2月的第二周读的《OKR工作法》，鉴于读第一本书时，有很多打广告和啰嗦重复的地方，这次采用了从樊登读书app上听+重点内容的浏览+思考三合一的方式，从输入到输出的总结。

全书分三个部分

第一部分，OKR的介绍。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
第二部分，OKR的设定。

1. 何为好的OKR？

① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。

② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？

① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。

② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

a.目标要明确方向且鼓舞人心。

b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
第三部分 如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。

② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

⑤ 轻易放弃。

最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，

a.前者是自下而上，后者是自上而下。

b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。

c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。

总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。

      克里斯蒂娜·沃特克在《OKR工作法》中，通过讲述两个年轻人创业的故事告诉了读者如何在将OKR引入到团队中，并阐明了OKR所解决的问题和落地过程中的误区。故事中虚构的公司叫做TeaBee，直译过来叫做“茶蜂”（和“查封“谐音，好像不太吉利）。从公司的名字上看，作者是很用心的。蜜蜂的工作是通过劳动给人们带来了甘甜的蜂蜜。同时，蜜蜂在劳动过程中还为鲜花传播了花粉，促进了鲜花的生长。这就很像故事中TeaBee公司的两个主旨：让爱喝茶的人喝上好茶和给茶农带来收益。

      OKR全称叫做目标与关键结果法。要学习OKR，那么就要先明确OKR适用范围是什么。克里斯蒂娜在前言部分就指出OKR的解决是如何把“一个创意变为现实”的问题。同时投资大师约翰·杜尔在《这就是OKR》也指出OKR“不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，在这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰”。所以OKR关注的是执行层面，解决的是团队如何高效的团队目标的问题。

      明确了OKR的适用范围，我们就要看一下OKR是如何工作的。本书的主要逻辑就是通过描述OKR如何帮助TeaBee解决困境来向读者展示OKR的力量。TeaBee是一个由汉娜和杰克创立的茶叶销售公司，其主旨是让爱喝茶的人喝上好茶。书中主要描述了TeaBee经历的三个阶段：各执己见；山穷水复；柳暗花明。

      问题一：

      公司运营一段时间后陷入了单边市场的困境。原本的主要客户（餐厅、咖啡厅）由于开拓时间较长，无法快速获得收益。迫于运营的压力，CEO汉娜转攻餐厅供应商客户，并拿到了较好的合同。但此时在是否接纳餐厅供应商为客户的问题上汉娜和总裁杰克产生了分歧。杰克认为餐厅供应商只关注利润，不会关心茶的质量，这有悖于“好茶配好店”的初心。汉娜责认为公司提供好茶，也能赚到钱，茶农也能得到收益，这并不违背公司的理念。

      问题二：

     餐厅供应商只在线下下订单，汉娜需要将线下订单再录入到线上。汉娜认为这是线上订购系统不方便的原因，杰克应该优先解决线上订购系统的问题。而杰克认为这是餐厅供应商的懒惰造成的，与系统无关。

      矛盾爆发：

      经过一段时间后，餐厅、咖啡厅客户依然无起色，而餐厅供应商提供的订单却越来越多。汉娜希望对公司做一次转型，将主要客户群体定义为餐厅运营商。此时汉娜与杰克的主要矛盾爆发出来。汉娜认为转型势在必行，主要的理由有：

1、供应商的合同额相当于成交10~20家餐厅。

2、老客户重复订购形式很好。

3、茶农获得收益，正准备扩大规模。

4、餐厅和咖啡店客户事务比较多，价值不高。

5、不违背“让爱茶的人喝到好茶”的愿景。

      而杰克则说出了他的担心：

1、供应商会不会因为利润提供给顾客低劣茶叶。

2、这种模式会对树立公司品牌有影响。

3、杰克个人对供应商合作模式抱有不确定的恐慌。

    在僵持不下的情况下，汉娜和杰克找到了投资人吉姆寻求建议，整个故事进入第二阶段

      吉姆使用了三个步骤解决了汉娜和杰克的问题。

1、解决大方向上的分歧。吉姆提议“换个CEO”的方法来确定是否需要转型。吉姆请杰克设想自己是CEO，那么他是否会做这次转型。杰克给出了肯定的回答。

2、解决双方顾虑，达成共识。杰克在同意转型的同时给出了自己的顾虑，他担心“可能会出现产品质量变差的局面”。对此汉娜做出承诺，“一定不会让产品质量变差”。

3、给出方法，确保执行中不会走样。吉姆提出了OKR工作法作为管理目标的工具，来确保转型过程中不会出现问题。

      会谈过后，汉娜和杰克接纳了吉姆的意见，在公司里展开转型工作，并推行OKR工作法。汉娜、杰克和整个团队一起制定了季度目标：

1、建立高效的销售团队

2、建立反应灵敏的客户服务流程

3、向供应商证明我们所提供的的优质茶叶的价值

4、对已签约的餐厅和咖啡店的继续合作

      在一个季度的执行过程中公司又出现了新的问题。

      问题一：

      杰克要求汉娜一起去极光品鉴会，汉娜表示品鉴会毫无用处，她需要马上完成客户订单的录入工作。杰克对此表示不满，汉娜迫不得已终止工作与杰克一起参加了品鉴会。品鉴会过后，汉娜再次表达了品鉴会对公司毫无意义的观点，并表示以后再也不会参加品鉴会。二人再次产生矛盾。

      问题二：

      汉娜迫于运营的压力，与杰克商讨裁员的问题。在谈话过程中，杰克旧事重提，询问汉娜能否加强对餐厅和咖啡厅的投入力度来增加公司收入。汉娜大怒，指责杰克不懂的管理，没有担负起总裁应尽的责任。对既定OKR不能贯彻执行。

      问题三：

      汉娜错误录入了订单，造成餐厅供应商的不满。餐厅供应商终止和合作，茶商佐藤农场也因此受到影响。同时，杰克也发现的研发经理埃里克在做一些对公司和团队不利的事情。

      矛盾爆发：

      一个季度后进行复盘时，TeaBee的团队发现，季度之初定义的目标完全没有实现，整个团队，尤其是汉娜和杰克陷入绝望中。于是二人再次找到吉姆寻求帮助，故事进入第三阶段。

      这次吉姆为TeaBee带来了研发总监拉斐尔，也正是拉斐尔的加入，给原本一潭死水的TeaBee带来了转机斐尔在这个过程中主要做了两方面的事情：解决团队问题，这是OKR工作法的基础；修正OKR工作法的执行方式。

一、解决团队问题：

开除害群之马埃里克。 在解决埃里克的问题上，拉斐尔主要动作有：

1、立即止错。对待影响团队氛围的人必须立马开除，避免进一步影响团队。

2、主动担责。对于开除埃里克之后对工作造成的影响，拉斐尔主动承担，表示不会对工作展开产生任何影响，给TeaBee团队，尤其是杰克信心。

3、厘清责任。拉斐尔坚持必须由汉娜和杰克执行开除埃里克的行动，表示他们需要对所招的人员产生的问题负责。

4、及时善后。在埃里克被开除后，拉斐尔拒绝埃里克再碰公司的电脑，并要求修改响应的密码，防止埃里克恼羞成怒的破坏。

解决团队核心杰克的悲观情绪。 在经历了第一个季度的失败后，杰克的信心跌入谷底，并对自己的能力产生了怀疑。杰克认为自己不适合总裁的岗位，可能更适合设计总监的位置。对于公司核心团队成员的低沉，拉斐尔的主要动作有：

1、对事不对人。汉娜在杰克的问题上是对人有意见。而拉斐尔杰克在工作上出现失误的原因不在于杰克这个人，而是公司目前这个阶段必然会发生的问题。整个公司其实就是在一个不断试错的过程中，杰克的问题只是这个过程中的一个个例而以。

2、明确目标。拉斐尔认为团队是为目标而奋斗，而不是做自己想做的事情。这就提醒杰克不要忘记初心。

3、提供不忘初心的工具OKR，帮助杰克逃离舒适区。
二、 解决OKR的执行问题：

      拉斐尔知道汉娜和杰克优化了OKR的执行方式方法，主要侧重点在三个方面：

1、解决了TeaBee在OKR目标设定上的问题。

     a 公司全体成员一起设定目标，在目标上团队达成共识。

     b 选定优先级最高的目标作为OKR的目标。拉斐尔坚信“说的太多等于没说”，所以一次做好一件事就可以。

     c 分解关键结果，由各个部门的人自己确定完成关键结果需要执行的工作。

     d 确保关键具有挑战性，并通过信心指数进行跟踪。

     e 对工作进行优先级排序。确定高优事件得到优先处理。

     f  时刻对团队认为重要的状态指标进行监控（如团队氛围，客户满意度等）

2、加强目标的跟踪和管理：

     a 举行胜利星期五会议，每周对OKR进行盘点。梳理工作进展同时，正向鼓励团队，保持团结向前的工作氛围。

     b 举行季度盘点会议，适时给团队浇冷水，促进团队向更高的目标迈进，脱离舒适区。

3、加强团队的沟通。拉斐尔通过不断的非正式沟通将OKR目标深深烙在每个人的心理，保证了每个人的工作不会偏离目标。

      最终，TeaBee拿到了新一轮的融资，公司也在朝着好的方向发展，故事圆满结束。

      本书后半部分是对前面故事中一些情节的理论总结，包括四象限法、无法达成目标的五个原因等等。作者在书中已经总结的很好了，这里就不再赘述。各位朋友在读完本书后可以再重头阅读以下故事，就能有一番新的认识，对OKR的理论也有更深的感觉。

《OKR工作法》，作者是【美】克里斯蒂娜·沃特克。

OKR管理起源于英特尔，成型于谷歌。由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，并由约翰·道尔（John Doerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2021年，OKR传入中国。2021年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

本书从硅谷的两个年轻人的创业故事讲起，围绕着他们创办公司过程中的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR方法的基本原理和实施原则。

全书共有六章：

第一章  确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

第三章 评估OKR实施成果

第四章 影响目标达成的关键因素

第五章 OKR使用的六大场景

第六章 最后的建议

前四章都在讲述年轻人的创业故事，后两章是作者对OKR使用场景的建议，是对OKR基本原理和实施原则的总结和延展。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法 ，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。O表示目标，KR表示关键成果；目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了这件事。

在实施OKR前，先明确企业的使命。就像“找到知道如何让你成长的人”、“把好茶送到喜欢它的人手上”、“通过游戏连接世界”这些使命一样，使命必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒我们不要把时间消耗在无用的事情上。

OKR的基本原理：目标用来明确方向，关键结果用来量化目标。

一个单一的目标，通常要用三个关键结果来衡量它。如，

OKR的实施流程：确定目标--确定KRs--推进执行--定期回顾

始终聚焦，盯住目标。保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。

KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

OKR注重目标和行动的关联。推进执行就是从关键成果到“行动计划“。每项关键成果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。

关于定期回顾，作者强烈建议将OKR在每周的团队会议和每周的电子邮件中分享，每周调整实现目标的信心指数，讨论它们上升或下降的原因，并积极采取进一步行动。作者还提出，要控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏。每周一开会盘点，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。可以采用四象限的OKR展示形式，从左到右、自上而下，一是分别展示本周关注的任务，列出3-4件重要事项，并明确优先级；二是未来四周的计划；三是OKR当前的状态，讨论实现目标信心指标上升或下降的原因。四是状态指标，确定需要团队额外关注的指标予以跟踪。每周五举办庆祝活动，分享一周成果以及胜利的喜悦，并给每个人继续尝试的希望，

阅读过程中最大的疑惑是OKR与KPI有什么本质的区别。

两者都强调有目标，也都需要强力执行。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，再将组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

说到底，两者都是目标管理法。

有人说OKR是考核“我要做的事”，而KPI是考核“要我做的事”。看似有理，却又像是在玩文字游戏。

还记得2021年11月我第一次看《OKR工作法》这本书，当时牢牢记住的是两个字----“目标”，也将OKR与KPI做了粗略的比较，觉得在目标管理上，OKR和KPI大同小异，没有本质区别。但在此后的工作实践中，在KPI体系的不断落地深耕中，我却发现大家常常把指标当目标。平日里总说“始终聚焦、紧盯目标”，却常常异化成了聚焦指标、紧盯指标。

这时候再回头来研读《OKR工作法》这本书，虽然还是没能从书本中找到答案，但却对“目标”这个词有了更深一层的认识。

前eBay高级副总裁、硅谷产品集团创始人马蒂·卡根在为《OKR工作法》这本书做的序《用关键结果衡量工作绩效》中，指出OKR是对惠普公司内部管理系统----目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）的发展和改进。目标管理法的原理很简单，基于两个基础原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

而KPI（Key Performance Indicator）更强调如何保质保量的完成预定目标。KPI类似流水线式的制造，管理者习惯于将大目标分解为小目标，小目标又拆解成一个个具体的指标。然后，根据“二八定律”，确定关键绩效指标。KPI是通过指标的形式对重点经营活动进行衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI的设定，目的是帮助组织聚焦于关键活动和关键环节。当这些关键绩效指标完成，基本上就视同公司经营业绩或发展目标已经实现。为此，组织往往着力跟踪并确保这些关键绩效指标（KPI）的达成。

可就在这时候，悖论产生了。

一是指标不等于目标。KPI管理者习惯于把目标拆解成指标，有人甚至直接把指标等同于目标。比如，在球赛中，若按OKR工作法，赢球是目标，进球是KR。KR是由O来确定的。若按KPI工作法，就得去看关键绩效指标，包括控球率、场上奔跑时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等。但是，赢球这个目标和控球率等上述关键绩效指标往往并不是一一对应的。看上去跟踪考核这些指标毫无漏洞，但将这些指标合成起来并不是目标。

二是存在指标都完成得很好，但离目标相去甚远的现象。比如，培训销售主管的目的是提升他们带领团队做大做强的意愿和技能，但在对培训组织者的KPI考核中，重点却放在培训覆盖率、培训时长等指标的完成率上。KPI管理者及其团队往往将紧盯目标异化为紧盯指标，时间久了，还有可能因为对指标的过度关注，忽视了制定这些指标的初衷，忘却了组织和团队的目标，甚至可能在考核的压力下，为了指标舍弃了目标。

三是指标还常常可能是与目标背离的。比如，一家传媒公司，他们希望用户更喜欢使用其产品，因为喜欢无法测量，所以把PV（Page View）访问量，即页面浏览量或点击量写进了 KPI 。但在实际执行过程中，他们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌其产品了。

相对于KPI而言，OKR 更注重对目标的聚焦。

首先，它强调关键结果必须服从目标。

其次，在实际执行中，如果出现偏离，也不必像 KPI 那样制订后就强制执行，而是可以更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。

再次，也是最重要的，我们要用目标来凝聚人、激励人、鼓舞人。“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”。这就好比在球场上，并不需要教练在旁边喊叫，一直在指挥、命令、控制球员的每一个行动；运动员会赢球为目的，根据每一时刻的态势和场景来不断地调整自己的行为，跟对方保持步调一致，这才是目标管理的艺术。

这本书主要就是用示例及多个公司的成功经验告诉我们OKR是个很厉害的目标管理工具。OKR即一个目标（Objective）+ 多个可量化的关键结果（Key Results）

从问题的角度也更好理解OKR。在公司、团队扩大的过程（尤其中/大型团队），常出现这样的问题：

这会导致团队的产出平庸、工作效率低下，OKR就是用来解决这些问题的。

事例：「粉碎行动」。第一步：O1：如何销售？如何重新超越摩托罗拉。KR1：创造新的话术，KR2：制定销售推广计划

如果你不知道目的在哪里，那么你将永远无法到达。-尤吉.贝拉
在企业使用OKR工具管理开始的时候，如果管理者不以身作则没有人会真正在意这以目标。过程当中需要保持清晰沟通，不厌其烦多次强调，团队成员可能才真正听你的话。对于关键结果的要求是目标设定应双线并行，短时间和长时间的设定同时存在。并且需要明确的时间框架而且数量与质量相匹配，定义质量评价，就是是否实现目标。

事例：remind的故事--说明聚焦的重要性。设立目标：找到老师们的最痛点。

事例：Nuna的故事--说明身体力行和评分的重要性。

不要雇佣聪明人，告诉他们应该做什么？而是要让他们告诉我们，应该做什么。
--反向事例：沙滩球队的故事--不应直接与上级OKR匹配。。不进反退。

事例：减肥宝的故事--协同是帮助人们理解你想要别人做什么？
事例：财捷集团的故事--连接联系的重要性，开放公开的目标制定，让不同团队的发展方向跟随整体不断矫正。，横向连接，而非向上

事例：美国在线的故事--OKR的制定执行需要指定团队一个或几个导师。
事例：盖茨基金会--OKR的制定执行需要时时追踪，需要取得可量化的进步才能让人更有驱动力。每个目标都应有四种状态

OKR的两个目标方式：承诺性目标，挑战型目标。挑战型目标领导必须给员工传达结果的重要性和结果能够被实现的重要性，和承担失败的勇气。

并且用了谷歌浏览器，youtube的故事来做延展，以再次佐证。

交流可以改变个体思维，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。-谢丽尔.桑德伯格
应该摒弃的年度考核的短板：

CFR管理工具:强调透明，问责，授权和团队合作。
对话（conversation）：经理与员工只讲高质量的真实的交流，意在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面双向沟通或通过其他方式直接交流，以评估工作进展并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所作贡献大小施以对等的表彰。
互动方式--周一，录像事后观摩总结，一周中期内部小组交流，周末比赛结束庆祝会。
事例：Adobe的故事--抛弃年度绩效评估，采用签到模式说明反馈的重要性，保持实时反馈比如员工登录时给予几个提问？

OKR和CFR大多独立于薪酬和正式评价之外。

你需要鼓励创新的文化，无论这种创新多么微小 -杰夫.贝佐斯
事例：Lumeris的故事--保持工作透明度，诚实而深入的双向沟通。是困难到有效的。向团队式文化。
事例：柏诺的”ONE运动“--培养激情，提供一个风险与信任并存的环境。

我的摘录句：

第一步-每日站会：流程上主要是三部，"昨天工作内容","今天工作内容","需要什么帮助".衡量的方式可以基于自己🌎制定的OKR或着三维度线的方式：done！doing！ to do ！。
第二步-周会：主要是团队交流信息，目的是产生有价值的讨论和解决方案。
第三步-月会：了解下属月度工作，及下个月的工作重点。
第四步-季度：打分，分享，做回顾和复盘会。
有效的OKR管理工具，定时回顾，但最重要的要素是管理层需要有领导力：领导与下属的沟通方式：辅导-guiding，反馈-tell，教练-让员工思考asking， 管理-协调和组织。所以还需要设计有效便捷的沟通会方式。

关于《OKR工作法》在去年年初时，在樊登读书会里听过一次整体的介绍，只是对OKR工作法有一个整体的介绍，知道它是一种与传统KPI绩效管理不同的团队管理方法论，至于具体细节，一点也没有印象了。（这就是听书，尤其笼统介绍书和实际上读书带来的不同）

后来，在辉哥其谭上有看辉哥反复介绍OKR工作法的好处，并成功用于团队实践中，我又心血来潮，立马在当当网下单订购。然后花了2-3天时间，读完了这本书。

这本书很有意思的一点，不是通篇大道理的论述，而是由汉娜和杰克创业的故事讲起，故事讲述了他们一开始创业所遇到的瓶颈，以及在OKR工作法的帮助下，如何走向成功的创业历程。故事很引人入胜，利于更好地理解OKR工作法。

OKR工作法，就是一种带领团队聚焦于目标，并努力达成的一种新型团队的管理，一个时间仅制定一个团队达成目标，而且时间不宜太短，设置一个季度比较好，而且并定出完成目标所必须达成的指标，以及完成这些指标，团队所必须拥有的精神状态，近一周所需要做的事情，以及未来四周需要完成的事情，并以四个象限分别展示。OKR成功的关键，是集合团队的智慧与力量共同制定目标，并共同努力达成的团队管理方法。每周一制定计划，周五开Party庆祝，而且每个部门根据公司整体OKR制定各自部门的OKR目标。

此书也指出无法达成目标的五个因素：

1、没有给目标设置优先级：目标不宜设置太大，以三个目标为宜，而且要设置优先级，倘若都重要，又什么都不重要。

2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：在运行的过程中每天要保持团队之间的沟通，让每一个人了解计划进度，以及有什么需要调整的地方。

3、没有做好计划：只有意志，执行结果并不一定好，需要一个目标管理系统来帮助自己一直记得重要的事情，让你在疲惫、消沉的时候，依然能保持在运行轨道上。

4、没有把时间花在重要的事情上：无论什么时候，都要把注意力集中在重要的事情，至于那些紧急但不重要的事情，则不用太关心。

5、轻易放弃：失败是正常，大多数成功实施OKR的公司在第一次实行时，往往会由于各种原因失败，但他们失败后依然不断尝试。成功唯一的希望就是反复尝试，多做有效的事情，少做无效的事情，不断学习，不断总结，最后一定能成功。

今年，我已经决定放弃我工作了十五年的保健品行业，开始自我创业，虽然决定时斩钉截铁，但真要让自己独自面对这个世界，要亲自从顾客的口袋里掏钱，还是需要很大的勇气。

我这两天也在不断的反思自己，我到底能做什么？身上什么资源可以变现？我的目标是什么？如何达成？.......一系列的问题等待我去思考。

经过思考，结合我最近学的《OKR工作法》,我也制定了我半年的目标。

第一象限：OKR目标

目标：开一家营销策划工作室

关键结果1：完成创办工作室所需的硬件和软件（如何注册、所需流程、硬件、软件、合作人员）

关键结果2：固定服务2-3家企业。

关键结果3：快速提升自己在策划、摄影方面的技能。

第四象限：所需的精神状态

1、积极进取：这是自己的第一次创业，以前从未有做过，中间肯定会遇到各种各样的困难，但无论遇到什么，既然决定要闯荡江湖，就要有破釜沉舟的勇气与细心，要积极进取。

2、乐观心态：凡是发生必有好处，要正确看待所发生的事情，不要一味地陷入情绪中，保持乐观心态，干脆利落。

3、无论什么时候，都要保持理智，不要陷入无为的情绪中不能自拔。

第二象限：本周所要关注的任务

P1：为工作室起名，了解其流程、业务范围等；

P1：工作室所需硬件清单；

P2：学习《定位》《开启商业从0到1》

P2：人员储备。

第三象限：未来一个月的计划（待定）

但愿，自己有一个很好的未来。