听说《关键时刻MOT》这本书，是在公司的领航计划培训课上，培训讲师韩老师推荐的。同事阿杜买来之后，忍不住借来读一下。读完不禁为詹·卡尔森卓越的领导力和超人的智慧折服。

    卡尔森32岁担任瑞典最大的旅行社-平安旅行社总裁，36岁担任灵恩航空公司总裁，先后把这两家濒临破产的公司转为高额盈利的公司。38岁担任北欧航空公司总裁，一年之内使巨额亏损的北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。同样都是扭亏为盈，但是三个公司的危机解决办法完全不一样，而实际的核心策略却是一致的。卡尔森力挽狂澜的经历，在1986年，他46岁的时候，写进了《关键时刻MOT》，使MOT的概念风靡全球。

      那么什么是关键时刻呢？卡尔森是这么定义的，北欧航空公司一年运载1000万名乘客，平均每人接触5名工作人员，每次15秒钟，也就是1000万的乘客一年对北欧航空公司产生5次印象，每次15秒，总共5000万次，这5000万次的“关键时刻”决定了公司的成败。我们必须利用这5000万次的关键时刻向乘客证明搭乘我们的航班是最明智的选择。

    这个概念在1986年提出以后，经过各种管理大师的解说和培训的普及，相信大家都不会陌生。但是，知道和认同这个理念并不是解决企业经营战略的万能钥匙，卡尔森在三个公司的传奇经历，其中折射的智慧和对领导力的解析，非常值得我们学习。下面就几点我最赞同的跟大家做一下分享：

    1. 要抓住这5000次的关键时刻，一线员工就不能完全依赖上级的指示或者死板的规定办事。

      在与顾客交往的15秒之内，所有一线员工都应该有权利做出自己的决定并采取行动。如果还是按照传统的模式向上级请示，宝贵的15秒便会溜走，公司也将失去一名顾客。15秒是卡尔森根据航空业做的统计，而对于我们这样的科技型服务公司，虽然没有15秒这么夸张，也是一样的道理。而要做到这一步，真正在战场上作战的前线士兵，公司必须给予一定的权利让他们去解决个别客户的特殊问题。市场瞬息万变，客户也是一样，在面对客户特殊要求的时候的反馈速度，也决定了你赢单的机率。这也是我极为赞同的一点，所以对于客户用预存款买个硬盘这种事情，我是坚决反对邮件给总监申请，请购单和支出凭单等一系列繁杂的手续都需要总监签字这样的死规定，销售有权在客户提出合理且需求的时候给出快速的应答，并在公司内部高效率完成所有流程。

    2. 用提高营业额代替降低成本。

      卡尔森接管北欧航空公司时，公司面临着2000万的亏损。卡尔森将客户群定位在商务旅客，于是仔细审查了每项资源和费用，并评估这项目费用是否有助于提高商务旅客的服务水平，如果答案是否定的，立刻废除，如果是肯的，便花费更多的资金使之更为完善，进而成为公司的竞争优势。不久，卡尔森团队制定出一套拯救公司的方案，不仅没有削减成本，还增加了1200万美元的营业费用以及额外4500万美元的开支，来解决飞机晚点等影响商务旅客满意度的关键问题。当然，随后卡尔森也梳理出来公司原有的许多政策和工作流程不符合提供最佳服务的目标，随后也为公司削减了高达4000万的不必要开支。所以，如果公司的某一项成本很高，只要是符合公司定位的客户服务战略，也是可以保留或者提升的。在这一点上，我们返样到付的事情其实有必要再审视一下了。

      3. 该冒险的时候必须勇敢一跳。

      卡尔森在灵恩航空和北欧航空执行的理念并不是什么新鲜独创的，但是其他航空公司未曾摆脱航空业的低迷，而卡尔森带领的公司却可以，得益于卡尔森的冒险精神。接管灵恩航空公司后，卡尔森分析后得出结论，由于成本是固定的，只能通过降价和增加班次的方法来增收。然而，降价的风险是极大的。公司的财务针对某一条航线进行了测算，结果吓得再也不敢估计其他航线了。公司的美国顾问也指出美国有些航空公司就是因为降价而几乎崩溃。卡尔森立即停止财务核算，而是凭直觉行事，结果大获成功。这个事情，卡尔森得出一个有意思的结论，商业活动并不都是那么合情合理，或者必须经过精确计划才可执行的。有的时候，凭借直觉，勇敢跳一下，会收获不一样的成功。而我认为，卡尔森并不是凭借直觉，而是严格遵循了客户导向的原则，在提出降价的方案的时候，首先考虑的是顾客对对此做出的心理反应。

    当然，商业活动并不是都是那么合情合理，凭借直觉的理论我也是赞同的。记得2021年全国基因组大会的时候，临近开会前的十个工作日，报名缴费的客户还不到参会人数的1/3，当时的总负责人传达出可以送门票给即将签单的客户，但是我的直觉就是肯定还有很多客户报名，但是具体的节奏我也无法拍板确定，所以提出推迟发放这个决议的时间。事实证明，这一把还是赌对了。凭借着我们公司办了三年全国功能基因组大会的名气和对一线销售激励政策的逐步生效，我们提前完成了缴费客户邀请的工作。

      4. 领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

      卡尔森认为，最强有力的信息总是通过简单而直接的战斗口号表达出来的。它能深入组织的各个阶层，激发员工的昂扬斗志。领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

      读到这一点，简直是太赞同卡尔森。在我们的日常工作中，你肯定有这样的时刻，为什么这个事情我明明通知下去了，很多人依然不按照要求去做？为什么一个通知或者规定或者政策，要反复通知好几遍，还是有人不知道？为什么我们内部信息的传递效率如此之低？卡尔森80年代的时候就已经给我们答案了。现在的社会，信息爆炸，每个人每天都接收大量的外界信息，尤其是在一线的销售，每天要应对的客户以及客户各种各样的要求，想要随时关注到公司今天一条的规定、明天一大段的政策确实很难。比如峰会的价格体系，官网一个价格，销售一个价格，老师一个价格，学生一个价格，某个日期前一个价格，某个日期后一个价格，数学好的可以算一下这是多少种组合。培训完了，销售完全没有记住怎么报价，这个价格的政策培训就是失败的。我还是建议，简单明了的信息发布，对于管理者和一线员工，沟通和信息传递的效率都是极大提升的。

    以上是我读完之后的几点分享。了解这些理论并不是目的，怎么在工作中用好这些理论才是最好的读书。当然领导力和管理水平不是通过一本书、一节课培训出来的，学习无止境，而成长是永恒的话题。

我大概在十年前听说了“MOT”的概念，知道了关键时刻的意思是通过服务促进业务发展的意思，三年前还听过王野夫老师分享的关于IBM的MOT故事，但这些在我脑海中一直都是碎片化的信息，终于在上周飞深圳和北京的路上，读完了这部虽然很薄，却对很多行业产生巨大影响的著作。

作者是卡尔森，先后担任旅行社和航空公司的负责人，在他任内，北欧航空从负债2000万美金到成为全球最佳航空公司只用了不到五年的时间，他究竟做过什么，可以把一家家旅行社和航空公司挽救于水火？他写的这本《关键时刻MOT》给我们带来了大量的启发。

在本书中，他先后罗列了企业中的十大关键时刻，我们一一说来。

一、创造客户比创造利润更重要。在卡尔森担当旅行社社长期间，他开始学会如何更好的让员工自己去创造获客和留客方式。他给了员工更大的空间，让一线员工能够积极参与到公司的改革当中，做好放权工作，从传统型的事事都管的管理者变成了一个只负责宏观调控的领导者，激发员工的主观能动性，从顾客的视角看待问题的解决。这一点非常像海底捞，张勇给了一线员工太大的权利，真的做到“让听得见炮火的员工做决策”。

二、用提高营业额来替代降低成本。卡尔森在担任灵恩航空老板的时候，用低价策略让公司迅速扭亏为盈，随后调任北欧航空，当所有人认为他也会实行低价策略的时候，他却根据公司具体情况做了全新的调整，他首先定义目标，在非常明确目标的前提下，他发现不应该降低成本，而应该想尽办法提高营业额。本章节最重要能够学习到的就是，第一，首要目标的确立与价值传递是最重要的事情，第二，根据首要目标的确定，进行灵活的方式方法去帮助组织达成目标。

三、领导少些决策力，多些综合力。看这个题目也大概可以想到本章节重点讲的内容，那就是放权再放权，领导最重要的意义在于经营，而非控制。在我实际的团队当中，我最近有在调整领导方式，做一些放权的动作，激发了团队成员非常好的积极性，未来，我将更加退向幕后，把控节奏，调整方向，具体事件，必须让一线成员主动担责。

四、了解顾客真正需要，把握多变市场。卡尔森本章节从CEO的角度，从组织战略制定的角度来谈的。他说组织应该先搞清楚客户想要什么，再根据客户的需求来制定战略，而非先定战略再找客户。对此我深以为然。我们做销售的一直强调，必须以客户为导向，而不是以产品为导向，这样才能够真正服务好本应属于我们的客户，和卡尔森的理念异曲同工。

五、一线员工比管理者更了解企业。本章节看完之后我对卡尔森的敬佩之情油然而生，本书最早写于20世纪80年代中期，距离今天已经超过30年，当时卡尔森就提出组织扁平化，高层负责企业走向，制定战略，中层负责分解战略，交给基层去具体实施，如此一来中层管理者就顺利转变为一线的支持者和激励者，这种组织看起来更像海底捞了。

六、该冒险的时候必须勇敢一跳。这个章节重点强调企业的决策者必须具备“勇敢一跳”的勇气。相对决策者来说，一般的管理者、职业经理人和一线员工可能都不太有这种勇气，因为他们要么就是觉得企业的关键一跳和自己无关，要么就是认为如果自己跳不好，企业可能会给予更多的惩罚。这一点我必须内省，我对自己团队内部控制欲望就特别强，不太敢于让他们走出我的圈子和视线，其实往往也会限制住他们的创造力，未来，还应该给予他们更多试错的机会。

七、“沟通”能提升执行力与利润率。当公司能够走向以客户为导向的分权的公司时，领导者更多的应该成为一个倾听者的角色。他必须充分倾听每一个来访者的声音。同时去做到如何更好的布置首要目标的任务。而首要目标应该是一个响亮的、简单易记的口号！这一点和《FDT》中所提到的首要目标的概念是一样的。除此之外，领导者还应该以身作则，因为他们永远都是下属的榜样！

八、让董事会了解公司的整体战略。这个章节我能够直接拿来使用的内容有限，更多的是了解做好向上管理向上沟通的重要性。

九、保持绩效评估与客户需求的一致性。我们最常犯的错误就是对顾客承诺了一件事情，而考核的时候却用了另外一套标准。事实上，绩效考核和以客户为中心往往都被大多数公司做成了常态。真正的以客户为导向，必须时刻关注客户想要的东西，并且内部做好检核——我这么做是否对客户有效。这一点作者没有很深入的谈，我想在实际工作中应该会有大量类似的案例。

十、奖励让顾客满意的“自作主张”。当员工开始鼓足勇气“穿墙而过”的时候，领导者必须能够去激励和奖励那些为吸引顾客而做出贡献的员工。让员工感到为顾客服务，以此为中心，就会被不断鼓励。海底捞的服务为什么那么好，和这种激励政策不无关联。所以作为领导者，必须树立企业标准的服务价值观，并以此激励所有员工。

本书在最后，还举了很多行业通过细致耐心、超出客户期望值的服务而达成的最终合作成功的案例，也说了一些没有把握好关键时刻而导致失败的案例。对我而言都有非常大的帮助，接下来我将为酒店业和航空业授课，书中从理念到案例均可以帮助我丰富课程，也可以让我的销售培训课更多出一个视角去看待问题，从而更好的让销售服务好客户，此书值得二刷。

最近听了得到汪志谦老师的MOT体验设计课，同时阅读了推荐的相关书籍瑞典 卡尔森的《关键时刻MOT》，觉得很有启发。

关键时刻MOT=moment of truth，客户与企业资源（人员、产品、服务、环境等等）接触的那一刻，这个时刻客户的体验和感受决定了客户进店、转化、复购、推荐等行为，从某种意义上决定了企业的成败和未来。

“关键时刻”是一个非常重要的方法论，能帮助你洞察消费者行为、做好体验设计、定位品牌战略、产生商业价值。

打造品牌就是：在关键时刻放大你的美。

关键时刻的原理来自2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔卡尼曼所提出的峰终定律，消费者以“最高“、”最低“、”最终“这三个时刻作为最为深刻的认知和感受，其他时间段没什么印象。

MOT的核心思想就是“以顾客为导向”，这种思想在服务业尤显重要，服务业的出发点不是产品而是顾客。客户最直观体验和感受的还是与客户接触的“人”！

关键时刻的底层逻辑就是取舍，“有所为有所不为”，找到客户在意的“关键时刻”，集中优势资源把它做到极致，集中火力攻一个点，打造超乎客户普通认知的“高峰”体验时刻。

首先就是要洞察关键时刻，如何找出注意力停留的瞬间，如何发现做出决策的时刻，如何发现“值了”时刻，什么时候愿意转介绍等等。

其次就是落地，怎么利用关键时刻影响客户心智，怎么利用体验设计构建服务，怎么最大程度放大企业的美。

通过“洞察+落地”实现一见就进，一进就买，一买再买，一传千里的关键时刻。

进店——始于迷惑，转化——陷于套路，复购——忠于习惯，推荐——传于印记。

关键时刻不仅仅适用于打造企业品牌，形成闭环的商业价值逻辑，而且还适用于个人职场、生活、学习、个人成长等方面。
比如：

你是一家酒店，如何分析并抓住客户的“关键时刻”，让他下次再住你家？

你是一位老师，你的产品是课程，你的客户就是听众或学生，你要思考如何让你的课程出彩，学生爱上你的课。

你是父母，家庭环境的营造就是你的产品，你的孩子就是你的客户，你如何给孩子营造一个难忘的“关键时刻”。

你是职场人，你的产品就是你的工作成果，你的客户是你的领导，你要思考什么“关键时刻”是领导重视的，而不是默默无闻埋头苦干？有种说法很有道理，在单位里干活不是最重要的，最重要的是干领导重视的活，干一百件杂活不如干一件亮点工作，干到领导的心坎上。这才让领导记住你，重用你。
人生在某种意义上设计并抓住各种关键时刻，不断绽放精彩。
如何知道什么时候是关键时刻呢？

多思考：你觉得客户为什么会买？客户在使用过程中什么时候哪些场景让他觉得“值了“？客户在什么情况下会向他人推荐你？
要找出MOT，第一步需要准确的写出来，怎样写出一个MOT？

MOT有三要素，“是谁，在什么状况下，感受到什么”。

“是谁”，简单描述一下目标消费者；

“在什么状况下”，这个最重要，你必须详细描述一下那个 场景 ；

“感受到什么”，是消费者在那个时刻中，感受到什么。这个一定要写出来，这就是你的品牌信息，也就是消费者对你的心智标签。

  举例来说，关于华航睡觉铺床的案例，如果用这三要素该怎么写呢？

“一个住在美国西海岸的华人，在搭乘华航商务舱准备睡觉的时刻，得到了一个铺床的服务，感受到华航不一样了。”

我们如果把这个MOT拿给华航看，华航立马就明白接下来该怎么做。就是在睡觉这个时刻，设计一个铺床的服务，让搭乘商务舱的客人感受到不同。

写错了MOT，即使你做了一堆的消费者座谈，写了300个MOT，大家看完之后，还是不知道接下来该做什么事。这也就是现今企业最常犯的错误，从洞察一开始就错了，当然最后落不了地。
 

第二步就是问谁才能挖出MOT？

找MOT，不要从自己的角度思考，应该从消费者的角度思考。你可能会说，消费者那么多，我们该问谁呢？

答案是，有三种人是你一定要问的，就是“爱你的人”、“不爱你的人”和“喜欢你的人”。

爱你的人是谁？就是你的重度消费者。

重度消费者有“三高”：高购买频率、高购买单价、高使用频率。这三个都符合，他才是真正爱你的人，也才是真正重度的消费者。这种爱你的人，才真正知道你美在哪里。

把你美的地方放大，是企业经营品牌最重要的事情。

为什么这么说？因为对于企业品牌来说，美就是识别度。

那谁能回答你美在哪里呢？不是企业本身，而是“爱你的人”才知道你美在哪里，因为他真金白银买了那么多，一定觉得有值的地方，所以，他对于你的形容词，他跟朋友是怎么推荐的？他为什么一直买？唯一能够回答这些的人，就是爱你的人。

爱你的人可以解决你复购的问题、推荐的问题，也就是说如果要挖出推荐率跟复购率的MOT，就要问爱你的人，才会找到正确的答案。

第二种你要问的人，就是不爱你的人。

不爱你的人是谁呢？就是你竞品的重度消费者。这种不爱你的人，他的重要性完全不低于爱你的人。

不爱你的人有两种状况，一种是他不知道你，所以没办法买。另外一种是他知道你，但是他不买。

如果是不知道你所以没有买，那就是进店出了问题；

如果他知道你，但是他不买，那这个企业的问题就是转化率的问题。

所以如果你找到不爱你的人来访谈，你马上就会知道你到底是进店出了问题，还是转化出了问题。

但更有趣的，如果你再继续往下追问这些不爱你的人，既然他不爱你，他不知道你，那他为什么会知道你的竞争对手呢？你就会找到你竞争对手的获客渠道，提升你的进店率。

还有，他知道你但他不买。那奇怪了，为什么他知道你的竞争对手就买了呢？竞争对手到底做对了什么事呢？关键时刻又是什么？当初导购怎么跟他说的？你就会找到竞品转化率为什么比你好的原因。

最后，消费者为什么一直买竞品？他为什么不是买一次就不买了呢？他觉得竞品到底值在哪里？这些问题都不在你这里，都必须从不爱你的人身上问出来。

第三种人，就是喜欢你的人。

喜欢你的人是谁呢？也就是买过你的东西，但他买一次就不再买了。

这种人最常出现在互联网的公司或电商，非常有可能就是在使用你产品的过程中，出现了体验低谷，所以买一次就不买了。这种人你一定要问他，当初到底出现了什么问题？为什么买一次就不买了？

消费者买一次就不买了，还有一个原因，就是他觉得不值。你要问他，才能找到复购这个维度的MOT。
MOT选取的5个原则：

第一个原则：MOT不是一人一票

不同的消费者重要性不同。这是选择MOT的第一大原则，也是最重要的原则，越是“爱你的人”重视的MOT，越重要。

第二个原则：选出相匹配的MOT

根据你的企业目前侧重的维度或者发展阶段，选出相匹配的MOT。
第三个原则：看这个MOT是不是黄金时刻

黄金时刻有哪三个？最初、最高、最终。如果你在一卡车的MOT中发现了某个MOT跟这三个时刻接近，不纠结，就是它。选中它，你的峰值打造更容易被消费者记得，进入消费者心智才更高效。所以，当你在选MOT的时候，要看这个MOT是不是黄金时刻。
第四个原则：是否落地品牌核心信息

选择时，要看这个MOT是不是可以落地你的品牌的核心信息。

体验设计的目的之一就是要让你的品牌信息进入消费者的心智。

如果你选出来这10个MOT，体现了10个不同的信息，都不一样，这样你觉得消费者会记得吗？当然不会。这个是“开心”，那个是“惊喜”，这个是“放心”，那个又是“安全”，最后消费者不会记得任何事情。所以，如果你的10个MOT都体现同一个信息，那就是最棒的，体现品牌的“垂直度”标签。

我们都期待品牌最后能进入消费者的心智，因此你选出的MOT，必须是可以体现你想要传递给消费者的信息。企业最常犯的错误就是10个MOT，各自体现不同的信息，消费者弄老半天搞不清楚企业到底想要说什么。MOT有没有体现相同的信息，有没有让消费者感受到，这非常重要。

第五个原则：放大你的美

我想先问你一个问题，你认为选择MOT时，下面三点哪个最重要？

1.消费者觉得很重要。

2.我可以做得很好。

3.竞争对手做得不够好。

我们在选择MOT时，不是在找一、二、三中的某一个，而是在找它们的交集。

这就是为什么我从一开始第一堂课就讲放大你的美，什么意思？你应该一开始就要找到自己的美，所以，你应该盯着“我可以做得好的MOT”，再看跟“消费者觉得重要的MOT”有没有重合，如果有，那就非常好。

如果还能跟“竞争对手没做好的”有交集，那我恭喜你，你就成功地选出了最重要的MOT。