——《组织能力的杨三角》读后感
　　
　　人力资源管理最新研究前沿,就是如何使得人力资源和公司战略统合起来,使得人力资源为战略做贡献.
　　
　　我经常想到一个比喻,企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车,如果我们按照120公里/小时的速度前进,轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进,则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题.作为企业经营者,每个人都希望按照240公里/小时、甚至更快的速度行驶.最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标,二是取决于轿车本身的能力.
　　
　　企业是由三部分构成的：人、财、物.财、物是死的,需要由人来运筹.所以,企业能力的核心是人的能力,以及对人的组织和管理.这是战略人力资源管理理论的核心,也是本书所阐述的重点.
　　
　　本书的中心论点关注两个方面的内容：第一,根据公司战略的要求,如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二,如何根据公司战略的变化,调整公司人力资源的构成.
　　
　　难度在于,公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整,当然更多的是根据外部环境的变化进行调整,但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快.谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化,谁就能赢得竞争的胜利.杨国安教授给出了经营业绩的公式：
　　
　　 经营业绩 = 战略 * 组织能力
　　
　　这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵.为什么是乘的关系,不是加的关系?如果组织能力等于零,战略即使再强,经营结果也是零.这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力,让这两方面都强.
　　
　　其实这个公式还略显粗糙和简单,战略和组织能力并非独立的两个事物,而是彼此关联.按基于能力的战略的观点,组织能力的建设本身就是战略的一部分.按战略内生性的观点,组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会.比如,比亚迪擅长的电池生产能力,让王传福发现自己可以进入电动汽车行业.因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师,这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线,使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1/10.而电池的成本,50%是原材料成本,50%是生产线折旧的资金成本,而比亚迪依靠低廉的生产线折旧,就可以迅速打败日本企业,在短短的5年内成为全球电池大王.而今天电动汽车生产也面临同样的问题.比亚迪能进入电动汽车领域,战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师.