三板斧是记我参加大姚九剑后的又一次挑战。脑力、心力+体力的全方位挑战，因为26号下午的一杯咖啡，导致我四天只睡了12个小时，更不知道为什么这么巧姨妈还突然带着感冒君到访……
首先感谢下我的客户经理蛋饼。再感谢下我的老公。这堂课真的就是我目前的刚需。照到了自己！结束课程后我第一个信息是发给他的，我告诉他以后公司的事都听他的。你是老大boss。

拿到衣服的第一刻我就很好奇的查了衣服上这几个字的意思。也算是提前预习了三板斧要讲的相关内容了。定目标、追过程、拿结果是针对管理者的三个指标。

定目标，我们要清晰的知道自己和团队的目标，并且必须做到让每个人都是清晰的。

追过程，在过程中，需要不断思考，持续改进、优化并反馈。

拿结果，作为管理者我们每个阶段都在打仗，为拿到结果而付出，以结果为导向拿到最终战绩进行薪酬分配。我们只为结果买单。

昨天也没注意看群里，还不知道什么是531.经过爬楼终于弄明白了。

5  五点感受

第一感受：要想把工作与事业做好，首先得有一个好的身体！

第二感受：一个团队只能有一个说了算的老大。群龙不能无首也不能众说纷纭！

第三感受：人才招聘是老板最大的事。公司的第一产品就是人才。

第四感受：利他共赢，多分享多利他，利他利己。阿里巴巴的利他精神成就阿里的今天。

第五感受：关于绩效关于KPI的重要性。这一点需要花多一点的时间来想与做。再次想到了这句话叫：我们总没有时间思考，但是我们总有时间推倒重来！所以必须好好理理。进行一个盘点后做出适合公司体制的绩效考核制度及KPI关键可量化指标。（感冒好了好好输出）

3  三点计划

第一计划：修正现有绩效跟kpi

第二计划：帮助员工成长计划

第三计划：同学企业走访学习

1  一个落地

牛贴奖励制度按原计划进行11月立马落地自己公司。
管理者要学会： 揪头发 照镜子 闻味道

管理者要会识别 ：小白兔 老黄牛 野狗

管理者必须要用战争来锤炼自己的团队！

三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
定目标
在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢？是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
可是在西方发达社会，科学管理非常普及和应用很彻底的市场经济领域，确很少有人会提"执行力”这样的概念。在科学管理中，最基本的思路就是"计划、组织、领导、控制”（法国管理学者法约尔），管理的基础是—计划。
也可以说，目前国内许多企业之所以执行力不高的第一个要素，是缺乏明确的计划和目标，或者缺乏科学有效的计划目标制定的方法与工具，以及在定计划过程中的缺乏人性的思考和动人的艺术。
企业目标的确定，需要考虑的是三件事情的关系和平衡。"标准、时间、成本”，这三者是组织目标的核心，首先确定其中一个是准绳，打死也不能动的指标是什么。根据不同的项目，每个准绳进行的调整。
标准准绳——比如登月计划，就是以标准品质作为第一指标，保障一定可以安全登陆并返航，而金钱成本和时间都是可以有一定范围的调整。
时间准绳——比如奥运会开幕式，时间确定好了就是那一天，全世界的人和媒体都安排出来那个时间看中国了，而项目的成本和标准可以相应的调整。
成本准绳——比如投资项目，多少钱是已经定好了的，但花钱的周期和达到的收益比例是可以调整的。
同时标准、时间和成本每个都有一个变化的区间,不同的区间划分是为了不同层级的授权和监控用，这样标准、时间和成本就构成目标要求的一个边际。
同时，组织目标的确认需要符合SMART原则，也就是需要是明确的、可量化的、可实现的、可检查及有时间限制的一个准确目标。只有这样的目标才可能会实现与推动。
组织目标确认之后，最重要的是挖掘个人目标与组织目标的链接，让每个人的梦想发展与组织的目标协同一致，自然就会产生动力和主动性。具体的方法可以参考前期的文章-目标激励篇。
二、追过程
如果目标制定好就可以自然的实现，那还要管理者做什么。管理和领导的艺术和科学的结合，在追过程中是最具有创意和最具有现实性的。
在项目团队目标及分工明确的基础上，关键需要的就是控制与激励，就像一辆行进中的汽车，目标是制定目标地方向以及确定旅游的线路，而追过程是开车的全过程。控制是方向盘，激励是发动机。
控制的引入是整体追过程的一个非常重要的核心，授权最经常出现的问题要不是揽权，要不就是弃权。最现实的描写就是一收就慢，一放就乱。
揽权指的是事无巨细总要经过最高管理者的最后认可才能开始实施，结果管理者成为了整个项目最大的瓶颈，就像一个高速路上到处都是收费处一样，最后结局是下面的人闲死，老板一个人忙得晕头转向，结果不理想，老板骂员工无能，员工抱怨没有发挥的机会。出现揽权的原因一是由于自己对于团队没有信任感，任何事情都不放心，没有建立简单信任的团队关系；原因二没有培养好中坚管理者，一直只是重视事情发展，忽略了人的培养与发展。
弃权是指的是认为任务已经布置下去了，自己可以潇潇洒洒的当一个甩手的掌柜。结果往往是到了最后要结果的那一天，才发现事情根本没有进展到位，错漏百出，于是临时抱佛脚，修修补补，草草了事。客户对结果不满意，老板说员工没水平，员工抱怨老板不支持不给资源，只会秋后算账。解决弃权问题的方法一是设置里程碑，也就是说将一个大的长期的事情，列出多个时间点或标志事件点的小项目，就像高速路边的历程碑一样，计划进度与里程碑进度不一致的时候马上调整。方法之二是推动现场管理，最好管理者需要经常到员工工作的一线以及客户体验的一线去观察和发现问题，鼓励和支持团队的发展。
三、追结果
有这样一个故事，在路边有2个人，工作都很辛苦，一个在刨土挖坑，然后一个人马上用土推把坑填上。一问才知，他们本来有三个人负责栽树，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗放进坑里，一个人负责填土，结果今天第二个人请假了，但另外两个人继续完成他们的本职工作。
虽然这两个人完成你他们的工作，但却没有取得任何真正的结果。故事一目了然，而真实的工作场景往往也是如此，就是当有了分工之后，会出现小团队利益，各扫门前雪，没有人为大的整体的项目负责，没有人及时的补位和主动承担。
本位主义是拿结果中特别要注意的，解决的方法主要是首先确定整体项目的负责人，任何事情没有责任到人，往往就代表根本没有人来做这件事。
而责任到人的前提又是责任、全力、利益和风险的一个系统沟通与安排，经常会出现有人责任一堆，权利没有，利益没有的情况，管理者千万记得人是趋利的生物，不能都当雷锋来用。古时将领上阵，都会有封印挂帅，手握兵符，还有掌握尚方宝剑的生杀大全，赢了就拜将封侯，输了满门抄斩之类。权责利的清晰是管理者需要沟通的。
其次是对结果的评价，你想要的结果是什么？小企业往往会非常关注业绩的成果，不注意团队成长的结果。也就是说，那记住的是，你的团队值多少钱，那么你的团队就能拿到多少钱的结果。业绩结果和团队成长都是我们要的结果，在阿里巴巴有这样一句话，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重团队的成长，所以我们特别关注一个项目下来，首先是团队有没有在能力上、团队气氛上、整体配合度上有真正的提升，其次才有有没有拿到我们要的结果。往往是人对了，结果一定就是对的。
在执行力的三板斧中，定目标是基础和源头，追过程是重点和要点，拿结果是核心和价值。阿里土话说"没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾”，一致有战斗力的团队，必须要在过程流程运营中逐步成长，最终获得团队和业绩共同的提升。

《阿里巴巴管理三板斧》读书心得 之 管理两件事

作者王建和老师，九年时间从阿里一线业务员做到管理者和阿里巴巴文化布道官。在多年的管理实践中，他总结出来的管理两件事：拿结果和培养人。

拿结果
作为管理者首先要不断地定目标、追过程、带着团队拿结果。

这里的结果，王老师称之为“结果背后的结果”。提到“拿结果”，大多数管理者往往认为完成任务、达成目标就是拿到结果了。因此为了拿到结果，管理者会想方设法在规定时间内完成任务，很少思考结果背后真正想实现的是什么。说到这里，可能有的管理者会提出疑问：这很重要吗？在规定时间完成任务不就是最后的结果吗？一般有这种思维的管理者，大多是从自身角度出发，没有从全局视角思考我们想要的结果到底是什么？

阿里的管理者经常分享给员工的一个小故事：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极。有一天老住持调他到后院挑水，原因是他胜任不了撞钟一职。小和尚不服气，前去质问老主持：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗？”

老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、很响亮，但钟声空泛、疲软、没有感召力。我想要的钟声是能唤醒沉迷的众生，不仅要响亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。”通过这个故事，我们可以看出：管理者要的结果，不仅是表面的完成任务，更是“结果背后的结果”。在企业中，管理者要理解结果背后的结果，就要有全局视角，要从源头出发，要带团队拿到“结果背后的结果”。

培养人
管理的第二要事就是全力以赴地培养人。在从员工到管理者的转型中，很容易出现的问题是技术型或专业型管理者不懂得培养人，不仅不懂得培养人，而且有时还可能会阻碍员工的成长。

阿里的“借假修真”，“借事修人”，就是在拿结果的过程中培养人，借事情和目标的达成过程来培养人，在某种程度上说，“结果背后的结果”也是培养人。

中国有一句老话是：“教会徒弟，饿死师傅”。这句话在传统手工业时代有一定的现实意义，但对于现代的管理起到了负面影响。作为管理者，只有在不断培育人的过程中，自己才能够获得成就，也就是成人达己。我们带团队，是在帮助团队伙伴成长成功，也是在帮助我们自己成长，也叫成人达己。

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课程目录：

“良将如云，弓马殷实”的阿里到底赢在了哪里

核心精髓丨一个管理者的首要任务是赋能于人

底层逻辑丨让团队每一个伙伴相信相信的力量

管理之道丨做好一个管理者必须具备五大方面

关乎生死丨招聘是一切战略的开始

招人四步曲丨从业务出发确定招什么样的人

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