联网时代，企业的发展更多的依靠人力资源，而非的设备、资金、客户关系等常规资源，同时现在人们的价值观和文化受互联网影响较大，原先用于提升企业效率的等级、权威、制度等备受挑战。因而真正建立尊重、沟通、透明和激情的企业文化是企业家最迫切的任务。

　　2.企业战略：

　　现今，大家听到越来越多的关于商业模式的讨论，而战略似乎一下子变得过时起来，事实上这是一个误区。外部环境变化越快，我们越是需要战略方向的牵引，否则在日常管控弱化后，再缺少战略方向的指导，企业的行为会失控。因而企业在互联网时代更应该注重战略的作用。

　　3.企业经营：

　　a)专注用户：对于任何企业而言，专注用户，从而持续推出优秀的产品是赢得市场的关键基础。传统企业最容易犯的错就是只重视客户而忽略了用户，即只关注了代理商和经销商的需求，而忽略了最终用户。如今越来越多的大型企业就是好倒在这一点上，例如诺基亚和摩托罗拉的手机业务。

　　b)发展前景重于财务目标：在企业发展道路上，特别是中小企业，会经常遇到企业长期发展目标与短期财务目标冲突的情况，过去我们不得不为了财务目标而牺牲或妥协长期发展目标，而如今企业应该将目光聚焦到更长远，只有专注发展才能水到渠成的获得财务结果，当然，相对容易的融资环境也让这变得相对容易。

　　c)优秀员工将成为企业主体：通常企业都会认为企业的员工应该成正态分布曲线，即优秀员工和不合格员工都只占一小部分，而大多数是普通的员工。但是随着互联网技术带来的基础工作变少，同时对员工的创新要求和自我驱动能力要求提升，优秀员工将是企业的主体，只有当企业能聚集优秀员工，并能激发他们的潜力的时候，企业才能创造出足以支撑企业指数发展的基础。

　　d)快速交付和持续迭代重于完美呈现：在企业新产品开发会议上，通常企业都会致力于推出一个能一炮而红的完美产品，而在现今，这样的模式已经显得太过迟钝，企业应更多的着力于快速推出具有鲜明特点的产品，尽管它看起来还不完美，同时，企业通过与客户的实时沟通，及时修订产品问题并增加新的功能，从而实现产品的持续迭代。我们现今看到的大多数移动应用都是按照这个模式进行推出并实现快速发展的。

　　e)企业经营透明化：在互联网时代，员工需要较大的自主权开展创新的工作，因而员工更需要了解企业的经营目标、状况等信息，企业也需要及时了解员工的工作状态，因而通过及时的沟通机制，以及便利的信息化手段，推动企业经营的透明化，是企业成功实现转型的基础之一。

　　重新定义公司读后感二： 虽然也是心灵鸡汤类书籍，但是本书和《从0到1》一样还是很有料的。Google的这套文化组织和运营模式事实上已经被很多国内互联网公司所采用，只是公司HR人事培训不会告诉你的事情写在了这本书上面。因为涉及的知识面比较广，我粗略整理了重点的内容如下：

　　1、组织文化

　　(1)7的法则

　　(2)拥挤出成绩

　　(3)营造说好的企业文化

　　传统的公司要求人们按部就班的工作，而互联网作为轻资产公司则是公司脑力之间的较量，所以必须保证每支团队处于最高效的状态。7的法则指的是一个人带7个人的团队形式是最合适的，这也和目前我们公司提出的小团队作战思路吻合。拥挤出成绩指的是拥挤能够拉近人之间的距离，这样方便沟通交流，这其实也符合传统公司IBM产品敏捷开发的原则，而Google指的是拥挤能够使人们之间的交流迸发出新的灵感。营造说好的氛围指的是上级不应该总是否定别人(通常是下属)的意见，这样会打击有思想人的积极性，进而会让他们觉得还是做个良民好了。一个团队如果有一个新的想法就是做加法，切莫让团队停滞不前。

　　2、战略：你的计划是错误的

　　上述观点确切讲应该是：我们需要制定战略但是不能按部即班执行战术，战略是我们要干什么，战术是我们怎么干。每个公司成立之初都或多或少有点使命感，同时每一年会制定下一步的战略，就像国家的N一五。公司和国家的区别是公司(特指私企)只能自己给自己的错误买单，同时公司处所的市场行业瞬息万变，在如此的市场下只有不断的应变才能生存下来。我们需要战略，就像我们如果意识到数据的重要性开始着手云计算项目的布局一样，但是绝对不能规定战术打法。战术必须围绕市场灵活多变，不同时期、不同对手针对性设计。

　　3、人才招聘：

　　(1)有激情的人不把激情挂嘴边

　　(2)雇佣学习型动物

　　(3)宁缺毋滥

　　何为激情：坚持、刚毅、认真、专注。激情不是打了鸡血每天在办公室大吼大叫，激情是认准了一件事情有拿结果的勇气和决心。学习能够让我们不断适宜变化的市场，让我们永葆青春。团队中如果有一个人有消极的思想，或多或少会影响到整体的士气，我有时候形容为一砣屎坏了一锅粥。坏人的影响是会被无限放大的，当然好人的作用也是会被无限放大的。

　　4、决策：共识的真正含义

　　(1)用数据做决策

　　(2)共识的含义

　　(3)该响铃时就响铃

　　(4)马背原则

　　(5)把80%的时间花在80%的收入上

　　工作中我之前碰到向老板汇报结果，老板总是要求有数据支撑。我们汇报工作不能总是我认为、我个人想法是的主观意见，如果有数据做支撑那么将会使得报告整体非常具有客观性和说服力。共识不是说每个人都认可这个结论，而是一个团队大家权衡后达成了统一的'一个结论，通俗讲就是少数服从多数利益的结论。该响铃时就响铃使得我们做事情非常有计划和紧迫性。记得以前大学时我们总是在交作业的前一天才会把作业给完成，否则就不当回事一直拖。马背原则指的是在快节奏的互联网行业，在我们去往目标的路上，我们到了中途的一个阶段只要在马背上环顾四周看下没有危险就可以继续前进(事情合乎法律规范50%左右)，不需要100%的安全才继续前行，似乎时间就是金钱在互联网行业体现更加明显。我工作时都希望能够把10%的时间用在90%好做的事情上，比如测试用例，90%的那部分测试用例都是用户最常使用的场景所以必须保证这部分功能100%的正确，而另外10%的功能往往是极端异常场景才会出现，这块不是说完全不做而是需要调整策略尽量节约时间，是否整个项目就只做一次等等的方法。

　　5、创新：缔造原始的馄饨

　　(1)创新是什么?

　　(2)聚集用户

　　(3)往大处想

　　(4)20%时间制

　　(5)败得漂亮

　　现在是万众创新的时代，创新指的是我们有想法并且将此转化为产品。按照Google的定义，创新指的是质的飞跃，而不是量的改进。当我们觉得当今世界都很方便该有的都有了的时候，十年后再回首我们会诧异为什么世界又发生了翻天覆地的变化。世界永远在前进，或快或慢，但是似乎永远没有终点。我们需要聚焦用户，哪里有抱怨哪里就有机会。尽量往大处想，稍微的改进我们只会在原有的基础上做稍微的改动，思维其实受到了之前架构很大的影响，如果跳出来重新设计是否会更加海阔天空呢。20%时间制指的是工作中的spare time，之前我常说：人跟人之间的区别就在于业余时间。Google的很多项目都是在20%的私人项目上开花结果的，所以必须让自己的脑子偶尔从已有的工作中抽出来去思考、探索新的或者有意思的东西。有时候一个产品失败，但是并不是说败得一塌涂地，失败是成功之母，失败的产品里面也许有很好的算法可以沿用到新的项目上，失败的工作经历也许存在着很大的痛点值得我们开一家公司重新去实践新的运营方式。所以失败时需要坦然，需要去分析，然后去实践，不要让失败变得一无是处。

豆瓣上对这本书的介绍：

《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者（埃里克•施密特 Eric Schmidt）分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

记录下书中给我留下印象较深刻一些观点：

1、如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办。

(我的理解：任何重大事情的决定、方案的实施应该以数据为基础，当没有数据或不足以说服大众的时候，领导者的经验和权威说了算。）

2、最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。

(我的理解：企业文化是一家公司的灵魂，它将有着同样情怀的人聚集在一起，共同做一些“伟大”的事情。)

3、与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

(我的理解：由服务客户变为引导客户，变被动为主动，无意识的部分有着无限的商机和市场。)

4、在互联网络时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。

（我的理解：产品质量是企业可持续发展的基础，网络就是所谓的信息流，两者是相辅相成，共同进退的。）

5、请务必谨慎选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强和创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。

（我的理解：打破以貌取人的惯性思维模式，这样才能找到真正的精英。）

6、努力拥有成长型思维模式。

（我的理解：Never too old too learn，活到老学到老，这样才能跟着企业一起成长，而不是被企业或社会淘汰。）

7、“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

（我的理解：方法可以不一致，观点可以不相同，但一定要保证大家的最终目标一致。）

8、好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。

（我的理解：长痛不如短痛，避免拖沓，不让问题过夜。）

9、董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。

（我的理解：高层确定公司战略和发展方向；中层承上启下进行信息传达和管理，保证公司正常运营，基层执行落实每一项任务，各自找准自己的定位。）

10、混乱才是互联网时代中企业的常态。

（我的理解：乱世出英雄，有创意的点子都是在混乱状态下产生的，如同发明家应该多是懒鬼吧。）

　　团队的内在本质：

　　群体：社会学上指的是由两人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定的关系与共同的目标，彼此意识到同属一群的集体，夏令营小组、旅游观光团都属于群体。

　　团体：是指由两个或两个以上的人组成的，成员在心理上彼此依赖、相互影响，在行为上有共同规范的群体。

　　团队：通常是指由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同任务的员工组成的特殊群体。

　　与普通群体相比，团队有着自己的特点：

　　团队对集体的协作更为依赖;

　　责任更加重大;

　　工作成果既要个体负责，更要团队共同负责;

　　除了像普通群体那样具有共同的兴趣目标外，还有共同的承诺;

　　此外，普通群体一般由管理者严密监控，工作团队则常常具有自主权。

　　分阶段建设团队：

　　不是随意几只狼就可以形成狼团队，它们只有经过多次的配合才能在捕猎活动中形成默契，捕获到猎物。所以，团队的形成不是一蹴而就的，而是分阶段的，经历几个几个阶段的磨合之后，才能融合在一起。

　　通常以团队的形成与发展要经过一系列相互磨合的阶段，大致可分为形成、震荡、规范、执行和终止五个阶段。

　　作为团队的组建者，我们首先要学会的就是在团队创建的不同阶段做不一样的努力。

　　形成阶段：在此阶段，团队成员会提出一些试探性的问题：“任务是什么?这项任务能够完成什么?我能够在团队实现自己的价值吗?我作出的贡献能够得到团队的认可吗?你能给我提供什么样的支持?”

　　这个阶段，作为团队组建者，必须明确自己的职责，能够清晰地告诉每一个团队成员团队所确立的整体方向，并且对团队成员提出希望。例如，希望他们确立自己的具体目标，希望他们基本上根据会议安排来办事。除此之外，团队组建者必须让团队成员知道团队在做决定时，会考虑到他们的要求和利益。让他们知道完成工作时，团队会给他们以需要的资源、经费、信息技术设备和行政上的.支持;让他们知道了解管理人员对团队的期望以及工作方法的一些规定。

　　震荡阶段：在此阶段，团队成员会呈现恐后地争取那些能显示身份和有机会学到新技能的岗位。

　　在这个阶段，团队组建者应该鼓励团队成员对如何实现团队目标进行讨论;同时，应该表明自己是如何看待自身职责的，即团队成员能够提供什么样的帮助、组建者对io成员的技能和经验的依赖程度以及在带领团队的时候会遇到那些危机。

　　规范阶段：震荡期过后，团队开始进入规范阶段。在此阶段，团队公开和隐秘的“规范”就会建立起来，各种规范可能包括：团队成员工作太忙的时候，开会会晚来一些;如果出现了某些问题，允许人们责怪管理层……作为团队管理者，应该让团队成员们通过观察知道哪些行为是团队管理可以接受的，哪些是团队管理不能接受的，然后这些行为就作为规范行成了。

　　执行阶段：过了规范阶段之后，就进入了执行阶段了。在此阶段，团队一般具有较强的执行力，能承担相应的具体项目运作，而且，一般运走会比较成功。

　　终止阶段：执行期后，团队就会由于各种各样的原因终止。这时候的团队斗志较低，每个成员都有自己的独立的志向，都面临着重新进入新团队的抉择。团队成员中有的会选择离开，有的会继续留下。这个阶段的团队应该进行迅速调整，以免影响企业在市场上的表现。

　　创建一支平衡团队

　　首先，在建立团队的过程中，我们的头等大事是找出有互补技能和经历的人。在此之前，我们可以列一张表，写出完成这项任务所需要的技能。例如，要组建一支团队来对一家分店遍布全国的连锁公司员工进行一次服务太对普查。完成这项任务需要有一名有设计问卷经验的人来设计问卷，一名统计员来帮助整理和分析调查表中的数据，一名有进行电话咨询经历的人去进行电话咨询，一名有能力的管理者(必须有进行跨地区普查能力的经理)对这个团队进行管理。

　　其次，我们还应该认识到这个团队的性别平衡会增加多样性的积极效果，有关专家通过对一千多个团队的研究发现，一支团队中的女性人数越多(不包括纯女性的团队)，大家对团队的运行状况反映就越好。众多团队例会的录像表明，女性重视的是她们对任务的参与程度，而男性则更重视任务本身，把这两种现象结合起来的团队趋向于用更全面的方式来完成任务，这样，团队工作的软件和硬件两个方面就都得到了有效的管理。

　　另外，如果可能的话，要通过各种手段，如适当的奖励和激励机制来保证团队成员中老员工占相当高的比例。因为团队成员共事的时间越长，对彼此的工作风格越熟悉，他们的合作表现也就越佳。当然，世上没有绝对的事情，我们也不能否定团队中不时注入的新生力量会给团队带来新的见解和活力，因而如何权衡号团队中新老员工的比例，处理号新老员工的关系也是团队组建者所要关注的问题。