丰田生产方式读后感【一】

　　没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化，以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。

　　如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在2008年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

　　鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。

　　这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神;有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩;但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。

　　二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。

　　不，你错了，丰田的理念是：有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差;没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具：TWI，对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。

　　今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。

　　那么我们如何自强?百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。我想这句话，在现在依然有深远的意义，我们的工业现阶段是落后了，但是我们要知道什么是先进的，什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好，我们向他们学习又何妨?我们只要知道自己的目标，学习精华，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天!

　　丰田生产方式读后感【二】

　　《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。

　　丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

　　反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。

　　工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。

　　为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

　　在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?

　　作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。

　　象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)

　　我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?

　　如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。

　　丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。

　　在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。

　　目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

　　通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

　　丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

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这个问题你就要真正了解丰田生产方式才能写的好的！
丰田生产方式的精髓就是利润最大化，而要利润最大化就必须有高效率、高质量、低成本。TPS中的8大浪费就是丰田坚决要解决的问题，利润最大化就要杜绝浪费。然后要想利润最大化，就的利用丰田生产方式中的两大支柱：自动化和准时化。而这两大支柱的基础就是：丰田的不断改善，永无止境的改善。就构成了丰田生产方式。至于其他的什么JIT、看板管理、均衡化生产、多能工训练、标准化等都是丰田方式中为了实现两大支柱的具体方法了！不知道这样跟你讲你会不会明白点什么！

答：通过对丰田生产方式理论的学习，我对丰田生产方式有了更加深入的了解，使我受益匪浅。丰田生产方式是一种思想体系，一种理念，更是一种文化。
在整个丰田生产方式中，给我印象最深刻的是——准时生产。整个体系的核心是：看板管理、均衡化生产、设备快速换装调整、设备合理布置、多技能作业员、标准化作业。能够完美的解决浪费提出的问题。JIT生产时本着“只在需求时，按需求量，生产所需的产品”的基本思想。也就是一种追求零库存或最小库存的生产系统。它打破了传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货模式。看板系统式JIT生产现场控制技术的核心。但是JIT不仅仅是管理看板，而时全面质量管理。
其次，丰田生产方式中提及的七种浪费给了我们很大的警示，让我们时时刻刻警惕浪费给企业带来的损失和生产效率的降低，从而使我们降低成本，增加企业的效益。
它是生产中一种永无止境精益求精的过程，尽可能的消除价值链中一切不能增值打扰活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也尽可能的实现“零库存”。
问渠那得清如许，为有源头活水来。丰田生产方式就是企业不断前行的源头，是企业在竞争激烈的今天得以飞速发展的基石。环境在变，世界在变，我们的企业不能一成不变，希望我们的企业更好的学习和理解丰田生产方式，从而将其运用到生产中，为我们企业的发展提供不竭的动力和源泉。

读丰田改善力读后感600字

　　品味完一本名著后，想必你有不少可以分享的东西，这时最关键的读后感不能忘了哦。那么我们如何去写读后感呢？以下是我帮大家整理的读丰田改善力读后感600字，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　读丰田改善力读后感600字1

　　丰田方式是以客户为核心进行的永不间断的改变和完善，并且尽可能地将最初的创业理想及信念坚定不移地传承下去。

　　丰田成本减半战略，“减半”对于成熟企业，听起来不可思议。丰田管理者认为，不能总是期望以微小的优势取胜，丰田必须要领先竞争对手很多，这样才有可能实现“世界第一”的目标。

　　从客户的角度出发，彻底清除无意义的生产程序和操作动作，自然会使成本降低。同时要求发挥人的智慧和创造力去更好地利用现有设备和各种资源。

　　丰田长期致力于研究的“少人化”生产方式，并不等于增加工作强度，是希望能够在工作方法等方面有所改进和超越。平时不雇佣多余的员工，一直进行彻底的成本削减，所以丰田没有必要紧急裁员，在需要人员的时候大量雇用，最后又不得不将其解雇，管理者对此负有不可推卸的责任。

　　对于企业的改善来说，高层管理者的态度非常重要，作为管理者就应该有一旦认定就坚持到底的态度，这也是丰田公司保持强大竞争力的秘密所在。

　　读丰田改善力读后感600字2

　　读完《丰田改善力》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被实现是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。

　　以前也曾接触过如精益生产（jit），看板管理等概念，但一直认为实施起来困难重重。通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。

　　本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的`精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想——“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。

　　经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。降低成本的。最主要途径就是——杜绝浪费。

　　我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件（特别机械企业的金属加工件零件）存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的'是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。

　　只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式，不管是jit，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5why、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。

　　正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业。不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。而不是一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。正所谓：活学活用。

　　读丰田改善力读后感600字3

　　这个星期我读了《丰田改善力》。书中讲述一处改善必然会带动下一处改善。因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏实的步伐。这本书通过对生产管理进行深入的剖析，使我明白到生产经营是需要大家一起加油！我认为管理最基本的支点是团结，都离不开大家的群策群力也就是——目标！

　　目标是实现它的方向。在茫大海中行驶，如果没有很好的舵手，没有岸边灯塔的指引，我想是很难到达彼岸的。只有团结一致，心往一处使，才能出成果，收获胜利的果实。

　　一个人要培养好的品德，必须从小事做起。小事不注意，将来就成不了大事。由于我们岗位的特殊性，所以对外展示的是我们整个单位的形象，每时每该都要注意礼貌礼节。

　　记得有一次，在上班的路上，碰见旅客对我微笑，我连理也没理，低头就往前走，装做没有看见，也不知人家是怎么想的，是不是又要问一些奇怪的问题哩？会不会耽误我上班，还有三分钟我就要迟到了，不然我会受处罚，现在回想一下，这样做是不对的，我非常的后悔，后悔我当时犹豫什么。我发现我只知道上班，且没有真真正正的做到爱岗敬业。我对自己说，以后可千万不能再这样了。我应该同样微笑的回礼。总之，我这样是非常不礼貌的。

　　今后，我要认真学习知识，增强自身综合素质。如果看见有旅客有困难的，就积极帮助旅客解决；当遇到急难险重的任务时，要敢于担当。只有才能使自己的能力得到提高。

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      我们在书店能看到很多关于丰田生产方式的书，上网搜也能搜出很多来，如果你去日本大街上的书店，比如丸善呀三省堂啊这些大书店，你会日文的话，你会发现丰田的书能够占整整两个架子，真是汗牛充栋啊！但是我告诉你，真正丰田公开认可出版的书，就是大野耐一的那本《丰田生产方式》，而且不是以丰田公司的官方名义出版的，是大野耐一作为个人作者出版的。大家也都知道丰田生产方式有所谓的两大支柱，这个在丰田内部也没有任何分歧。

        第1个是just in time，准时化，这是丰田喜一郎创造的一个概念，创造的一个日本式英语，简称JIT，丰田人也把它念成“机套”。
        第2个是自働化，动字带“亻”的自动化。用的是繁体字劳働的働。这是丰田佐吉所发明的那个G型自动织布机的特殊功能，也就是如果织布机的经线断了一根，套在这个经线上的小铁片就会掉下来，挡住织布机的钟摆，织布机就停了。这个以前讲过。由此就发展出来了“只要设备要生产次品就会马上自动停机”的思想和相应的各种装置，好像织布机具备了人工智能一样。

        稍微详细的说一下哈。just in time的意思是，在需要的时候仅仅生产和搬运需要数量的需要的物品。这里要想清楚是谁规定这三个“需要”的？那就是自己的客户、自己的后工序所决定的，是后工序对前工序所要求的内容。我们既可以把前后工序理解成一个车间里边、一个生产线上相邻的两个工序，也要理解为公司内前后的两个部门，供应商和客户之间的关系，进一步来说还可以包括具有供求关系的不同的行业，所形成的生产的链条，生产的连锁。任何一个工序都有前工序，也有后工序，对于每一个工序来讲自己的顾客都是自己的后工序，而且一定要这样想，这样认为。基于这个认识一定要明白，并且确立一个基本的原则，那就是后工序发来了要货指令才能够开始生产，这是极具革新性的思维方式，和历来的推动式生产完全不一样，过去生产出来后管你要不要都给你推过来，是相反的一种思路。

        把just in time准时化的内容进一步具体化，就可以发现它包含了QDC，品质，交期，成本这三个要素。其实成本也意味着对于客户而言的价格。D，我们通常讲它是交期的意思，但实际上还包括所应该交付的数量，所以它包含了数量和期限两个含义。品质、交期、成本，这是后工序作为顾客所要求的内容，具体来说就是高品质，低价格，规定的数量和交期。这是丰田生产方式的第1个支柱。
        下一个单立人的自働化，说的是设备出现故障或者开始生产不良的时候就能够自动马上停机，并将所产生的问题通过改善防止再发，这两方面的意思。所谓防止再发，就是既排除这种现象，也消除这种原因，更根除这个真因，这是三个阶段。一般都会认为，我消除的原因，不就解决了这个问题吗？什么叫根除真因啊？这就是一个极具革新性的思维方式，所谓根除真因，就是更改产品的图纸、规格、技术参数等，只要将这个改变了，就再也不会发生前面的问题，并且质量会更好。这才是真正的改善，没有做到这一步的改善都不叫真改善，都叫“处置”。这种思维方式是很奇特的，也具有非常了不起的含义，也就是说我能发现的问题越多我就能够改得越好。改善改善，越改越善，有的改就能更善。这是一个问题价值观，能这样看待问题就有进步的机会，所以它又是一种思想，哲学。

        通常来说丰田生产方式就是由这两大支柱构成的，这也是丰田的两个创始人，丰田佐吉和他儿子丰田喜一郎父子俩，创造出来的革新性的思维方式和方法。

        Just in time所体现的是顾客第一主义。自働化体现的是改善，也就是智慧和钻研、研究与创造，所以丰田生产方式是由顾客第一主义和改善这两个支柱构成的。按照这个含义来理解的话，丰田生产方式的本质可以这样去总结：Just in time准时化就是顾客第一主义，丰田佐吉发明的自働化，就是改善。那么从这个意义上来说，丰田生产方式的本质内容并不是仅仅局限于生产车间的操作层面的内容，而是经营的基本思想，这是丰田的最基本的底层思维。在这个底层思维之上开发了众多的方法、技能。比如说Just in time准时化的工具就是看板，就是在一张细长的纸条上写上生产和搬运的指令，在哪儿生产、一批生产多少个、什么时候生产、多长时间搬运一次、生产完了往哪儿去等。实际上就是一个作业指令。自働化也就是改善，在Toyota way 2001里我们已经学习到了，它已经成为Toyotaman的行动上的基本内容。

        所以，丰田生产方式实际上是丰田的企业文化的第4个根源。我们谈到丰田生产方式的时候，会谈到很多的工具方法，比如说目视管理或可视化、5次为什么、标准作业、节拍时间、过程周期时间、一位数时间转产、循环时间、后工序领取、平准化、流动化生产、一个流、省力化、省人化、7个浪费、排除浪费、3M（浪费、超负荷、不均衡），5S、工序内保证品质、防止再发（三段论现象原因真因）等等。从这可以看出它是极具革新性而富有极大的好处的新的概念，改善就是彻底排除浪费提升附加价值，这是非常非常有用的一个思维方式和技能。而且这些概念或者手法绝大多数都不限于生产环节，而是完全适用于其他的环节。