最近学习拉姆·查兰《领导梯队》第八章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力，本章节通过玛丽和查理的案例讲解及分析，给我们提供一种诊断方式，他明确帮助我们确定问题发生的具体层级，以及这个层级的管理者是否缺少其对应层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念的问题。

      要想诊断领导梯队各层级的问题，需要从个体视角和团队视角两方面再去诊断，具体如下：

      个体视角： 需要建立一套运用领导梯队来评价员工的流程，该流程既需要把流程固定下来也要提供一个可以比较的基准。具体步骤首先通过个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。其次了解他对其他人的影响，上级下级和同事。再次需要把这些信息与领导梯队相对应分析判断其对应的领导技能、时间管理和工作理念是不是与层级需求的能力相匹配；最后建立一个以理念为中心的培训计划，毕竟人们只有确定正确的工作理念，才能有正确的时间管理能力和领导技能。

      团队视角： 是组织利用其检测整个领导梯队，检测是不是某一层级或者所有层级存在问题，具体步骤如下：其一，对被评估的团队中的领导者进行个人评价。其二，持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是不是符合其所处领导层级的要求。其三，若不符合，那么他们的差距在哪，需要找出来。其四，假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级的强项和弱项，需要正确指出实际领导能力与要求不相称的领导层。

      通过以上方法可以去诊断评估各层级领导能力是否与其处的层级需求匹配，从而识别阻碍组织发展的层级以及哪些层级的领导是胜任或者可以继续晋升的。

      学习之前，每次遇到紧急事情也经常会出现玛丽和查理案例情况，自己会不由自主地做曾经擅长的事情，比如三季度期间，预测四季度冻品市场偏弱状态，对于冻品库存比较焦急，每次看到冻品销售进度迟缓以及库存没有明显减少时，我就会潜意识利用前期资源想办法消化库存来改变现状，如此一来我的工作理念出现偏差，时间管理能力和领导技能未能得到锻炼，又影响下属的工作能力的成长，也影响团队的积极性。通过章节学习，使我现在阶段的工作重点更清晰明了：领导技能方面工作计划要清楚，能知人善用把合适的人分配到合适的岗位上，会激励和辅导员工，提升员工积极性和业务技能，通过绩效评估纠偏工作方向；在时间管理上要分出部分时间做部门管理工作；工作理念上要重视管理工作，不是凡事亲力亲为，要学会授权、设机制，以通过他人完成目标任务。

      按要求我们小组学习分享为该书中第十一和十二章内容，即“识别领导梯队模型中的潜在缺陷”和“职能部门的职业发展路径”两个知识面，下面就十一章内容学习进行总结和分享。

      该章主要侧重以高层级领导组织缺陷原因为例，论述造成这种缺陷主要为选错人才、让表现不佳者留在岗位上太久、不善于倾听反馈意见、不善于定义工作这四缺陷因素论述。

      首先出现人才选拔缺陷主要受管理的两个观念误区决定，一是没有意识到相邻的两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大差别，告知我们不同的管理阶层对管理者的要求存在很大差异。二在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因，告知我们在人才选拔上不能以点盖面，不能以业绩作为选择的唯一标准，应注重其能否在明显不同环境中做出成绩，简言之要综合各方面和不同条件环境考量。 

      其次让表现不佳者留在岗位太久。有时可能处于各种原因，没能及时的对人岗明显不匹配进行调整，最后会出现并形成逆淘汰现象，给领导梯队管理带来严重损失，这提醒我们一旦出现管理者不能很好满足岗位需求时，要果断进行调整和处理。可以通过以下两种措施预防这种现象发生。一是评定一位管理者是否一直依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念来开展工作，即该管理者是否有自己的管理技能；二是观察该管理者的直接下属的职业发展和业绩表现，即该管理者是否有较强的带领团队成员进取的领导能力。

      三是不善于倾听反馈意见。这是我们很多管理者的通病，不喜欢听批评我们该如何领导，该怎样用不同的方法做事情，为什么这样做等等，不喜欢听不符合自己认知的事情。同时也教我们如何防止反馈缺陷的方法。一注意聆听，并敞开心胸接纳意见；二认识到该听取什么，进行有效侧重点的取舍。

      四是不善于定义工作。一些领导者不清楚自己的职位要求，特别新任领导者可能会存在没能及时的调整自己的角色，依赖与自己以往的职位上的认知，工作职责没有很好的界定。这告知我们被任命到新的领导层级时  应主动界定自己的工作，快速调整和掌握匹配的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时还要界定新的层级绩效要求及标准，这样便能够更加准确的带领团队进步。避免糟糕的工作界定带来缺陷，首先不要想当然的界定工作职责，要自己去界定并要明朗化，同时要建立可衡量的标准，并区分自身与上下层级之间的职责差异；其次要使自己界定获得认可，要上下级理解和支持自己，使自己的绩效符合上级的期望。

      最后还有组织的缺陷，即领导的缺陷，出现这种缺陷很多情况下不但是一个领导层级或一个领导者，而是很多层级和领导者都会出现缺陷。防止这种组织缺陷的关键因素有：领导力框架（缺乏框架，领导力就会变得过度简单化、宽泛化的体系，领导梯队模型为公司提供了一个领导框架，这样就可以界定各层级职责要求，框架不能保证每个公司会成功，但他提高成功的可能性）；讨论问题的语言（缺少恰当的语言，组织就不能精准地诊断并解决问题，运用领导梯队语言，就可以用相同类型的术语来讨论他们的领导层级要求并根据各自的具体职位来界定这些要求）；评估绩效的标准（绩效标准有助于领导者制定目标并创建考核绩效的实际效果，在制定标准时同时应注意各层级间的区别）。

      通过对该章的学习，让我认知到如何更好的建立一支强有力的领导梯队，并在建立部门梯队时应如何避免那些缺陷，对目前部门的管理提供更多的理论支撑和信心，同时为接下来更高层级的管理提供方向。