《高绩效教练》被广泛认为是“ 教练领域的’圣经’ ”，很开心可以把这本书的读后感作为发表在的第一篇文章。

对于还没有正式上教练课程的我来说，这本书通俗易懂，干货满满，惊喜连连。接下来我会讲讲书中给我以启发的知识点。

什么是教练

这个问题也曾困扰过我，还记得当别人告诉我他/她是教练时，我完全不知道他的工作在做什么？

现在我明白了：教练是一段旅程，而不是指导或者教授，通过教练过程，教练对象澄清了事实，培养了新的技能和行为。同时，教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。（关注过去未来也算和心理医生的区别吧）

内心博弈方程式

内心博弈方程式非常有效地总结了现代教练的目的： 绩效=潜能—干扰（P=p - i），教练会聚焦于通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P），请记住，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

教练的本质

教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。

思维模式与马斯洛的需求层次
在这个金字塔中，只有当我们底层需求得到满足，才会希望上一层需求得到满足，一层一层依次往上。如今，整个社会都集体在寻求金字塔中最高层级需求的满足。企业也应该多关注上三层需求，帮助员工进入书中所说的独立自主层次和相互依赖层次，同时，领导思维和领导风格也需要改变，“胡萝卜加大棒”的方式已经过时，教练会成为领导者的需要，也会成为领导者风格改变的方向。

绩效曲线

一种非常有用的工具，通过它，教练和教练对象可以探索组织的主导文化特质和思维模式，领导者可以探索组织文化。

现在，问问你自己：你的团队或组织的文化是什么？在考虑这一点时，务必牢记，你正在寻找组织或团队中主导的思维模式。你的组织不同部分可能在绩效曲线的不同部分运行。

觉察

一旦我们意识到某些事情，我们可以选择改变它。觉察有多方面：

 自我觉察—— 理解你为什么做你正在做的事情。学会认识你自己人性倾向、内在干扰和偏见，以便有意识地选择回应而不是简单依靠生理反应 

觉察他人—— 从一个人行为表现背后认识他。学会识别他人的优势、内在干扰和动机，以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。 

组织觉察—— 对组织文化产生积极的影响。学会协同个人、团队和组织的目标，培育出一种教练型领导方式，促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。

教练领导方式
不同于传统的管理方式，教练领导方式结合传统管理方式两个终端的益处又规避了二者的风险，在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动，通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。

其实，领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。

觉察与责任感（ 学习和绩效改进的核心本质 ）

教练的第一个关键要素是觉察，它是专注、专心和明晰的产物。我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。

责任感是另一个关键的概念，或者说教练的目的。教练的成果是自信、自励、选择、澄清、承诺、觉察、责任和行动！

把觉察和责任感结合起来：
上图说明了当领导者按照两个简单却重要的概念进行教练时，它们的益处是多分支、多方面的。

教练沟通中的主要形式

1）强有力的问题 

强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。问题被提出来通常就是为了引出信息的，作为一名教练，你只需要知道教练对象掌握了必要的信息。

记住提问采用开放式问题，避免引导性问题和批评。

2）积极倾听 

真正地被“倾听”，并被真正的“听到”是很奢侈的。

教练过程需要教练充分关注教练对象的言语和他们所传达的感受，如果你积极地倾听某人，你可以感觉到与他们的语频“一致”，就好像你同时在几个层次上理解他们一样，甚至你的身体都可以感受到他们的身体感受。然后，你就可以开始使用自己的直觉，倾听词语“背后”和“之间”的意思，并关注沉默、语调、能量水平、身体语言和其他情绪信号等传递的信息。

GROW模型
1）G：目标设定

首先区分终极目标和绩效目标，一个终极目标应该能够被绩效目标所支持，终极目标促进长期思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。
在设置目标过程中，绩效目标和过程目标需要遵守SMART原则，教练需要确保教练对象能制定一个鼓舞人心、正向聚焦的目标。

2）R：现状是什么

检查现状最重要的一个标准就是客观性，大多数人认为他们是客观的，但绝对的客观并不存在，我们追求的只有客观的态度，我们越接近客观越好。

教练应该使用，并尽可能地鼓励教练对象使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种抽离和客观的状态，减少扭曲的、起反作用的自我批判。

3）O：你有什么选择

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。

给选项排序的几种方式：收益与成本、教练输入、罗列选项。

4）W：你将会做什么

将讨论转变成决策、让新的想法付诸实践，一般需要设定责任担当和跟进反馈两步。

教练最重要的角色就是维护责任担当，这意味着要求教练对象具体定义他们要做什么，什么时候会做，然后信任他们会那样做。

如果你想要更加成功，不要把任何你不想做的事情放在清单上。

跟进核对而非督查

教练激发人的意义和目的

最重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己——以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。你无须任何保留。

教练方式的核心是“与之同在”，一旦你与某人的当下建立了连接，你就可以成为他们的伙伴，陪伴他们想走多远就走多远。

如何影响文化变革

改变组织的文化需要高情商的方法，去寻求组织“生命系统”中所有元素的一致和平衡。这包括两大部分，一个部分是“流程”“系统”和“架构”等“硬件”的技术要素，另一个部分是人员、社交和行为等“软件”要素，而领导力则是系统的核心部分。只有解决所有这些问题，组织才能发生转变。

总之，本书的很多知识点是可以单独拿出来练习，结合工作经验以后单独成篇的，希望大家有时间都去阅读。也期待下次可以在针对性的写一些案例。

从第七章到第十章，最大的感悟有两点，第一点是关于倾听，第二点是关于提问。
倾听

在实际的工作当中，包括生活当中，我感觉很多人是不擅长倾听的，比如说，经常会遇到我说的是123456，在有些伙伴已经听明白的前提下，有些伙伴可能会理解的是345，或789；我时长反思，是不是自己的表达能力不行？

随着事情的增多，我总结出：当多个人在一起的时候，有些人可能会比较善于倾听，就可以理解123456，同时由于不善于倾听、比较自我、理解能力、原有认知等，会出现倾听者只听到的都是自己想听到的话。
类似的事情，我自己也有犯过，比如说，同事跟我说话的时候，我可能有时候在我自己的认知中，我虽然在听，其实我没有听。

所以我后来经常提醒自己，专注听。为了更好的倾听，我会告诉对方，把脑子清一下（其实是告诉自己），听完对方陈述之后，并选择性的概括和阐述。

在前面的案例中，作为倾听者的我，和陈述者很难达成一致，甚至会有争执；而后者的形式，往往我们很容易达成一致。
感悟：所以作为管理者，尤其是拥有教练思维管理者，首先得锻炼自己的倾听能力。

同时，我觉得这个有点难。于总有句名言，我做自己不擅长的事情，才能配合的很好。

作为已经提升上来的管理者，往往认为自己就是对的，在倾听下属的时候，会存在是很难从自己的已有的信念中走出来的现象。

回归到本书第一部分和第二部分，

修炼具有教练思维的管理者，首先要修炼具有信任他人潜能的能力，要有具有创造信任场域的能力。
强有力的提问题

这个是高绩效教练的核心，提问的用词、语言、语调、都很重要。提问时尽量使用开放式的问题，选择可以激发回答者思考的用词。

在本书的238页，有一个问题包，我觉得特别好，计划将问题全部背诵下来，并且不断践行。

目标性比较强的人，很容易使用引导性的问题。把本书中提到，如果使用过多的引导性的问题，会适得其反。

这个对我触动是比较大的。

引导问题其实对应的潜意识是对他人的不信任？ 需要进一步的探索下。
工作当中提问的话，感觉自己是像不定是火山，想起来可能会使用这种开放性的问题，引导对方思考，但是还没有做到完全的放手，让对方独立思考。

这是下一步需要修炼的。
强有力的提问可以如，您还想要什么？ 您真正想要的是什么呢？你还能做些什么呢？确切的说你将会怎么做呢？到底什么正在发生呢？

还可能有些什么问题呢？

所有的提问一定为围绕着教练对象的兴趣来开展。

从而创造一种氛围“我想做是为了我自己而做”的范围（这里的我是指教练对象）。

在提问中如果能引导教练对象发现自己的盲点——察觉自己身体那里不舒服或者感觉那里不对劲；这样的自我觉察能力是《高绩效教练》的核心之一：
目标的设定

我想做是为了我而做，我不得不做是为了他人而做。

前者比后者要可以产出会更好。

自我激励一定是来源于自我选择。
所以在目标设定的时候要尽量的有教练对象本人发起，作为公司的管理者来把控下属的目标是否符合公司的目标。

高明的管理者往往会让下属的目标和自己的预期有一个相对合适的距离。

【通过教练思维来促成教练对象的主人翁责任感，将主动权转让给员工】
通常情况下设定目标是先调查情况再设定目标；其实这样的目标往往是现有问题的反射，具有一定的负面作用。

更科学性的方法是先设定目标，在分析现状，再找出解决方案，促成目标的达成。

而目标分为终极目标和长期目标、绩效目标、过程目标。

终极目标:愿望

长期目标：达成什么结果

绩效目标：交付什么（里程碑事件）

过程目标：smart原则 采取什么样的行动。
关于上次共同选出的管理者需要改善的五个点，具体的管理行为，举例:信任

在团队当中，创造相互信任的氛围是非常重要的，也是作为管理者，必做的一件事情，人事行政部大家是比较团结的，虽然我性格比较强势，管理能力比较弱，但是我确实有能力创造了相互信任的氛围。

方法有以下几点，我分享一下，也希望大家多补充：

1.相信每个人有能力做板块的负责人，也不断提醒他们以板块负责人的身份去思考问题。

2.沟通工作中，会沟通前因后果，并且选择性复盘。

3.以提升他们的能力为核心思想去开展工作，（但是因为自己管理水平还处于初级，给大家有一定的压力，这是需要反思和提升的）。

4.在工作当中，公平，友谊，和平对我很重要。所以自己作为 team lead，也会努力的去创造这种氛围。可能这就是行为影响力，我们部门的氛围一直比较好（虽然我因为自己脾气比较强势，但是没有影响根基），不断夯实相互信任的氛围。

5.我得到这个场域的滋养，受公司领导很多指点——爱满则溢，也希望将这份“信任”传递到其他同事身上。

三阶毕业的礼物就是《高绩效教练》这本书，二阶复训时，听到小伙伴们开讲教练技术，近期又在攀登读书会上听了讲解，让我对《高绩效教练》这本书产生了浓厚的兴趣，教练技术真的好神奇，我也很想学会这门技术，在工作跨界之际做个教练型领导、在生活遇到青春期女儿时做个教练型家长。

教练的概念来自体育界，真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。如果教练能够帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造出前所未有的奇迹。滑雪教练再给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平，因为他们并不会打网球，所以并没有任何的指导和介入。相反，他们会询问拳手的感觉，让选手自己体会自己的现状，然后做出调整。滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。

一、 高绩效教练 的理论的发现

John Whitmore教授在一个俱乐部的时候，曾经遇到过这样的事，网球教练请假后没有教练了，俱乐部就让滑雪教练去试试，后来发现滑雪教练培养出的选手竟然比网球教练培养出的选手成绩好。他开始研究为什么滑雪教练可以培养出网球高手。

我们在生活中也会发现，当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议对方第一反应一定是找不能实现的理由和借口，然后说你不了解情况，对他不能感同身受，甚至说你站着说话不腰疼，只会指手划脚的。我们对员工一遍一遍地教训和指点。往往收效并不大，因为他根本没有觉得这是他自己要解决的问题。其实百分之八十的员工在问你怎么办的时候都已经有了答案，百分之七十的情况下领导给的建议都是错误的，因此放弃指导比学习教练更难。

这也是我的一个很大的问题，我无论是在工作和生活中，一直有个错误的认知，觉得自己在本领域只有很牛，才能更好的领导别人，特别是在辅导女儿作业时，却常常发现是吃力不讨好。学习了高绩效教练才发现，错在自己，而不是对方。

二、教练存在的前提是相信人的潜能

我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如他打麻将比较好或者玩航模比较好，这说明他有着极强的创造力，没有在工作中得到释放，只要你能调动他的潜能，他们都将成功。有时我们会发现表现一般的员工离职后发展的会更好，这说明我们没有足够的挖掘他的潜能。

以前我对潜能这个词还有所怀疑，觉得不是所有人都有潜能，看来不是没有，是没有被正确挖掘。

教练的目的是帮助人们建立觉察、目标和自信。而不是替对方去解决问题，羞辱他给他压力。这个我会不自觉得传承父母的教养方式，给到女儿，却发现没有一点效果。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信，归根到底，是否给予对方足够的自信将决定着辅导的成功与否。

事实上高层次的需求得到满足，人们对低层的需求就会降低。相反，人的高层需求越得不到满足就会越向下面的需求去索取。就像一些贪官会无休止的去搜罗钱财一样。如果你的员工或下属不断给你提出加薪，你就要考虑一下了，是否你让他的自我实现需求没有得到满足。 高绩效教练型的领导，可以应用需求理论，通过不断的提高员工尊重和自我实现的需求，来激发员工的潜能，从而解决不断要求加薪的问题。这一点在当前体制内特别需要，这也是我们继续做最美城管人心理层面的重要原因，包括宣讲活动的举办都可以将需求理论发挥到极致。

三、管理者要做教练而不是指导

管理者要去用心的指导，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏的很好的威胁，比如说你如果干得不好会影响你的未来。用心支持的含义是你首先绝对相信对方能够做好，你的责任是调动他的积极性与自信心，帮助她梳理目前的状况，并自己找到行动计划，而不是告知他的行动计划。

管理者喜欢给与指导的重要，原因是怕麻烦，直接告知让他们听话最简单。还有指导者要通过辅导让对方学会怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了，只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已，你并没有 学会通过别人来完成工作。（这个点也是好友告知的，目前正在实践中）

学到这里，我的感想是，从这个角度来说，管理者不作为教练而是指导者，很多时候并不是懒惰，而是有意为之，因为他们只想要自己的延伸，而不是独立的人。

当然这样的管理者必须对未来的结果负责，不学习教练技术继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化，你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感觉到自己工作的乐趣和成就感。

指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大的问题，可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误，只有通过教练才能令他思考自己的现状和问题。（打破别人的自我防御机制很重要，原来这也可以将佛洛依德的心理学运用到极致）

四、GROW模型

John Whitmore教授的GROW模型是一个很好的沟通工具，就是用提问的方法让对方去想出答案，自我解决问题。

第一步是GOAL目标设定。

如果有人问我们什么事情该怎么做的时候，我们不是自己去帮他想办法，而是给出一系列的提问，比如说，你的目标是什么；如果你想知道答案的话，那是什么；具体的目标又是什么；那你想什么时候实现它；实现目标的标志是什么；如果需要量化的话，拿什么来量化你的目标。为什么在听了这些问题以后，就会一步一步的走向自我思索的过程。

第二步是现状。

对方把目标明确了以后你可以问他REALITY，关于现状的常用问题，比如你目前的状况怎么样；你如何知道这是准确的信息；这些是什么时候发生的；这种情况发生的频率如何；你都做了什么去实现目标呢；都有谁和此相关他们分别的态度是什么；是什么原因阻止你不能实现目标；和你有关的原因有哪些；在目标不能实现的时候，你有什么感觉；是什么令你如此；你都曾试着做过哪些行动呢，通过这一系列的关于现状的询问可以让他把自己的问题和目前的现实联系起来。

第三步是选择。

我们在有了目标和清楚了现状之后，我们就可以进行第三步，OPTIONS，你有哪些选择的询问。如果可以问对方，为了改变目前的现状，你能做什么；可供选择的方法有哪些；你曾经见过或听过别人有哪些做法；如果做会发生什么；哪一种选择你认为是有可能成功的；这些选择的优缺点；分别是什么；你觉得采取行动的可能性给自己打个分；如果调整哪个指标，你可以提高你行动的可能性呢。通过这样一系列选择性的提问，那么他会清楚他目前采取行动的内容和采取行动的时间。

第四步是意愿。

有了目标、现状和选择以后，我们就进行第四个询问，Will，要做什么。那可以这样提问，问你下一步是什么；你何时采取下一步的最好时机；可能遇到的障碍是什么；你需要什么样的支持；谁可能对此会有帮助；你何时需要支持；以及如何获得支持。通过这样的询问，可以让对方很明确自己下一步要做什么，怎么样去实现自己刚才所做的选择。这种一步一步的引导方式，是完全让对方去思索、思考，并且自己提出找到了解决问题的办法。

这就是GROW模型。

五、教练的实践

一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。等到你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入会让对方停止对自我现状的思考，也不会去考虑自己该怎么做。所以教练的良好状态，应该是使问的人比较轻松，只按照的框架提问就可以，被问的人是很严肃的，他在绞尽脑汁地思考问题。

最简单的开始方法就是当有人问你该怎么办的时候，从GOAL的问题，一个一个问起来。GROW四组问题全部问完的时候基本对方就应该清楚怎么办了。

樊登老师用教练的方法帮助过一个纠结的女白领。她不知道自己应该生孩子还继续高强度的工作，这种问题任何人给他建议都是没有用的，比如说在爱人跟她说，亲爱的，咱们家经济情况挺好的，你不用去上班了阿，我来养着你就行，咱们要一个宝宝吧。这个白领就会说，你就那么不重视我的工作，难道我的工作就那么一文不值吗。可是如果当他的爱人跟他说，亲爱的，你还是好好上班吧，她也会说她的爱人，怎么站着说话不腰疼，谁不想要自己的宝宝呀，你就说话那么不负责任呀之类的。所以这些问题我们给她建议都是没有用的。用这个模型。问了她一遍以后，她自己一步一步地想到了自己该怎么解决，自己决定了要在半年之内，自己决定做出这件事情的结果，然后去和这个结果相关的人去沟通。做出决策，并且表示以后再也不纠结此事了，她的老公坐在旁边看的目瞪口呆。

还有一位朋友利用这种模型辅导过自己高三的儿子。这个父亲的儿子读高三，不愿意学习成绩就特别差，父亲对他展开了高绩效教练辅导。首先问儿子的目标是什么，儿子回答上电影。他说，你这个想法很好，那你觉得你现在的现状，要为这个目标做哪些努力呢。他的儿子说，我觉得我专业课还行，我还是挺善于表演的，就是我的英语差了一点。父亲说，那你有没有解决的方案呢，目前你为改变此现状能做些什么，能做什么呢。儿子说，咱得好好的补英语，要不然你给我请个英语家教吧。父亲很高兴，以前给他请老师他从来都是反感，反对。这次他竟然主动要求去请老师。父亲说行，那你估计一下你下一步可能遇到的困难是什么，需要什么样的帮助。儿子想了想说，我需要你的鼓励，我可能在这过程中可能会比较辛苦，可能会遇到一些困难，父亲很高兴的答应了。后来这两个父子达成了前所未有的一致。这孩子努力学习不仅使英语成绩提上来了，然后他又对其他的科目也感兴趣了，因为他觉得其他科目的成绩也需要提高。所以它的整体水平提高了不少。孩子是很乐于去学习的，因为这个决定是他自己，不是别人免强给他的。

我们在提问中要注意，说话的有效性问题，比如为什么不试试新的销售方法，和是什么原因让我们没有尝试使用新的销售方法呢，这两个问题的意思一样，但第一个问题有责难的意思很容易引起对方的自我保护。第二个问题就比较容易令对方把注意力来集中在问题的分析上。

六、生活中的教练机会

当有人向你询问该怎么办的时候。当对方听不进任何建议的时候，当你认为对方缺乏自我责任的时候，记住啊，只要把随口给对方建议的方法改成随口就提问，你就是一个合格的教练了。

掌握了高绩效教练的技能能让你的下属和合作伙伴儿全情的投入工作，自发主动的去完成工作，没有问题，没有抱怨。因为他做的每件事都是他自己决定的，是为她自己在做。掌握了高绩效教练的方法，你就学会了跨界辅导，再也不会拘泥于你以前从事的行业和技术遇到问题也能迎刃而解了，这种方法能够让你在生活和工作中以不变应万变。

高绩效教练方法太有用了，我要在今后的工作和学习中努力实践这个方法。