任职资格管理体系有什么作用？任职资格管理体系最大的作用是能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供基础。同时，还为员工的职业发展通道、管...
任职资格管理体系有什么作用？
绝大多数人力资源管理问题都与任职资格有关，而任职资格的问题主要表现为人岗匹配度不足甚至是完全不匹配。
通过众合众行的项目经验与长期研究发现，有超过50%的受调查企业认为任职资格就是学历、工作经验、职称等要素；但实际上，完整意义的任职资格要素应该包括五个方面，这五个要素彼此之间应遵循MECE原则（相互独立，完全穷尽），具体如下：A、知识：
即，为满足岗位的要求所应当掌握的知识；这种知识与学历无关，但须能够满足
达到该岗位最起码的工作输出所应掌握的知识。
例如，要成为一个合格的中医，不仅需要系统的学习中医理论以及各种诊疗方法，还应该对中国传统文化有一定的了解，尤其是对《周易》；而要成为一名合格的厨师，不仅需要掌握精湛的烹饪知识、技巧与手艺，还应该掌握基本的营养学、美学知识（饮食讲究色香味俱全，而色排在第一位，因此对审美、造型、视觉艺术有一定的要求）；要成为一名合格的汽车设计师，不仅要掌握工程学、美学的知识，还要掌握基本的空气动力学、社会学、仿生学知识，以及良好的审美素养。
在任职资格五要素中，知识这一项是最基础但也是最容易出现遗漏的要素——许多企业将知识这一要素简化了，以至于在招聘面试时认为不错的求职者，在入职之后发现其工作并不能让人足够满意。
要确保对知识这一要素的精确定义，可以通过BEI访谈，以标杆员工作为参照，将其掌握的知识进行系统的分类与分级。这样做可以最大限度的将优秀员工在其岗位上所具备的知识进行显性与系统的描述，便于识别和管理。B、专业技能：
即，为满足岗位的要求所应当掌握的专业技能；而这种专业技能
特指那些未经书面认证但又影响到岗位工作输出的、显性化的技能。
例如，要成为一名合格的市场调查人员，不仅应该掌握相应的市场调查知识，还应该掌握一些相关的统计调查方法，例如SPSS统计分析软件或EXCEL的数据透视表等高级应用技能；要成为一名合格的培训讲师，不仅要有深厚的专业功底，还要掌握良好的授课技巧与沟通及互动技能。
在任职资格五要素中，对专业技能的界定稍有不慎就会与知识混淆，而且在界定专业技能的程度等级时，许多企业往往习惯于用“熟练”、“丰富”、“良好”这些过于笼统的描述，而正确的做法是将这些专业技能进行分级或量化，以此更加精确的评价员工对专业技能的掌握程度。C、岗位经验：
即，为满足岗位的要求所应当具备的相同或相似岗位的从业经验；岗位经验不同于工作经验，前者是指为满足当前的岗位要求所具备的与之相同或相似岗位的从业经验，后者是指毕业后进入社会开始工作的年限。
尽管岗位经验与专业技能、胜任力项等要素并非强相关关系，但岗位经验越丰富往往意味着越熟悉该岗位的工作特点与要求以及工作技巧及诀窍。对企业而言，岗位经验越丰富虽然并不意味着该员工越优秀，但至少其教训也就越多（或者经历多或者看到的多），也意味着犯错的概率要明显小于岗位经验不足的员工。D、胜任力项：
即岗位所应具备的胜任力项；与专业技能这一要素相比，胜任力项侧重于隐性的禀赋或素养，因为一个人的性格特质或素质会决定其外在行为，而外在行为会决定其工作成效。但是，外在行为可以掩饰或伪装，而内在的禀赋或素养往往很难掩饰和伪装，但要有效的识别内在的禀赋或素养，往往很难通过常规的行为观测来实现，还需要借助一系列的心理学测评工具。
在任职资格五要素中，胜任力项几乎不可能通过后天的努力去改变——一个人的性格、禀赋或自我认知，往往在其成年之前就已定型，如果不是遭遇重大变故，这些性格、禀赋或自我认知几乎不会改变。
即岗位所应当具备的基础的任职条件。众合众行归纳的基础条件包括三个部分，分别是学历、执业资格（证书）、生理条件。具体如下：Ÿ学历
学历是最不重要的基础条件，它只代表了官方对员工在过去所接受的教育所授予的正式化的认可，但在许多企业尤其是国企，往往将人才等同于学历；众合众行认为，这种唯学历论的逻辑将会产生严重的后果以及错误的导向。例如不重能力重学历、忽略了动手能力、产业工人的严重不足等等。事实上，在发达国家里（美国、德国、法国、日本、英国），除了极少数行业和职业有学历要求，绝大多数企业更看重的是职业教育和素质教育，而非学历教育这种通才教育，但这并不影响其领先的行业地位与卓越的研发及生产制造水平（例如奔驰公司、宝马公司、丰田汽车等）。
Ÿ
执业资格（证书）
即某些特殊职业所要求的、获得了被官方认可并授予许可证的执业资格（证书），例如律师牌照、医生牌照、审计师牌照等，没有执业资格（证书）就无法从业，但这仅仅是基础条件之一。
Ÿ生理条件
是指要满足岗位所要求的自身的生理条件，例如身高、性别、体重、外貌等。有一些行业是有生理条件要求的，例如空乘人员通常要求女性，且有一定的容貌和身高及体重要求。
任职资格管理体系的构建与完善是一项长期工作，但一旦完成任职资格管理体系的建设，将会大大减少招聘面试、岗位配置、学习培训、职业规划等方面所投入的时间、精力和成本，并且，可以对企业的人力资源管理水平的系统提升产生积极的作用。
众合众行建议，企业应立即着手建立任职资格管理体系，从易到难、从部门到全公司开始做起。
任职资格的实施意义
任职资格管理是人力资源管理的一项基础工作，是实现组织内“人－岗”匹配的前提。任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养；通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间；同时，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。实施任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。
一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一
1.任职资格管理是实现“人－岗”匹配的前提。企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析(职位分析）。职位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者，从而满足岗位对任职者的需要。
2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时,任职资格提供所需配备任职的基本要求。
3.任职资格管理为培训提供了方向。培训即是“补差”,一方面,新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一方面, 岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化,这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。
4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。
5.任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性；内部均衡，即薪酬体现岗位价值；个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。
二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力
企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构；按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业模式，即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，才能不断地改进绩效，实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时，企业需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。
三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才
成功的员工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的当下，许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工一目了然自己当下所在位置、自己的选择及未来可能努力达到的位置。
四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据
人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的，将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。要知道人才有多少,就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析，分析实现战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为依据；要解决“人才何处来”,需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才,可大大提高人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。
五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变
传统的企业组织机构是以功能界定部门的，在管理实践中已表现出明显的局限性。企业外部环境变化迅猛，企业经营强调以客户产品为导向，功能型的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一,以客户作为近程的输出接受者,使每个结果的执行过程都能够得到评价, 过程透明;第二,过程型管理以目标导向明显，减少部门之间协调，防止了部门间的扯皮，实现以流程为主线的跨部门动作；第三,过程型管理是以关键流程来配置组织机构的，以流程为核心，减少了物料、信息的传递时间，提高了市场响应力。
任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立行为标准，关注工作过程，实现过程管理。
任职资格是职称吗
任职资格不是职称。
任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。
任职资格管理是人力资源管理的一项基础工作，是实现组织内“人－岗”匹配的前提。任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养；通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间；同时，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。
扩展资料：
任职资格体系概述：
任职资格体系:从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。
职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。
以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。
参考资料来源：百度百科-任职资格
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