《生产消费者力量》读后感[《生产消费者力量》读后感]这是《生产消费者力量》的最后一章，看完之后有些触动，希望朋友都能够看完，我也希望能够帮助更多...
《生产消费者力量》读后感
[《生产消费者力量》读后感]这是《生产消费者力量》的最后一章，看完之后有些触动，希望朋友都能够看完，我也希望能够帮助更多的朋友创业，改变人生，《生产消费者力量》读后感。阿瑟.奥沙耐西我将要告诉你一个真实的故事，它蕴含着一个有力的信息，可以改变你和你最关心的人的生活。故事是这样的：几年前，一位牧师和他的妻子在田纳西的乡村游历。他们在一家餐厅吃晚餐。一位男士走进餐厅，所有的人看来都认识他，他从一张桌子走到另一张桌子，和每个人打招呼，人们看来都很高兴的得到他的问候。这个人在牧师的桌子前停下来，当他了解到牧师的职业后，他坐下来讲述他神奇的经历。在我小时候，我在离这个餐厅不远的地方长大。我母亲生我的时候还没有结婚，在田纳西的小镇里，这引起了好多闲话和愤怒，人们粗鲁的对待我的母亲，取笑她和孤立她。我小时候，也受到了同样的对待。我在学校被奚落和孤立，我没有朋友，因此，当我长大的时候，变得越来越孤僻。当我差不多12岁的时候，有一天，一位新的牧师来到了镇上。人们说他是一个很有天份的牧师，他的传道十分精彩，他们对他的评价非常高，我忍不住去看看他。一个星期接一个星期，我都会到教堂听这位很棒的牧师传道。然而，我总是在传道结束前离开。我进去的时候，可以听到人们窃窃私语，我知道他们在想："这家伙来教堂做什么?"我不想让他们有机会当面对我说这样的话。有一个星期，牧师的传道十分精彩和令人吸引，以至我忘记了提前离开。突然，传道结束了。我感到惊讶和恐惧的是，牧师直接走向我的座位，对我说话。"你是谁的儿子?"他问。整个人群一下子像结了冰一样，教堂突然像坟墓一样寂静。我很尴尬，只能望着自己的脚，我甚至不能呼吸。牧师马上感觉到犯了一个错误，他毫不犹豫的笑了起来，挺了挺腰，用响亮和平静的声音对所有的人宣布："噢，我认得你，那么相像，绝对没有错，你是神的孩子。他一定非常为你骄傲！"说到故事的结尾，那个人的声音有点哽咽。但是他深深的呼吸一下，以这句话为结束："那一天改变了我的一生，他给了我如此大的自信。我后来因此而成为了成功的从政者。"然后，那个人离开，走向门口，一路上和人们拍肩膀和握手，读后感《《生产消费者力量》读后感》。在结账的时候，牧师问服务生，认不认识那位刚离开的友善的人。"当然。每个人都认识本.华特.呼伯啊，它是田纳西州长。"这是不是一个精彩的故事呢?他展示了认可和积极想法的力量。一旦呼伯改变了他的思维，他就改变了他的命运。他不再因为自己是私生子而看不起自己，他开始告诉自己，他和周围的人一样好，因为他是神的孩子。这样简单的、戏剧性的改变，使一个遭遗弃的人走进了州长的府邸。太神奇了！改变你的想法，改变你的生活你也能通过改变思维，来改变生活的方向。在整本书中，我一直告诉你一个神奇的机会，叫做生产消费，希望我的信息可以改变你购物的思维。我写这本书的目的，是想说服读者们改变思维，从消费者心理转换到生产消费者心理。希望你是明白生产消费者力量的读者之一。但是，为了创造你值得拥有的财富，充分发挥你的潜能，在思想上你还得做一个改变，一个更大的改变。你必须改变对自己的看法，就好像年轻时的本.华特.呼伯改变对自己的看法一样。我曾经以为，人们逃避改变和无视伟大机会的原因，是他们害怕失败。是的，很多人因为这个原因而逃避改变。但是随着我变得更老和更聪明，我开始发现，害怕成功的人比害怕失败的人更多。害怕失败的人逃避成功。更糟糕的是，他们认为自己不配成功而破坏成功。我们已被调教为觉得自己没有价值正如故事中的小孩一样，我们生来就觉得自己没有价值。我们将听到的批评变成自己的东西。我们接受了人们给与我们的限制。结果，我们在内心都背负着一个有成长障碍的小孩，无论我们年纪多大。这个内在的小孩还经常反复提醒我们没有价值。一出生，我们就被调教成我们应该在自己的志向上加一个限度，因为我们只配拥有一点点，而不是很多。我们一直被调教成认为自己只配当雇员，而不是老板。我们一直被调教成相信我们只配拥有舒服的生活，而不是财务独立。我们一直被调教成相信我们只配做追随者，而不是领导者。我们一直被调教成相信我们只配在65岁退休，而不是在45岁。我们一直被调教成相信我们只配拥有一份工作，而不是抓住一个机会。我们一直被调教成相信我们只配生活在一点点梦想中，而不是生活在巨大的梦想中。这是荒谬的！不要让你的梦想打折！不要低价出卖自己！你值得拥有成功；你值得拥有财务独立；你值得成为领导者；你值得拥有自己的生意；你值得生活在大的梦想中。你知道为什么呢?因为：我认得你，那么相像，绝对没错，你是神的孩子。他一定非常为你骄傲。你值得拥有一个机会朋友，不要因为你觉得自己不配成功而拖延，把这个机会扫到地毯下。不要因为觉得自己不配享受电子推荐营销带来的好处，而忽略这本书的内容。这个机会是真实的，他正在以和互联网同样的规模和速度增长着。数以千计改变了思维方式的普通人这在建立全世界的推荐生意，并且每月赚取大笔的推荐费收入。数以千计的人们在生活中第一次意识到，成功和财务独立不是留给别人的。成功是属于每一个愿意花时间去更明智地购物，而不是更便宜的购物，然后教别人做同样的事情的人的。数百万开放思维的人们已经改变了他们的购物习惯，改变了他们的思维习惯。结果是，他们为自己的成就骄傲，为拥有自己的生意而骄傲，为他们最新建立的财富而骄傲，为他们伸手抓住这个机会而骄傲。请你也向前走吧，使你自己骄傲，伸手抓住铜环。你值得拥有这一切。我给你的挑战是，通过更多了解电子推荐营销的机会，来改变你的思维模式。我给你的挑战是，在网上向你自己的电子推荐生意更明智的购物，然后教别人做同样的事情。请永远的记住：不论在生活中发生了什么事情，你都是神的孩子。他一定非常为你骄傲的！ 〔《生产消费者力量》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
《顾客凭什么购买》读后感
《顾客凭什么购买》读后感
《顾客凭什么购买》读后感
一写读后感就头大，都不知道怎么写了。
此书涉及的内容比较多，其中以销售的方法论居多。
我将本书中个人认为有意思、实用的方法和工具模型进行整理、提取，并少部分结合自己的体会进行反思、发散。
一、7Q销售
营销人整天挂在嘴边的一句话是：以市场为导向，以顾客为中心。口号含的太多就真的就只能成为了口号，真正做到的人是将此刻在心里，埋藏于心，外化于行。
说道销售，没有人不熟悉，我们每天都在消费、买东西，都在接触不同的人，无时无刻在销售自己（思想或劳动力）。
什么是销售呢？关于销售的概念实在太多，有人说是实现交换，有人说实现价值的货币表现，有人说完成产品到商品的转化……
其实，销售不仅仅是贩卖产品，实现交换，销售自我，贩卖观点，影响别人，建立个人品牌也是一种销售，属于一种更广义的销售。
个人认为，销售是实现资讯沟通，获得认同，达成一致，最终交换的过程。当然，我们说的更多的销售主要还是指社会商品的交换。
以顾客为中心除了在产品研发、功能设计、价格拟定、渠道通路建设等方面，在销售人员的终端销售成交板块同样需要以顾客为中心。如果销售人员能够站在顾客的角度，对自己提出正确的问题并给予正确回答的话，情景模拟，练好应对技巧与话术，以万变应万变，销售就会有效地加快顾客的购买决策步骤，快速成交。
作者提到了顾客在购买过程必须面对和回答的7个问题，即7Q销售模型：
1.我为什么听你讲？开口三句话必须让顾客感受到谈话给他带来好处，让顾客愿意继续深谈，一靠技巧，二靠前期对顾客资料掌握程度，三分析顾客所有可能需求。
2.这是什么？有什么特点？对产品超熟悉，能根据不同顾客需求个性化、针对性介绍产品。
3.与我何干？掌握顾客需求，同时能够把产品如何给顾客带来好处、利益点说得清清楚楚、明明白白。
4.为什么相信你？证明向顾客承诺的都是能够兑现的，不是在忽悠。
5.值得吗？必须向顾客说明他将得到价值远远超过他所付出价钱，让顾客认为物超所值，自以为占到便宜。
6.为什么在你这里买？从销售价值系统（包含产品、公司、品牌、销售员等全方位提供附加值）找出顾客非买你不可的价值点、利益点，给他选择理由。
7.为什么非要现在买呢？要让顾客明白这个时机购买最合适。
只有解决以上7个问题，顾客才会下定决心购买。如果销售人员能够回答上述7个问题，熟谙于心，势必能够获得顾客青睐，加快销售程序，提高销售成交率。
二、顾客购买行为
1.个体顾客消费行为
（1）购买型别：复杂购买决策、品牌忠诚、有限理性购买决策、惯性购买
（2）购买过程：需求和问题的认知、资讯蒐集、产品和品牌比较、决策、购买、消费、购买后再评价、对下次购买和消费行为反馈。
对顾客购买与消费过程8个阶段的管理非常重要，不但会影响整个销售程序，还会影响顾客满意度及品牌形象塑造。
（品牌资产的构成：品牌知名度、品牌忠诚度、质量感知与品牌联想。）
2.群体顾客购买行为
组织购买中存在着以下角色和分工：购买发起者、实际使用者、资讯提供者、决策者、购买者。在开发群体顾客（大客户时）时要注意对不同角色采取不同的应对策略，要做到“三对”——找对人，说对话，做对事。
3.顾客购买常用技巧
（1）货比三家：如招标、比稿等。（2）虚张声势、表里不一等。
三、顾客为......
我每次一开启浏览器就是那个不健康的网站
我认为应该修改登录档中
HKEY_LOCAL_MACHINE\SOFTWARE\Microsoft\Internet Explorer\AboutURLs
里面的blank项，把它的值改为
res:mshtml.dll/blank即可
楼上的解决方案属于常规方案。对本例并不适合。
顾客为什么购买读后感
这本书最后有讲到网际网路购物的章节，不过希贝还未看到。目前看到的部分，心中最有触动的是——购物袋。
那个章节的主题大意是，商店要鼓励顾客更多的购买，因此购物完毕的时候，提供购物袋给顾客，鼓励顾客更多的购买商品，还举了一个例子，那个品牌每季推出购物袋，都成为粉丝的收藏。
希贝顺着推导到电商，电商是否可以通过提供购物袋，鼓励使用者更多的购买？
网路购物车无限大，而且送货上门，咋一看，确实使用者对购物袋没有需求。真的这样么？
电商有没有对订单分析过，有多少订单是工作日送货上门的（大半应该是工作地址），是不是占大部分？
目前，除了京东之外，电商都改用纸箱送货了，纸箱只适合物流运输，不适合作为使用者把商品搬回家的载体。以前，希贝还能凑合著，拎个电商的塑料袋把东西带回家，如果买的东西特别重，塑料袋拎着都勒手。如今，都不提供塑料袋了，如何把东西搬回家？对于上班一族来说，更是，如何把商品体面的搬回家？
想象一下，衣着正式的办公室男女，手里拿一个破旧塑料袋乘坐公共交通工具，如果这个时候，换成是一个XX电商品牌的设计的还挺fashion的购物袋，会是什么情形？免费广告啊！！
电商总是在购物车结帐的时候，列出一堆，+多少换购什么商品，为什么不稍微改动一下，90元订单+2元送购物袋，100元订单免费送购物袋（具体价格希贝只是举例子，这个可以交给定价专家，呵呵）。免费得到的东西，大家总是喜欢的，多买10元东西也不是什么难事，总是可以找到虽然不是那么必需，但买了也OK的商品。如此，传统零售通过购物袋来鼓励使用者多购买商品的伎俩，也可以同步的复制到网路中。
如果购物袋设计的足够潮，足够有电商个性，使用者走在大街上，绝对是一个免费的移动广告。如果也能有书中那个零售商的设计气质，每个季度推出不同的花样，对于有本性中有收藏癖好的女人们来说，买椟还珠的事情也经常上演。
一个环保购物袋的成本应该很低，尤其是量产，但是它能够延伸电商品牌在使用者生活中停留的时间和影响的范围，最主要的是，给了使用者一个更贴心的服务，不仅仅考虑商品送到使用者手中的服务，更考虑了使用者收到商品之后的体验。
不论从哪个角度，希贝都认为，这是一桩划算的买卖！
顾客为什么购买读后感
我是不会购买读后感的
读一篇文章，我通常用自己的价值观去评价它。评价它的失败或者成功。而且坚信自己的评价。我认为购买读后感的人有种寂寞感， 但是我不反对他们，寻找认同是种心理活动，
《顾客为什么购买》读后感
想知道别人看过后的感觉，每个人看到一篇文章的感觉都是不一样的，因为每个人的经历、性格都不一样。还有能从中得到什么都是不一样的。
《顾客为什么购买》读书笔记
《顾客为什么购买》读后感
这本书大部分是写给商家们看的，也有一小部分让我们了解消费者自己，了解一些以前未曾想过的话题。值得去探索！
在职业生涯规划课程当中，有讲到一张职业生涯彩虹图，其中把人一生中不同的角色定位了出来，其中有一个就是消费者。我们除了生产者，也是消费者，而且消费者的身份更加长久，几乎从出生到结束。上一本书《品牌洗脑》教会我们如何识别品牌策划的背后猫腻，而这本书则教我们识别在购物的过程中为何出现各种特别的行为。我们的消费习惯是什么，通过科学调研后给予了分析总结。我通过几个小案例来说说我的感受。
一、判断广告效果。
书中讲到如何判断一个广告牌有没有效果的方法：把广告牌放在地上，斜靠在墙边，后退10步，看效果；另外，关灯后再看，如果广告牌在不完美的环境下效果不好，那它肯定没效果。我觉得非常有意思！还能关灯后来检验的。这个案例让我明白，什么叫用心观察，什么叫为广告主负责，为消费者着想。做任何的事情，你想要做好它，有这个想念，就会采取非一般的行为，多渠道多维度的行为。就像现在很流行两字个——“跨界”，仿佛你不跨界就被OUT了。但事实上，我们各自所在每一个行业，每一个领域的确需要我们从多维度地观察、分析、研究和总结，不断地总结调整更新，让规则变得更符合市场变化、适应消费者的不断变化的需求。这是值得我们学习和思考的！
二、无处不创意。
做一个商家需要推广，如冯小刚导演说的，他拍戏就一个字：“俗！”但俗字好，因为它最接地气。可广告推广不能入俗套，因为现在的消费者不吃你那一套，期望越来越高。所以需要推陈出新，需要Idea！一个好的创意。广告公司或者商家的广告部没有了创意，那就只剩下虚壳了！当然，这本书不讲创意为主。要看创意就要看《品牌洗脑》。不过，这本书有提及一个创意点，我个人觉得很不错。因为好的创意就是简单！要走心！说作者在一部电梯里发现镜子下方写着：“你看上去饿了！”然后下面是一排某饭店和电话的文字。这是一种感官描述，不仅提醒了顾客，而且引起了顾客的自我需求的思考，引发需求，然后“对症下药”！这跟上次分享的“你周末想在哪儿用餐？”其实是一个逻辑！
顾客为什么购买
可能是过于贵吧
《顾客为什么购买》作者
《顾客为什么购买：新时代的零售业圣经》（美）昂德希尔到底是什么触发人们的购买欲？顾客又是如何改变商店？为什么网上购物不会取代大型购物中心？本书中作者帕科·昂德希尔依据大量实地调研资料给出了肯定的回答！
顾客为什么购买？
楼主回答的问题很匪夷厂思。但是我还是要回答。顾客为什么要购买？顾客购买了你的产品就说明你成功了，你用你的营销手段达到了你的目的，那么也体现出了你的口才和能力。
顾客为什么购买读后感
《顾客为什么购买》读后感
这本书大部分是写给商家们看的，也有一小部分让我们了解消费者自己，了解一些以前未曾想过的话题。值得去探索！
在职业生涯规划课程当中，有讲到一张职业生涯彩虹图，其中把人一生中不同的角色定位了出来，其中有一个就是消费者。我们除了生产者，也是消费者，而且消费者的身份更加长久，几乎从出生到结束。上一本书《品牌洗脑》教会我们如何识别品牌策划的背后猫腻，而这本书则教我们识别在购物的过程中为何出现各种特别的行为。我们的消费习惯是什么，通过科学调研后给予了分析总结。我通过几个小案例来说说我的感受。
一、判断广告效果。
书中讲到如何判断一个广告牌有没有效果的方法：把广告牌放在地上，斜靠在墙边，后退10步，看效果；另外，关灯后再看，如果广告牌在不完美的环境下效果不好，那它肯定没效果。我觉得非常有意思！还能关灯后来检验的。这个案例让我明白，什么叫用心观察，什么叫为广告主负责，为消费者着想。做任何的事情，你想要做好它，有这个想念，就会采取非一般的行为，多渠道多维度的行为。就像现在很流行两字个——“跨界”，仿佛你不跨界就被OUT了。但事实上，我们各自所在每一个行业，每一个领域的确需要我们从多维度地观察、分析、研究和总结，不断地总结调整更新，让规则变得更符合市场变化、适应消费者的不断变化的需求。这是值得我们学习和思考的！
二、无处不创意。
做一个商家需要推广，如冯小刚导演说的，他拍戏就一个字：“俗！”但俗字好，因为它最接地气。可广告推广不能入俗套，因为现在的消费者不吃你那一套，期望越来越高。所以需要推陈出新，需要Idea！一个好的创意。广告公司或者商家的广告部没有了创意，那就只剩下虚壳了！当然，这本书不讲创意为主。要看创意就要看《品牌洗脑》。不过，这本书有提及一个创意点，我个人觉得很不错。因为好的创意就是简单！要走心！说作者在一部电梯里发现镜子下方写着：“你看上去饿了！”然后下面是一排某饭店和电话的文字。这是一种感官描述，不仅提醒了顾客，而且引起了顾客的自我需求的思考，引发需求，然后“对症下药”！这跟上次分享的“你周末想在哪儿用餐？”其实是一个逻辑！
《顾客凭什么购买》读后感
一写读后感就头大，都不知道怎么写了。
此书涉及的内容比较多，其中以销售的方法论居多。
我将本书中个人认为有意思、实用的方法和工具模型进行整理、提取，并少部分结合自己的体会进行反思、发散。
一、7Q销售
营销人整天挂在嘴边的一句话是：以市场为导向，以顾客为中心。口号含的太多就真的就只能成为了口号，真正做到的人是将此刻在心里，埋藏于心，外化于行。
说道销售，没有人不熟悉，我们每天都在消费、买东西，都在接触不同的人，无时无刻在销售自己（思想或劳动力）。
什么是销售呢？关于销售的概念实在太多，有人说是实现交换，有人说实现价值的货币表现，有人说完成产品到商品的转化……
其实，销售不仅仅是贩卖产品，实现交换，销售自我，贩卖观点，影响别人，建立个人品牌也是一种销售，属于一种更广义的销售。
个人认为，销售是实现资讯沟通，获得认同，达成一致，最终交换的过程。当然，我们说的更多的销售主要还是指社会商品的交换。
以顾客为中心除了在产品研发、功能设计、价格拟定、渠道通路建设等方面，在销售人员的终端销售成交板块同样需要以顾客为中心。如果销售人员能够站在顾客的角度，对自己提出正确的问题并给予正确回答的话，情景模拟，练好应对技巧与话术，以万变应万变，销售就会有效地加快顾客的购买决策步骤，快速成交。
作者提到了顾客在购买过程必须面对和回答的7个问题，即7Q销售模型：
1.我为什么听你讲？开口三句话必须让顾客感受到谈话给他带来好处，让顾客愿意继续深谈，一靠技巧，二靠前期对顾客资料掌握程度，三分析顾客所有可能需求。
2.这是什么？有什么特点？对产品超熟悉，能根据不同顾客需求个性化、针对性介绍产品。
3.与我何干？掌握顾客需求，同时能够把产品如何给顾客带来好处、利益点说得清清楚楚、明明白白。
4.为什么相信你？证明向顾客承诺的都是能够兑现的，不是在忽悠。
5.值得吗？必须向顾客说明他将得到价值远远超过他所付出价钱，让顾客认为物超所值，自以为占到便宜。
6.为什么在你这里买？从销售价值系统（包含产品、公司、品牌、销售员等全方位提供附加值）找出顾客非买你不可的价值点、利益点，给他选择理由。
7.为什么非要现在买呢？要让顾客明白这个时机购买最合适。
只有解决以上7个问题，顾客才会下定决心购买。如果销售人员能够回答上述7个问题，熟谙于心，势必能够获得顾客青睐，加快销售程序，提高销售成交率。
二、顾客购买行为
1.个体顾客消费行为
（1）购买型别：复杂购买决策、品牌忠诚、有限理性购买决策、惯性购买
（2）购买过程：需求和问题的认知、资讯蒐集、产品和品牌比较、决策、购买、消费、购买后再评价、对下次购买和消费行为反馈。
对顾客购买与消费过程8个阶段的管理非常重要，不但会影响整个销售程序，还会影响顾客满意度及品牌形象塑造。
（品牌资产的构成：品牌知名度、品牌忠诚度、质量感知与品牌联想。）
2.群体顾客购买行为
组织购买中存在着以下角色和分工：购买发起者、实际使用者、资讯提供者、决策者、购买者。在开发群体顾客（大客户时）时要注意对不同角色采取不同的应对策略，要做到“三对”——找对人，说对话，做对事。
3.顾客购买常用技巧
（1）货比三家：如招标、比稿等。（2）虚张声势、表里不一等。
三、顾客为......
我每次一开启浏览器就是那个不健康的网站
我认为应该修改登录档中
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里面的blank项，把它的值改为
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楼上的解决方案属于常规方案。对本例并不适合。
顾客为什么购买读后感
这本书最后有讲到网际网路购物的章节，不过希贝还未看到。目前看到的部分，心中最有触动的是——购物袋。
那个章节的主题大意是，商店要鼓励顾客更多的购买，因此购物完毕的时候，提供购物袋给顾客，鼓励顾客更多的购买商品，还举了一个例子，那个品牌每季推出购物袋，都成为粉丝的收藏。
希贝顺着推导到电商，电商是否可以通过提供购物袋，鼓励使用者更多的购买？
网路购物车无限大，而且送货上门，咋一看，确实使用者对购物袋没有需求。真的这样么？
电商有没有对订单分析过，有多少订单是工作日送货上门的（大半应该是工作地址），是不是占大部分？
目前，除了京东之外，电商都改用纸箱送货了，纸箱只适合物流运输，不适合作为使用者把商品搬回家的载体。以前，希贝还能凑合著，拎个电商的塑料袋把东西带回家，如果买的东西特别重，塑料袋拎着都勒手。如今，都不提供塑料袋了，如何把东西搬回家？对于上班一族来说，更是，如何把商品体面的搬回家？
想象一下，衣着正式的办公室男女，手里拿一个破旧塑料袋乘坐公共交通工具，如果这个时候，换成是一个XX电商品牌的设计的还挺fashion的购物袋，会是什么情形？免费广告啊！！
电商总是在购物车结帐的时候，列出一堆，+多少换购什么商品，为什么不稍微改动一下，90元订单+2元送购物袋，100元订单免费送购物袋（具体价格希贝只是举例子，这个可以交给定价专家，呵呵）。免费得到的东西，大家总是喜欢的，多买10元东西也不是什么难事，总是可以找到虽然不是那么必需，但买了也OK的商品。如此，传统零售通过购物袋来鼓励使用者多购买商品的伎俩，也可以同步的复制到网路中。
如果购物袋设计的足够潮，足够有电商个性，使用者走在大街上，绝对是一个免费的移动广告。如果也能有书中那个零售商的设计气质，每个季度推出不同的花样，对于有本性中有收藏癖好的女人们来说，买椟还珠的事情也经常上演。
一个环保购物袋的成本应该很低，尤其是量产，但是它能够延伸电商品牌在使用者生活中停留的时间和影响的范围，最主要的是，给了使用者一个更贴心的服务，不仅仅考虑商品送到使用者手中的服务，更考虑了使用者收到商品之后的体验。
不论从哪个角度，希贝都认为，这是一桩划算的买卖！
顾客为什么购买读后感
我是不会购买读后感的
读一篇文章，我通常用自己的价值观去评价它。评价它的失败或者成功。而且坚信自己的评价。我认为购买读后感的人有种寂寞感， 但是我不反对他们，寻找认同是种心理活动，
《顾客为什么购买》读后感
想知道别人看过后的感觉，每个人看到一篇文章的感觉都是不一样的，因为每个人的经历、性格都不一样。还有能从中得到什么都是不一样的。
《顾客为什么购买》读书笔记
《顾客为什么购买》读后感
这本书大部分是写给商家们看的，也有一小部分让我们了解消费者自己，了解一些以前未曾想过的话题。值得去探索！
在职业生涯规划课程当中，有讲到一张职业生涯彩虹图，其中把人一生中不同的角色定位了出来，其中有一个就是消费者。我们除了生产者，也是消费者，而且消费者的身份更加长久，几乎从出生到结束。上一本书《品牌洗脑》教会我们如何识别品牌策划的背后猫腻，而这本书则教我们识别在购物的过程中为何出现各种特别的行为。我们的消费习惯是什么，通过科学调研后给予了分析总结。我通过几个小案例来说说我的感受。
一、判断广告效果。
书中讲到如何判断一个广告牌有没有效果的方法：把广告牌放在地上，斜靠在墙边，后退10步，看效果；另外，关灯后再看，如果广告牌在不完美的环境下效果不好，那它肯定没效果。我觉得非常有意思！还能关灯后来检验的。这个案例让我明白，什么叫用心观察，什么叫为广告主负责，为消费者着想。做任何的事情，你想要做好它，有这个想念，就会采取非一般的行为，多渠道多维度的行为。就像现在很流行两字个——“跨界”，仿佛你不跨界就被OUT了。但事实上，我们各自所在每一个行业，每一个领域的确需要我们从多维度地观察、分析、研究和总结，不断地总结调整更新，让规则变得更符合市场变化、适应消费者的不断变化的需求。这是值得我们学习和思考的！
二、无处不创意。
做一个商家需要推广，如冯小刚导演说的，他拍戏就一个字：“俗！”但俗字好，因为它最接地气。可广告推广不能入俗套，因为现在的消费者不吃你那一套，期望越来越高。所以需要推陈出新，需要Idea！一个好的创意。广告公司或者商家的广告部没有了创意，那就只剩下虚壳了！当然，这本书不讲创意为主。要看创意就要看《品牌洗脑》。不过，这本书有提及一个创意点，我个人觉得很不错。因为好的创意就是简单！要走心！说作者在一部电梯里发现镜子下方写着：“你看上去饿了！”然后下面是一排某饭店和电话的文字。这是一种感官描述，不仅提醒了顾客，而且引起了顾客的自我需求的思考，引发需求，然后“对症下药”！这跟上次分享的“你周末想在哪儿用餐？”其实是一个逻辑！
顾客为什么购买
可能是过于贵吧
《顾客为什么购买》作者
《顾客为什么购买：新时代的零售业圣经》（美）昂德希尔到底是什么触发人们的购买欲？顾客又是如何改变商店？为什么网上购物不会取代大型购物中心？本书中作者帕科·昂德希尔依据大量实地调研资料给出了肯定的回答！
顾客为什么购买？
楼主回答的问题很匪夷厂思。但是我还是要回答。顾客为什么要购买？顾客购买了你的产品就说明你成功了，你用你的营销手段达到了你的目的，那么也体现出了你的口才和能力。
顾客为什么购买读后感
《顾客为什么购买》读后感
这本书大部分是写给商家们看的，也有一小部分让我们了解消费者自己，了解一些以前未曾想过的话题。值得去探索！
在职业生涯规划课程当中，有讲到一张职业生涯彩虹图，其中把人一生中不同的角色定位了出来，其中有一个就是消费者。我们除了生产者，也是消费者，而且消费者的身份更加长久，几乎从出生到结束。上一本书《品牌洗脑》教会我们如何识别品牌策划的背后猫腻，而这本书则教我们识别在购物的过程中为何出现各种特别的行为。我们的消费习惯是什么，通过科学调研后给予了分析总结。我通过几个小案例来说说我的感受。
一、判断广告效果。
书中讲到如何判断一个广告牌有没有效果的方法：把广告牌放在地上，斜靠在墙边，后退10步，看效果；另外，关灯后再看，如果广告牌在不完美的环境下效果不好，那它肯定没效果。我觉得非常有意思！还能关灯后来检验的。这个案例让我明白，什么叫用心观察，什么叫为广告主负责，为消费者着想。做任何的事情，你想要做好它，有这个想念，就会采取非一般的行为，多渠道多维度的行为。就像现在很流行两字个——“跨界”，仿佛你不跨界就被OUT了。但事实上，我们各自所在每一个行业，每一个领域的确需要我们从多维度地观察、分析、研究和总结，不断地总结调整更新，让规则变得更符合市场变化、适应消费者的不断变化的需求。这是值得我们学习和思考的！
二、无处不创意。
做一个商家需要推广，如冯小刚导演说的，他拍戏就一个字：“俗！”但俗字好，因为它最接地气。可广告推广不能入俗套，因为现在的消费者不吃你那一套，期望越来越高。所以需要推陈出新，需要Idea！一个好的创意。广告公司或者商家的广告部没有了创意，那就只剩下虚壳了！当然，这本书不讲创意为主。要看创意就要看《品牌洗脑》。不过，这本书有提及一个创意点，我个人觉得很不错。因为好的创意就是简单！要走心！说作者在一部电梯里发现镜子下方写着：“你看上去饿了！”然后下面是一排某饭店和电话的文字。这是一种感官描述，不仅提醒了顾客，而且引起了顾客的自我需求的思考，引发需求，然后“对症下药”！这跟上次分享的“你周末想在哪儿用餐？”其实是一个逻辑！
华为2万字采访读后感（高利美）
读完华为创始人任正非2万字的媒体采访记录，很震撼。格局、胸襟、家国情怀等，让我不由想起了一句话：
君子坦荡荡，小人长戚戚。
从整个采访中，个人体会比较深的是贯穿全篇的三个核心思想：
这是华为的战略选择，具体就不细谈了。下面我用ORID选取几个感触点来汇报下我的读后感。
关于自主创新的交流很长，记者轮番发问，也算是终于把自主创新这个问题讲的比较清楚了，对自主创新这个词进行了重新定义。为何自主创新是一种精神，就支持；是行动就反对。 其实任正非真正反对的，是那些重复造车轮子、且要向他人缴纳专利费用的名义“自主创新” 。任总认为自主创新最主要的目的是想做孤家寡人，我们想朋友遍天下，我们要跟最先进的国家学习，不伤害朋友，共同为人类服务。
往大了的说，这是华为的世界观。
在42条对话中，任正非和记者有很多个关于“自主创新”这个名词的观点碰撞。
简单来说，记者的观点是“自主创新”应该是全部自己从头来过才是完全是自己的。
任正非的观点是能买买买就买买买呀，在前人的基础上继续探索，提升研发的效率，探索更前沿的部分，创新一定是交叉和融合的，甚至是交叉创新共享的，不要狭隘的局限在你的或者我的还是完全是我的。
我看完最大的感受是，这就是两个维度的对话。任正非是没有“我”这个狭隘概念的，他是非常开放而务实在想团结更大的力量，去实现去前沿科技的探索，然后为我所用。而记者们的观点里，是有强烈的“我”的，这个是他的，我不能用，如果用了就不是真正的“自主”，就不是真正的“创新”了。这个观点还是偏于狭隘。
自主创新与在前人基础上创新不冲突不矛盾。所有的创新都是在前人基础上的创新，不存在封闭的自主创新。我们没有必要纠结在是否“自主”上，过分强调自我力量在当今的世界显然过于唐吉坷德式了，没有意义，任正非说作为一种精神去鼓励。创新才是我们核心的关注点。
华为的核心任务是做连接。连接之外尽可能去购买。为何购买比较好，那显然是你今天不想自己做饭，出去买一顿吃的是最划算的，你自己做固然看起来比较经济，但是占用了你的时间，这时间是很难估价的。如果你能用这个时间挣出两顿饭的钱来，那么这一顿饭显然就应该买，而不是自己做。这就是所谓创新的机会成本的问题。
那如果遇到卡脖子怎么办？和，和就可以不被卡脖子。如果和需要太高的成本，那就得自己上了。换句话说，不到逼不得已，只会尽可能低成本的去使用别人的发明创造。非主要的方向，能买就买，能帮就帮，尽可能让别人去分担自身的一些非主要事情。这就是维护自身的生态链。
这实际上说的就是一个开放和生态圈的问题，聚焦自身优势，共同打造产业链生态圈，共同繁荣， 感觉记者们似乎很难理解这个生态的概念，很奇怪。华为一直谈开放比较多，对社会上流行的“生态”一词说的比较少，核心逻辑是一样的。
真正的开放就是顺应最核心要素的需要，而不是以我为中心， 优秀的科学家在哪里，就去哪里建设实验室，而不是一定要他来中国。哪里有最优质的研发和生产出口条件，就去哪里办厂生产，然后出口到全球去。
生态的逻辑，是把利益相关方的利益作为自己的利益 （比如访谈里讲到的和美国供应商的关系，备胎为什么不提前转正，为什么不全面替换？任正非都表现了大格局，而不是意气用事的。），甚至拥有行业的格局，照顾到自己有竞争关系跟随者，给他们留有生存空间（在访谈中谈到了降价的问题）
自主创新和生态圈的打造并不矛盾，现在华为生态圈的打造遭遇了“看得见的手”，但并不等于说我们以后就最好全部自主创新，实际也不现实，不能狭隘的自我成长，象华为这种做到核心技术有备胎的，在中国估计很少，需要大智慧。
在访谈中，任正非提到，真正的开放、投入基础科学、支持科学家，才会有突破性的技术创新和应用。同时提到了在学习如何和全球科学家协作的事情上，华为认真学习了美国的“拜杜法案”，然后严格按照“拜杜法案”的方式与全球前沿的大学和科学家建立了广泛了协作。这奠定了华为一些重要的研发的基础。
给到我们的启示：创新也要在开放的心态下，遵照被检验有效的前人的经验基础上，才能获取最大的收益。当然，适合才是最好的。
从我们的企业文化中我们能体会到公司的开放和生态圈的信念。
这半年我们更多的是探索方向、理顺内部基础流程，无论是个人还是公司，反思还是过于封闭了。
创新在机制上，平台当前就是如何组织赋能 把“阿米巴式”小团队的打造落实到位，这里有很多细节工作要做以及有很多需要跟外界学习的。
创新需要开放的视野，没有开放的前提就是坐井观天，自以为是。开放和创新，团队成员一是需要多学习，多与外界链接。
平台各部门周一上午例会时间增加半小时共同学习内容（主要是管理类），学习结束后各部门分头召开例会，同时也推动各阿米巴小组开展活动；每2周周四下午3-5点下午茶时间分享一个专题。
二是公司环境上创造更多的沟通氛围：圆桌和周四下午茶
三是创造条件带着团队多跟外面的公司学习，想办法改变目前大量时间全部在日常事务性工作的状态。
任正非：实在是太多了，我说不清楚。“正胎”和“备胎”的预算和人力编制是一起拨给他们的，以前预算分配以“正胎”为主，现在以“备胎”为主。具体多少，我是搞不清楚的……对于“备胎”计划的讲话，总裁办邮件都是公开的，从什么时候开始讲的，我不记得了，但是反复讲过，只是社会不引起重视。现在美国打我们一下，“备胎”这个词就被重视了。
1、备胎需要战略智慧，更需要坚持 ——记者问的是好问题，备胎或者未雨绸缪说起来很轻巧的，真正看见而且愿意压倒性投入去准备，要大智也要大勇。要知道所有的准备都有可能是白准备，可能没有交锋，就在山顶上拥抱了。白准备怎么办？不怎么办！白准备是好事啊！不出事就是好事啊！准备的意义就在于万一出事了，能兜住。不要一万，就怕万一！预计出事没出事，就是好事。
所有的准备都可能是白准备，所以买车票一开始还买保险，一直没出事，有人就不买了。这是人之常情。一直说狼来了，但狼一直没来，就松懈了。坚持需要大智，也要大勇。一开始就要做好白准备的打算！
2、备胎在方法论上的运用— —这个备胎是不是只有华为需要？显然不是。其实日常生活中，我们总需要为各种各样的突发情况准备一点什么。备胎的核心任务是：在极端情况下，可以在关键时刻，起到防御风险，维持家庭、企业乃至国家正常运转的作用。但凡有一点风险意识的，可能都需要从多个角度去准备一点备胎。比如说：在自己的关键现金流出现断裂的时候，家里不断炊，不会被固定支出给扯断资金链。这就需要备胎来担当。那么备胎是什么呢？在投资领域：不是全部家当都压上去然后做一次豪赌的路子，而是需要在极端情况下，有备胎计划。比如资产配置中的黄金就起到类似的作用。在比如：巴菲特总是持有相当数量的现金，这些现金是起什么作用呢？备胎作用。
战略层面上，乐源需要有备胎的考虑吗？供应链上的构建是否需要未雨绸缪？产品的研发上是否需要有一些备胎考虑（尤其是我们如果要引领的话）？而人才的储备也是个备胎计划，现在对公司而言是个很大的短板，也是需要我自己着重考虑的问题。
方法论上则告诉我们凡事要有应急预案。 比如前期小果知的生产质量问题，生产部门很辛苦，但让我深刻的感受就是在产品验证期间我们只有等待，等待结果是行还是不行，不行生产就继续想办法解决，行就万事OK；我们没有其他应急方案。日常管控中我们也需要推进团队在这种思维上的改变，凡事预则立，不预则废
研发系统此次美洲之行除了提升我们研发的引领水平，实际上也是供应链上的一次备胎准备
【OR】 华为的人力资源管理理念有很多值得我们学习，2万字的采访记录中关于人才管理的就有很多：
任正非：其实外面离职的华为员工已经比在职员工多，怎么走出去的？自愿走出去，也是走出去。任何一个业务做得不好，是主官的责任，不是员工的责任，员工在前进过程中也有很多技能，当我们裁掉部门时要给员工有出路。……现在很多部门也在裁减，然后把大部分富余人员转岗到主要的战略主攻部队去，少量平庸才会劝退。现在是这样的结构性调整，裁掉部门不是裁掉员工。
任正非：人是第一位的，所有一切失去了，不能失去的是“人”，人的素质、人的技能、人的信心很重要—— 存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。
任正非：在心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封，反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样，如果骂得很对，就开始调查，再看看前三年他的业绩，业绩也很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他，也就是给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会，半年以后把他放下去，这些种子将来迟早是要当领袖的
——有些人迟早是要当领袖的，这些“种子”都有桀骜不驯的特点
任正非：西方公司在人才争夺上，比我们看得长远，发现你是人才，就去他们公司实习，专门有人培养你，这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗，但我们的实力还不够。对世界各国的优秀大学生，从大二开始，我们就给他们发offer。这些孩子超级聪明
— —真正的人才争夺，不在毕业时
带给我们的启发很多
相信员工的潜力： 我们通常认为某员工，某类员工只适合做某一类工作，如果换岗位会导致人力资源的浪费。这种认识其实很肤浅，人的学习能力是非常强的，适应能力也是非常强的。1.少给别人标签；2、少承认别人给自己的标签----如此会比较轻松一点。自己体系内常年摸爬滚打的不相信，要这里空降那里高薪去挖，最终都是用公司的利润来买单。内部的成长空间和轮岗计划可以多实施。
多途径发现人才、培养人才 ：我们现在缺乏发现人才的途径，同时也缺乏给人才表现的机会，目前似乎只有一个通道：业绩表现。这也会导致我们人才梯队建设上面更多的停留在口号中
人才使用，需要用人所长，同时创新各种机制，比如华为的咖啡厅就是员工承包的。我们后续确实需要多点尝试。
【D】
从公司目前情况来看，人才梯队的建设以及激励机制成为日益突出的问题。人员面临转型也面临能力的提升，人员的输血以外招为主，导致招聘压力任务繁重。接下来需要在2方面发力：
一是招对的人
二是建立储备人才库，进入名单的人员建立培养机制： 集训，提供会议、展会、培训等综合性机会，同时建立导师制度；目前我们把大部分的精力都放在高级经理及以上人员，后续在梯队建设上需要扩大范围。
【OR】
任正非：我认为，如果说华为公司有哲学，就一点“以客户为中心，为客户创造价值”。因为钱在客户口袋里，有三种方法可以拿到这个钱第一，抢，这是犯罪；第二，偷，也不行，要在派出所待两三天才能被放出来；第三，客户心甘情愿把钱给你，你必须要提供好的商品，为他提供需要的服务。所以，秘密就这一条。
【ID】
社会上关于华为以客户为中心的研究以及相应的书籍最多，乐源在战略上遵循提供最好的果汁产品，也一直在努力。以客户为中心，转化到内部机制和流程设置上涉及面较多，个人建议加强客服力量的设置或者重视程度，提升对质量事件和服务咨询的处理能力，统一服务口径，改变目前这种被动局面。
君子坦荡荡，小人长戚戚。
从整个采访中，个人体会比较深的是贯穿全篇的三个核心思想：
这是华为的战略选择，具体就不细谈了。下面我用ORID选取几个感触点来汇报下我的读后感。
关于自主创新的交流很长，记者轮番发问，也算是终于把自主创新这个问题讲的比较清楚了，对自主创新这个词进行了重新定义。为何自主创新是一种精神，就支持；是行动就反对。 其实任正非真正反对的，是那些重复造车轮子、且要向他人缴纳专利费用的名义“自主创新” 。任总认为自主创新最主要的目的是想做孤家寡人，我们想朋友遍天下，我们要跟最先进的国家学习，不伤害朋友，共同为人类服务。
往大了的说，这是华为的世界观。
在42条对话中，任正非和记者有很多个关于“自主创新”这个名词的观点碰撞。
简单来说，记者的观点是“自主创新”应该是全部自己从头来过才是完全是自己的。
任正非的观点是能买买买就买买买呀，在前人的基础上继续探索，提升研发的效率，探索更前沿的部分，创新一定是交叉和融合的，甚至是交叉创新共享的，不要狭隘的局限在你的或者我的还是完全是我的。
我看完最大的感受是，这就是两个维度的对话。任正非是没有“我”这个狭隘概念的，他是非常开放而务实在想团结更大的力量，去实现去前沿科技的探索，然后为我所用。而记者们的观点里，是有强烈的“我”的，这个是他的，我不能用，如果用了就不是真正的“自主”，就不是真正的“创新”了。这个观点还是偏于狭隘。
自主创新与在前人基础上创新不冲突不矛盾。所有的创新都是在前人基础上的创新，不存在封闭的自主创新。我们没有必要纠结在是否“自主”上，过分强调自我力量在当今的世界显然过于唐吉坷德式了，没有意义，任正非说作为一种精神去鼓励。创新才是我们核心的关注点。
华为的核心任务是做连接。连接之外尽可能去购买。为何购买比较好，那显然是你今天不想自己做饭，出去买一顿吃的是最划算的，你自己做固然看起来比较经济，但是占用了你的时间，这时间是很难估价的。如果你能用这个时间挣出两顿饭的钱来，那么这一顿饭显然就应该买，而不是自己做。这就是所谓创新的机会成本的问题。
那如果遇到卡脖子怎么办？和，和就可以不被卡脖子。如果和需要太高的成本，那就得自己上了。换句话说，不到逼不得已，只会尽可能低成本的去使用别人的发明创造。非主要的方向，能买就买，能帮就帮，尽可能让别人去分担自身的一些非主要事情。这就是维护自身的生态链。
这实际上说的就是一个开放和生态圈的问题，聚焦自身优势，共同打造产业链生态圈，共同繁荣， 感觉记者们似乎很难理解这个生态的概念，很奇怪。华为一直谈开放比较多，对社会上流行的“生态”一词说的比较少，核心逻辑是一样的。
真正的开放就是顺应最核心要素的需要，而不是以我为中心， 优秀的科学家在哪里，就去哪里建设实验室，而不是一定要他来中国。哪里有最优质的研发和生产出口条件，就去哪里办厂生产，然后出口到全球去。
生态的逻辑，是把利益相关方的利益作为自己的利益 （比如访谈里讲到的和美国供应商的关系，备胎为什么不提前转正，为什么不全面替换？任正非都表现了大格局，而不是意气用事的。），甚至拥有行业的格局，照顾到自己有竞争关系跟随者，给他们留有生存空间（在访谈中谈到了降价的问题）
自主创新和生态圈的打造并不矛盾，现在华为生态圈的打造遭遇了“看得见的手”，但并不等于说我们以后就最好全部自主创新，实际也不现实，不能狭隘的自我成长，象华为这种做到核心技术有备胎的，在中国估计很少，需要大智慧。
在访谈中，任正非提到，真正的开放、投入基础科学、支持科学家，才会有突破性的技术创新和应用。同时提到了在学习如何和全球科学家协作的事情上，华为认真学习了美国的“拜杜法案”，然后严格按照“拜杜法案”的方式与全球前沿的大学和科学家建立了广泛了协作。这奠定了华为一些重要的研发的基础。
给到我们的启示：创新也要在开放的心态下，遵照被检验有效的前人的经验基础上，才能获取最大的收益。当然，适合才是最好的。
从我们的企业文化中我们能体会到公司的开放和生态圈的信念。
这半年我们更多的是探索方向、理顺内部基础流程，无论是个人还是公司，反思还是过于封闭了。
创新在机制上，平台当前就是如何组织赋能 把“阿米巴式”小团队的打造落实到位，这里有很多细节工作要做以及有很多需要跟外界学习的。
创新需要开放的视野，没有开放的前提就是坐井观天，自以为是。开放和创新，团队成员一是需要多学习，多与外界链接。
平台各部门周一上午例会时间增加半小时共同学习内容（主要是管理类），学习结束后各部门分头召开例会，同时也推动各阿米巴小组开展活动；每2周周四下午3-5点下午茶时间分享一个专题。
二是公司环境上创造更多的沟通氛围：圆桌和周四下午茶
三是创造条件带着团队多跟外面的公司学习，想办法改变目前大量时间全部在日常事务性工作的状态。
任正非：实在是太多了，我说不清楚。“正胎”和“备胎”的预算和人力编制是一起拨给他们的，以前预算分配以“正胎”为主，现在以“备胎”为主。具体多少，我是搞不清楚的……对于“备胎”计划的讲话，总裁办邮件都是公开的，从什么时候开始讲的，我不记得了，但是反复讲过，只是社会不引起重视。现在美国打我们一下，“备胎”这个词就被重视了。
1、备胎需要战略智慧，更需要坚持 ——记者问的是好问题，备胎或者未雨绸缪说起来很轻巧的，真正看见而且愿意压倒性投入去准备，要大智也要大勇。要知道所有的准备都有可能是白准备，可能没有交锋，就在山顶上拥抱了。白准备怎么办？不怎么办！白准备是好事啊！不出事就是好事啊！准备的意义就在于万一出事了，能兜住。不要一万，就怕万一！预计出事没出事，就是好事。
所有的准备都可能是白准备，所以买车票一开始还买保险，一直没出事，有人就不买了。这是人之常情。一直说狼来了，但狼一直没来，就松懈了。坚持需要大智，也要大勇。一开始就要做好白准备的打算！
2、备胎在方法论上的运用— —这个备胎是不是只有华为需要？显然不是。其实日常生活中，我们总需要为各种各样的突发情况准备一点什么。备胎的核心任务是：在极端情况下，可以在关键时刻，起到防御风险，维持家庭、企业乃至国家正常运转的作用。但凡有一点风险意识的，可能都需要从多个角度去准备一点备胎。比如说：在自己的关键现金流出现断裂的时候，家里不断炊，不会被固定支出给扯断资金链。这就需要备胎来担当。那么备胎是什么呢？在投资领域：不是全部家当都压上去然后做一次豪赌的路子，而是需要在极端情况下，有备胎计划。比如资产配置中的黄金就起到类似的作用。在比如：巴菲特总是持有相当数量的现金，这些现金是起什么作用呢？备胎作用。
战略层面上，乐源需要有备胎的考虑吗？供应链上的构建是否需要未雨绸缪？产品的研发上是否需要有一些备胎考虑（尤其是我们如果要引领的话）？而人才的储备也是个备胎计划，现在对公司而言是个很大的短板，也是需要我自己着重考虑的问题。
方法论上则告诉我们凡事要有应急预案。 比如前期小果知的生产质量问题，生产部门很辛苦，但让我深刻的感受就是在产品验证期间我们只有等待，等待结果是行还是不行，不行生产就继续想办法解决，行就万事OK；我们没有其他应急方案。日常管控中我们也需要推进团队在这种思维上的改变，凡事预则立，不预则废
研发系统此次美洲之行除了提升我们研发的引领水平，实际上也是供应链上的一次备胎准备
【OR】 华为的人力资源管理理念有很多值得我们学习，2万字的采访记录中关于人才管理的就有很多：
任正非：其实外面离职的华为员工已经比在职员工多，怎么走出去的？自愿走出去，也是走出去。任何一个业务做得不好，是主官的责任，不是员工的责任，员工在前进过程中也有很多技能，当我们裁掉部门时要给员工有出路。……现在很多部门也在裁减，然后把大部分富余人员转岗到主要的战略主攻部队去，少量平庸才会劝退。现在是这样的结构性调整，裁掉部门不是裁掉员工。
任正非：人是第一位的，所有一切失去了，不能失去的是“人”，人的素质、人的技能、人的信心很重要—— 存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。
任正非：在心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封，反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样，如果骂得很对，就开始调查，再看看前三年他的业绩，业绩也很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他，也就是给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会，半年以后把他放下去，这些种子将来迟早是要当领袖的
——有些人迟早是要当领袖的，这些“种子”都有桀骜不驯的特点
任正非：西方公司在人才争夺上，比我们看得长远，发现你是人才，就去他们公司实习，专门有人培养你，这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗，但我们的实力还不够。对世界各国的优秀大学生，从大二开始，我们就给他们发offer。这些孩子超级聪明
— —真正的人才争夺，不在毕业时
带给我们的启发很多
相信员工的潜力： 我们通常认为某员工，某类员工只适合做某一类工作，如果换岗位会导致人力资源的浪费。这种认识其实很肤浅，人的学习能力是非常强的，适应能力也是非常强的。1.少给别人标签；2、少承认别人给自己的标签----如此会比较轻松一点。自己体系内常年摸爬滚打的不相信，要这里空降那里高薪去挖，最终都是用公司的利润来买单。内部的成长空间和轮岗计划可以多实施。
多途径发现人才、培养人才 ：我们现在缺乏发现人才的途径，同时也缺乏给人才表现的机会，目前似乎只有一个通道：业绩表现。这也会导致我们人才梯队建设上面更多的停留在口号中
人才使用，需要用人所长，同时创新各种机制，比如华为的咖啡厅就是员工承包的。我们后续确实需要多点尝试。
【D】
从公司目前情况来看，人才梯队的建设以及激励机制成为日益突出的问题。人员面临转型也面临能力的提升，人员的输血以外招为主，导致招聘压力任务繁重。接下来需要在2方面发力：
一是招对的人
二是建立储备人才库，进入名单的人员建立培养机制： 集训，提供会议、展会、培训等综合性机会，同时建立导师制度；目前我们把大部分的精力都放在高级经理及以上人员，后续在梯队建设上需要扩大范围。
【OR】
任正非：我认为，如果说华为公司有哲学，就一点“以客户为中心，为客户创造价值”。因为钱在客户口袋里，有三种方法可以拿到这个钱第一，抢，这是犯罪；第二，偷，也不行，要在派出所待两三天才能被放出来；第三，客户心甘情愿把钱给你，你必须要提供好的商品，为他提供需要的服务。所以，秘密就这一条。
【ID】
社会上关于华为以客户为中心的研究以及相应的书籍最多，乐源在战略上遵循提供最好的果汁产品，也一直在努力。以客户为中心，转化到内部机制和流程设置上涉及面较多，个人建议加强客服力量的设置或者重视程度，提升对质量事件和服务咨询的处理能力，统一服务口径，改变目前这种被动局面。
多少算够消费社会与地球的未来读后感
《多少算够》一书，通过解释需求去打破这个恶性循环。艾伦·西恩·杜宁论证说，消费者社会只是一个短暂的阶段—— 由于它自己和它的星球的未来可居住性的原因，所有的父母都想给他们的孩子一个较好的生活，但是，我们现在必须认识到这样一种生活不可能由更多的小汽车、更多的空调、更多的预先包装好的冷冻食品以及更多的购物街组成。如果交给我们的孩子一个这样的世界，在这个世界里，为了满足个人的食物、教育、充实的工作、居所和良好的健康状况的需要，他们的选择扩大了，而不是缩小了，这将是多么的美好！这种情况只要我们消费者社会中的那些人转变我们的生活方式就有可能发生。
一些微弱的迹象表明这样一种转变是可能的，80年代的炫耀性消费已经让位于一个对消费有较低期望的时代。另外，这也反映了许多国家所陷入的衰退，各地的民意测验显示的现状远远不尽人意，现在是走出消费误区、走向艾伦所说的...
一些微弱的迹象表明这样一种转变是可能的，80年代的炫耀性消费已经让位于一个对消费有较低期望的时代。另外，这也反映了许多国家所陷入的衰退，各地的民意测验显示的现状远远不尽人意，现在是走出消费误区、走向艾伦所说的...
本文标题: 万字长文实录消费者变了读后感(《生产消费者力量》读后感)
本文地址: http://www.lzmy123.com/duhougan/374524.html
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