这本书主要就是用示例及多个公司的成功经验告诉我们OKR是个很厉害的目标管理工具。OKR即一个目标（Objective）+ 多个可量化的关键结果（Key Results）

从问题的角度也更好理解OKR。在公司、团队扩大的过程（尤其中/大型团队），常出现这样的问题：

这会导致团队的产出平庸、工作效率低下，OKR就是用来解决这些问题的。

事例：「粉碎行动」。第一步：O1：如何销售？如何重新超越摩托罗拉。KR1：创造新的话术，KR2：制定销售推广计划

如果你不知道目的在哪里，那么你将永远无法到达。-尤吉.贝拉
在企业使用OKR工具管理开始的时候，如果管理者不以身作则没有人会真正在意这以目标。过程当中需要保持清晰沟通，不厌其烦多次强调，团队成员可能才真正听你的话。对于关键结果的要求是目标设定应双线并行，短时间和长时间的设定同时存在。并且需要明确的时间框架而且数量与质量相匹配，定义质量评价，就是是否实现目标。

事例：remind的故事--说明聚焦的重要性。设立目标：找到老师们的最痛点。

事例：Nuna的故事--说明身体力行和评分的重要性。

不要雇佣聪明人，告诉他们应该做什么？而是要让他们告诉我们，应该做什么。
--反向事例：沙滩球队的故事--不应直接与上级OKR匹配。。不进反退。

事例：减肥宝的故事--协同是帮助人们理解你想要别人做什么？
事例：财捷集团的故事--连接联系的重要性，开放公开的目标制定，让不同团队的发展方向跟随整体不断矫正。，横向连接，而非向上

事例：美国在线的故事--OKR的制定执行需要指定团队一个或几个导师。
事例：盖茨基金会--OKR的制定执行需要时时追踪，需要取得可量化的进步才能让人更有驱动力。每个目标都应有四种状态

OKR的两个目标方式：承诺性目标，挑战型目标。挑战型目标领导必须给员工传达结果的重要性和结果能够被实现的重要性，和承担失败的勇气。

并且用了谷歌浏览器，youtube的故事来做延展，以再次佐证。

交流可以改变个体思维，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。-谢丽尔.桑德伯格
应该摒弃的年度考核的短板：

CFR管理工具:强调透明，问责，授权和团队合作。
对话（conversation）：经理与员工只讲高质量的真实的交流，意在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面双向沟通或通过其他方式直接交流，以评估工作进展并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所作贡献大小施以对等的表彰。
互动方式--周一，录像事后观摩总结，一周中期内部小组交流，周末比赛结束庆祝会。
事例：Adobe的故事--抛弃年度绩效评估，采用签到模式说明反馈的重要性，保持实时反馈比如员工登录时给予几个提问？

OKR和CFR大多独立于薪酬和正式评价之外。

你需要鼓励创新的文化，无论这种创新多么微小 -杰夫.贝佐斯
事例：Lumeris的故事--保持工作透明度，诚实而深入的双向沟通。是困难到有效的。向团队式文化。
事例：柏诺的”ONE运动“--培养激情，提供一个风险与信任并存的环境。

我的摘录句：

第一步-每日站会：流程上主要是三部，"昨天工作内容","今天工作内容","需要什么帮助".衡量的方式可以基于自己🌎制定的OKR或着三维度线的方式：done！doing！ to do ！。
第二步-周会：主要是团队交流信息，目的是产生有价值的讨论和解决方案。
第三步-月会：了解下属月度工作，及下个月的工作重点。
第四步-季度：打分，分享，做回顾和复盘会。
有效的OKR管理工具，定时回顾，但最重要的要素是管理层需要有领导力：领导与下属的沟通方式：辅导-guiding，反馈-tell，教练-让员工思考asking， 管理-协调和组织。所以还需要设计有效便捷的沟通会方式。

最近看了姚老师的书《每个人的OKR》书里讲到OKR的方法里面 有2点对我来说是感触颇深的，这两点是：

1.1个大目标需要分解成几个O（O,objective）来对应，比如一个O对应了三个KRs（关j键结果，KR,key results）。

那比如我想提升家庭氛围，那这是一个目标，那分解下来的关键结果是一每周怎么做，比如每周半日家庭日活动（骑车/打球），每周特殊时光两次以及和每个家庭成员交流不少于1小时。

其实这样就像我跑马拉松一样啊，我要完成全程马拉松这是我们的目标，那就需要分解几个关键结果，也就是里程碑的节点，比如10公里，20公里，30公里的一个里程碑节点的用时以及补给。

我定了这个节点的达成的结果是：需要在20公里时间控制在两小时以内，那我会再细化两小时里面每隔5公里都有补贴点，我需要进去补给1次，10公里的时候补盐，20公里进补能量胶，5公里，15公里补水，其实分解下来的是5公里目标，5公里小目标是比较容易，也是能够跳一跳就实现的小目标。
这就是OKR的一个核心，那另外一个对这种关键结果我们需要进行一个度量，比如你这个结果完成到什么程度，如果全部完成打10分的话，那你跑5公里，5公里里面分解出来那就是0.5公里1分，那你跑完了几公里那就是可以进行计分。

这个度量包含了一个是目标的完成率，另外一个就是你对完成这个任务的信心指数，我们就说这件事情做与不做，他都有50%的可能完成。

当你准备去跑步10公里，那你穿上这个跑鞋的那一刻，你这个信心就提升了，这第一步其实很关键，当你去做了第一步（穿了跑鞋），那你这个事情可能就有70%的成功率。

那其实成功率如果去到了80-90%的成功，只需要做什么事促进一下。

最好找一个监督人或者有这种经验的专家来给你指导，这种指导可以提升信心以及纠偏。

我觉得人人都需要OKR，尤其是是OKR的这两个思想：

1.分解里程碑节点，并细化出关键结果/指标；

2.给一个度量子，对目标进行完成度与信心指数的打分。

2月的第二周读的《OKR工作法》，鉴于读第一本书时，有很多打广告和啰嗦重复的地方，这次采用了从樊登读书app上听+重点内容的浏览+思考三合一的方式，从输入到输出的总结。

全书分三个部分

第一部分，OKR的介绍。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
第二部分，OKR的设定。

1. 何为好的OKR？

① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。

② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？

① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。

② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

a.目标要明确方向且鼓舞人心。

b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
第三部分 如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。

② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

⑤ 轻易放弃。

最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，

a.前者是自下而上，后者是自上而下。

b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。

c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。

总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。

这个月读完了《OKR工作法》，作者美国的克里斯蒂娜.沃特克。明道团队翻译。下面根据自己的思路梳理一遍。这本书不仅仅适用于企业管理，同样适用于个人自我管理。

一、使命

一个企业的使命非常重要，一定要做好定位，自己希望能够解决社会上的什么问题，然后矢志不移的为此努力，期间信心和激情很重要，很多创业的失败一方面是因为资金不足，还有很多事创业者失去了信心和激情。对于个人而言搞清楚自己想成为一个什么样的人，这辈子想做成什么样的事很重要，搞清楚了，就可以集中精力，重视时间的价值去精准努力。

二、目标

使命可以让人保持正确的方向，OKR会给人明确的里程碑，让人更加专注。没有使命OKR会想有油却没有飞机汽车，不知道去哪里；有了使命，在去订每年每季度的目标，指向性就会明确很多，没有什么比明确的期限更让人兴奋，保证每周每月初为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责，最常见的失败就是没有坚持跟进目标，要把时间花在重要的事情上。

这本书里面讲了一个希腊神话“阿塔兰忒”的故事。她是斯巴达跑的最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她要参加比赛，如果没有人超越她，她便依然自由身。她的父亲压根不认为她会赢，于是答应了她。比赛那天，她速度确实非常快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫做希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒超过他时，他就会往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒便会停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还是会拥有想要的自由。不管是创业还是个体，工作生活中确实有很多让人分心的事情，时间输不起，要多多思考时间的价值。

三、关键结果

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则。

第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；这点自己在管理中有很深的体会，有时候会担心下属做不好或者做的表格，或者做事方法的效率不高，最开始做管理是会把自己的经验告诉下属，后来慢慢的先不说，先看看别人怎么做，有时候会惊讶的发现下属做的方法甚至超越了自己，或者更有新意。

第二个原则可以用之前惠普内部的宣传语概括“用关键结果衡量工作绩效”，比如如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。对于个人而言，如何做好自我内部驱动，然后评估自己里程碑时间节点的个人成果，也很重要。

四、坚持&毅力

有了使命，有了目标，有了衡量目标的关键结果，最后如果可以长期坚持，获得成功的概率就很大。这种成功更多的是能够带给人精神上的自信和愉悦，每增加一次成功的体验，自己能够坚持做一件事从头到尾的体验，对于以后遇到的挫折或者更大的挑战，在心里上都会增加一层盔甲。

最后用郑板桥的《石竹》结尾：咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。