精益管理读后感

　　读完一本书以后，你心中有什么感想呢？此时需要认真思考读后感如何写了哦。那么我们如何去写读后感呢？以下是我为大家收集的精益管理读后感，欢迎阅读与收藏。

　　精益管理读后感1

　　在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

　　精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

　　精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

　　精益管理读后感2

　　前一周，收到“管理的常识”邮寄来的《精益管理之道》十分欣喜。兴奋之余也即刻展书一读为快。《精益管理之道》是一本讲企业如何持续经营、高效运转的方式、方法的书，从书中深入浅出的内容中可以感受到两位作者本身都有着丰富的管理经验，所以在企业运营的方针与细节上都有着深刻的认识与见解。

　　读《精益管理之道》的过程当中，我时常边读边以自己的.企业和自己的职业生涯作为一种考虑来总结和思索。我们的企业是典型的借改革开放之东风快速成长起来的民营企业，在企业发展和不断壮大的过程中，提升企业的管理，是企业长期面对的问题，也恰如书中所言，我们的企业也正在经历着日常管理的四个阶段。第一，经营管理阶段；第二，基础规范管理阶段；第三，规范管理阶段；第四，精益管理阶段。所不同的是，在实际跨越这四个阶段的过程中，我发现企业由上及下间的管理并不在一个层面上，高层已在精益管理的目标当中，但中层仍旧停留在经营管理阶段。而对于什么是精益管理一无所知，为什么？因为高层的步伐太快，有的快过于实际；另一方面，在推进一个管理模式的过程中，我们缺乏深刻的认识和系统的学习，任何一种管理模式在导入的过程中都必须与实际相碰撞、融合，才能真正的切实成为成功的范例，在我们追求精益管理的过程中，更需要方法的介入与借鉴，而《精益管理之道》恰是一种讲述更简单科学的管理方法之书，而我以为恰是从这本书当中读懂了我们企业自身的管理概况和老板一直追求的精益之道。

　　推荐大家闲暇之时不妨读一读周晓寒和田辉写的这本《精益管理之道》。

　　精益管理读后感3

　　金融危机对中国经济，对中国企业，对我所投资公司无疑是一次严峻的考验。它既考验公司抵御现有冲击的能力，也考验公司以后持续生存和发展的能力。我们的企业要生存，更要发展，面对危机，我们应该抓住机遇，谨慎应对，迎接挑战。

　　结合2009年“精益年”，经营开发部订购了一批《精益思想》发给了投资公司的管理团队。希望通过这本书的阅读，能够帮助我们的管理团队重新审视自己的管理运作之道。

　　精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果经过不懈的努力，丰田汽车在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。

　　精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业才能长足发展。精益管理的精髓就在于：不仅要在生产过程中追求精益，还要在与企业生存、发展的环境的适宜性中追求精益，在与企业相关联的机构、客户、消费者的关系中追求精益！

　　精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。

　　精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的资源约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！

《阿米巴经营》读后感

　　之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》，虽然非常地认同它的观点，但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中，它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实，其实几本书翻来覆去讲上好几遍的，就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其中文序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

　　刚看完书的时候，心里还蛮有些迷茫，不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特小说四部曲的时候，结合着对精益、丰田生产方式的理解，再跟自己的一些知识连通一番，突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义，毕竟只是书面了解的知识而已，没有实践，不敢妄言。

　　其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话，近来还有所谓“内部创业者”概念的流行，其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低，均能够心系企业，关注其日常行为对整体经营绩效的影响，从而上下贯通，万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得好的效果。”，因为它是以经营哲学为基础的，而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念，追求达到其境界，而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营，也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的：

　　“确立与市场挂钩的部门核算制度”：公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。

　　“培养具有经营者意识的人才”：根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

　　“实现全体员工共同参与经营”：全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。

　　那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件：(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。也即这是一个动态的过程，要时刻组织将阿米巴组织调整到最佳状态，而不是有一个组织结构之后就一成不变。

　　和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推，在每个阿米巴之间确定售价，也即由每一道工序向下一道工序销售其产品，并结算，而结算价格由市场价格倒推，避免各部门之间恶意结算，而且要能够彼此信服。同时要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益，所以要提拔有实力的人来当领导，

在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张，然后做出公正的裁决，而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”，也即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

　　如其所言“领导就是阿米巴的经营者”，由于阿米巴经营是自由度较高的组织体，也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题，组织扩张的时候，如果没有足够的人才去运作阿米巴时，该如何?答案是党领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后，暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，另外也不能任命即了事，要有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。

　　阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况，就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。为实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再才来考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发，设置合理的机构来履行职务，而不是人云亦云，别的企业有什么部门，我也要设置什么部门。

　　在阿米巴之外，还设有经营管理部门，它是一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门，必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下：

　　确保阿米巴经营正常运转的基础建设：包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转，还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中，最重要的是必须明确规章的意义和目的，参考标准如下：①符合公司的基本思想和价值观;②从经营的角度出发;③反映京一的实际状况;④具有一贯性;⑤对于整个公司都做到公平。

　　经营信息的准确性和及时的反馈：所有经营数据必须真实地反映经营的实际情况。

　　公司资产的健全管理：按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱，并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额，使其保持统一和平衡。

　　和TOC相似，阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。)，而是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。同时由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，所以他们有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同事，能够自觉地提升各自的实力。

　　而这一切得以实现的核心，在我看来就是其“单位时间核算制”。阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位)，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支，就能计算出附加价值。不包括劳务费在扣除金额或经费开支中，是因为劳务费是各阿米巴无法自行控制的。我觉得这也避免了一种现象的发生，也即各部门或阿米巴领导为了扩大自身的政治地盘，而盲目扩张，导致员工整体能力低下，部门交付能力堪忧。在其情况下，各阿米巴领导将其心力集中于如何发挥手下员工的潜力，提高生产能力，从而最终提高“单位时间核算”，也即用作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间。“单位时间核算”的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果，而不是用数量。更牛叉的部分在于，它认为经营并不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展，月末核算是每天发生的各种细小数据的累积，因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。其阿米巴在月初会制定计划数据，而后每天掌握准确的也即数据，从而时刻把握计划的进展情况，这一点和Scrum有绝对的异曲同工之妙。阿米巴要提高时间意识和生产率，通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。而且还要统一单位时间核算表地格式，从而可以使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标，

并以相同的标准和规则运作。由此，不管多小的阿米巴都能对问题的症结一目了然，经营高层也能够把握正确的经营方向。而且通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的.业绩，可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经验状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。

　　京瓷会计学是日常的财务处理能够正确而且迅速地进行的基础，其根本就是在进行会计处理时追究事物的本质，回归经营的原理原则，对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识，而是挖掘事物的本质。其主要思路包括如下几点：

　　一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，无论是谁都能够把物资和票据意义对应起来，杜绝只有票据或只有物资的流动;

　　双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系;

　　完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”，京瓷决不允许有这样的想法。

　　肌肉型经营原则：肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体质，也就是说必须消除不能产出利润的库存和设备等多余资产。在原材料的采购方面规定“现用现卖的原则”，也就是“在需要的时候，按所需数量购买必需物品”的思路;

　　提高核算原则：为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也要提高本部门核算大的坚强意志和使命感。而且与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要，只有领导与第一线的员工在日常工作中团结一心，努力提高自己部门的核算，才能够提高公司整体的核算状况;

　　现金本位原则：现金本位经营就是指聚焦“资金流动”，开展单纯的经营，回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此作出正确的经营判断;

　　玻璃般透明的经营原则：必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解。阿米巴经验的目标是实现全员参与经营，要让全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

　　贯彻单位时间核算制度时，为了如实地反映各阿米巴的经营，关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。业绩管理有最基本的三大要素：要将基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;公平、公正、简约;用“业绩”和“余额”掌握业务流程。

　　掌握阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩，有三个机制：

　　①定单生产方式：稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉(这和TOC小说中的观点相似)，基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。制造和销售部门之间的定价要符合整体事业的利益，销售部门的收入就是手续费，从制造获取佣金，将其看做是公司内部的规则，在这个范围内努力提高核算。其数据变化要能反映市场动向;

　　②库存销售方式：销售部门与制造部门在协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定每个流通阶段的示范价格，决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格，在此方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，也就是毛利，成为销售部门的收入。不移交按成本结算价格所生产出来的产品，库存管理是销售的责任，追求销售经费最小化;

　　③公司内部购销：与对外交易相同，在阿米巴之间把材料和半成品作为产品进行收发时，统计“公司内部销售”、“公司内部采购”的业绩数据，以这种形式进行购销。重要的是，

即使在公司内部，也不是由各个阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期。各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费，考虑每一件产品的核算，在公司内部形成市场活力。

　　此书的第五章是“打造激情四射的集体”。

　　首先是要制定年度计划(Master Plan)，作为月度计划的基础，它基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。制定年度计划，并按月进行核算管理。阿米巴内所有人都要清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。全体成员都能掌握每天的进展情况，从而凝聚所有人的力量到同一个目标，有助于完成整个集团的目标。并以坚决完成计划的坚强意志加以实施。

　　支撑阿米巴经营的经营哲学有非常重要的几个点：

　　定价为经营之本：领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价;

　　实施定价与降低成本的联动：领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法，而且，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法;

　　为应对市场变化，领导的使命感不可或缺：要有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感;

　　用将来进行式看待能力：坚持用将来进行式看待自身的能力并发起挑战，通过大家竭尽全力的努力来取得成功，降低成本，那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高;

　　事业的可持续性：经营就必须基于长期观点来加以开展;

　　销售部门与制造部门携手发展：它们隶属于同一个公司，是同舟共济的命运共同体，所以只能相互合作、共同发展。如果不是携手为客户提供产品和服务，就不可能使客户满意;

　　不断从事制造性的工作：时刻思考“以往的方法是否有效”，时刻谋求更好的方法;

　　确立具体的目标：制定具体的计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少;

　　强化每一个阿米巴组织：京瓷从未有如下的想法，也即一个阿米巴的核算滑坡能够被其他阿米巴出色的核算也即所弥补;

　　具备“为公司整体”的意识：只有一个部门业绩优秀，而整个公司却衰弱，这是毫无意义的;

　　领导必须身先士卒，不能完全放权给现场：员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

　　另外，是如何培养领导。即便缺乏足够素质的人才，一旦被提拔为领导，负责部门工作自然而然就会萌生出责任感和使命感，组织的成员在于领导一起努力实现自身目标的过程中，也会逐步提高经营者的意识，所以阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系;通过会议上的发言来端正思想，“争取在某日之前完成”的回答说明你胃自己留了条后路，这种逃避的想法是不可能按期交货的，所以在会议上，经营干部在准确地掌握各部门的情况，讨论今后应该如何推进事业的同时，必须对领导的想法进行指导和教育;树立远大目标，每天全力以赴，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法;共享事业的意义和判断标准，公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。

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　　《经营制胜》是一本由宋志平著作，机械工业出版社出版的320图书，本书定价：89，页数：2021-3-20，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　 《经营制胜》读后感(一)：如你的梦想一样年轻

　　下半年的第一本书，花了大概两周的时间看完。宋志平现在是上市公司协会的会长，退休前担任过中国建材和国药集团的董事长，这两家企业在宋总的带领下，都跻身世界500强。

　　这本书是基于宋总在清华管理公开课整理的内容，与他在其他时间的公开演讲及部分著作有重复，核心内容在讲“经营”对企业的价值：“经营是面对企业外经营环境中不确定性的东西，更多的是做决定和选择，目标是盈利。而管理则面对企业内具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。”

　　做过几千亿规模大央企当家人，宋总的眼界与格局自然是与众不同的。更为难得的是，因为宋总年轻时接手北新建材，也是小企业烂摊子，逐渐才做出规模，做出品牌，所以他的理论结合实践，对于小企业如何做正确的事，如何选择发展之路，也是颇有裨益，掷地有声的。

　　他曾在2021年跨年发表过一篇演讲，强调了三个主义，即“务实主义，专业主义，长期主义”，这其中既讲了“心法”，即做企业的四个聚焦，聚焦战略、聚焦经营、聚焦资本、聚焦现金流。又讲了“工法”，如日本的管理十八法，中国建材的八大工法，三精管理等。他讲，做企业，是一个苦差事，是久久为功的事业。国有企业在改革创新，混改求变，追求规模和质量，而中小企业可以向着“隐形冠军”努力，就是窄而深地做企业，把这个行业能够做到极致。他举的例子，德国一个做狗链子的公司，市场占有率在全球占到70%。要细分市场。法国人面包做得好，法国人面粉有100多种。日本人水泥做得好，日本水泥有100多种。细分这个市场，也能够取得良好的效益。做企业还是要扎扎实实做好我们的专业。

　　宋总鼓励年轻人，“不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈一样，遇到问题时去克服，去改变，去创新，去发展”。

　　你会如你的梦想一样年轻，不会因岁月而老去。

　　 《经营制胜》读后感(二)：《经营制胜》：清华管理公开课

　　德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2021年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

　　 《经营制胜》读后感(三)：《经营制胜》：清华管理公开课

　　德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2021年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

　　 《经营制胜》读后感(四)：经营制胜

　　作者是大神。实战派。而且作为两个大国企的一把手，高屋建瓴。

　　启示：

　　1.巩固主业的同时，可以适当在上下游或横向进行多元化，提高营业额，增加利润。

　　2.经营最重要，赚不到钱谈何管理。经营能力是一把手最重要的核心能力，即为企业赚到钱。其他都是扯淡了。

　　3.黑石集团苏世民《我的经验与教训》中说：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。

　　3.Note：

　　1. 从本质上讲，管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，往内部看，目的是提高效率；而经营是做正确的事，是面对市场、创新、商业环境的不确定性做出选择，往外部看，目的是提高效益。

　　2. 如今，不论企业大小，在不确定的环境中做出正确的选择才是经营者的主要任务。企业要把经营问题作为头等大事来思考，用经营目标来引导管理，用经营成果来评价管理，用经营需要来改革管理，由此摆脱内向、静态、标准化的思维定式，走出惯性管理的舒适区，迈向不确定的新环境，让企业焕发生机与活力。管理可以“教”，经营则需要“悟”。这并不是说经营没有一个终极的追求。实际上，经营背后的理念很重要，或者说究竟遵循什么样的经营之道，非常重要。

　　3. 现在企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。

　　4. 总的来说，时代不同了，过去做企业靠的是人海战术，我们必须管好人。随着信息化、智能化的发展以及管理水平的提高，企业的第一要务不再是管理，而是经营。当然，管理仍然很重要，但由于市场、创新、商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，不是因为“跑、冒、滴、漏”或脏乱差，而是因为经营不善。我们在处理这些不确定的事时，要做出正确的选择，这是企业里最重要的工作。

　　5. 经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

　　6. 而企业的一把手要是作为经营者，就必须眼睛向外，关注市场。在管理方面有人能帮你，但在经营方面没人能帮你。

　　7. 企业要聚焦经营，企业的一把手首先要是个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。企业的一把手既不是当官的，也不是传统的管理者，而是经营者，经营者就要赚到钱。如果企业不赚钱，怎么实现健康发展？怎么让员工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担环境保护等社会责任？很多经营者在赚钱这个问题上是模糊的，只要先把这件事想清楚，就能消除一系列的错误认识。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。企业的一把手可以把管理工作全部授权下去，但对经营层面如市场工作要了如指掌，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线坐镇经营，关心盈利情况。

　　8. 我不提倡企业的一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。

　　MBA学员、EMBA学员到商学院是为了学什么？一是想找创业、投资、经营的方向，每个人都在想这件事；二是想知道在变化的世界里如何去做正确的选择，赚到更多的钱。

　　9. 选业务与选人是企业最重要的两件事：在业务选择上要坚持归核化，突出做强主业，如有必要可适度多元化；在人才选择上则要重视德才兼备，德字优先，重用“痴迷者”。

　　10. 美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。

　　11. 所以做企业的定位是非常重要的，要明确如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。

　　企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。

　　12. 做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来

　　13. 这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。

　　14. 我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。

　　15. 关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。

　　我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。

　　16. “资本 经营者 劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本就会成为“废铜烂铁”。

　　17. 过去，我们认为财富是一个常量，你分多了我就分少了，但是今天企业必须把财富变成一个增量：你分得多，我就会分得更多。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家都受益，这就是共享的意义。

    《经营十二条》是稻盛和夫先生全力奉献提高经营者思想和精神、成功提升事业的经营之道。该书浓缩“敬天爱人”思想精髓，不可替代的稻盛哲学。“经营十二条”超越国境、超越民族、超越语言差别，是人生成功的铁则，是经营者的生存智慧。这十二条经营方针,字字箴言,明示企业意义、目标及经营方法。书里写了不少稻盛创业时的艰辛和他凭借独特的经营哲学克服困难的故事,以及他对企业经营的深刻而又独到的理解。

    一提起经营，人们常常望而生畏，许多复杂因素交叉叠加，其实只要着眼事物的本质，具备将复杂现象简单化的能力，经营企业可以说相当单纯。

第1条:明确事业的目的意义—树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。

第2条:设立具体的目标—所设目标随时与员工共有。用具体的数字明确地表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确的目标。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。以今天一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天；以本月一月的勤奋，完成本月的任务，就能看清下月；以今年一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。日复一日，切切实实达成每天的任务至关重要。

第3条:胸中怀有强烈的愿望—要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。境由心造，心中蓝图能成为现实。也就是“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。

第4条:付出不亚于任何人的努力—一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。

第5条:销售最大化、经费最小化—利润无需强求，量入为出，利润随之而来。为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

第6条:定价即经营—定价是领导的责职。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。定价就是定生死，定价即经营。

第7条:经营取决于坚强的意志—经营需要洞穿岩石般的坚强意志。经营就是经营者意志的表达，一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可。同时体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志，自上而下的高目标，需要自下而上的响应。这就是“要把经营者的意志变为员工的意志”。

第8条:燃烧的斗魂—经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗。格斗场上需要的“斗魂”，经营也必不可少。作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危险，立即挺身而出。这种英雄气概，来自强烈的责任感。

第9条:临事有勇—不能有卑怯的举止。经营者只有具备“胆识”，才敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，摆正经营之舵，在风浪中勇往直前。

第10条:不断从事创造性的工作—明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。一天的努力，只有微小的成果，但是锲而不舍，改良改善积累上一年，就可能带来可观的变化。“不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新”。有关创造性的话题，有一个“将来进行时”的观点:不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就决定一个看似无法达成的高目标，并决定在将来某个时点达成它。

第11条:以关怀之心，诚实处事—买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜。所说的关怀之心，又可称作“利他”之心。不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，即使在商业世界里，也是最重要的。

第12条:保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。从事了经营就不要害怕各种经营课题接踵而来，而且问题越是困难，身处何种逆境，越是不能失去梦想和希望。要树立一方面是“必须苦干”的决心，另一方面是“必将成功”的信念。以乐观的态度面对困难和逆境，乃是人生成功的铁则，是经营者生存的智慧。

    要想成为一个优秀的、高收益的公司，经营者必须具备三种力量。一种“自力”，两种“他力”。自力是指经营者自身具备的能力或力量，就是经营者忠实地遵循和实践“经营十二条”的能力。两种“他力”第一种“他力”是有得力的副手及全体员工的力量。独木不成林，“人”这个字就是靠相互支撑，经营也一样，靠个人单打独斗，难成气候，所以经营者需要好搭档。同时也要取得全体员工的信赖和协助，彼此同心协力，营造良好的气氛让全体员工都自觉地积极地工作。第二种“他力”，不是他人之力，而是伟大的宇宙之力、自然之力，就是按“因果报应”法则办。思善行善，想好事、做好事，持之以恒，命运就会向好的方向转变；相反，想坏事、做坏事，命运就会向坏的方向转变。善因生善果，恶因结恶果，这样的因果法则乃是宇宙的真理，俨然存在于冥冥之中。那么所谓的“善”与“好事”简单讲就是感谢、利他。利他就是有利于他人，就是同情、慈爱。这种利他心，与感谢之心紧密相连。只有感觉到自己是幸运的，才会对周围抱有感谢之心。对森罗万象一切事物抱感谢之心，本身就是美好之心，就是良心、善心，有这种感谢之心，自然就会利他，产生慈爱之心。总是抱着利他心、感谢心去工作和生活，就能获得宇宙之力的帮助得到好运。

    总之，书中提到的经营观念不仅可以应用于经营企业，对我们的日常生活中为人处世哲学和个人思想境界提高也大有帮助。如果我们能更多的理解、遵守这些并不复杂的准则，那么我们的工作和生活都将打开新局面，达到新高度。