单个的创新者是不足以影响整个组织的。要着眼与组织的力量如何影响创新和者创新的，要看组织的影响力。因为个人的随机性比较大，不同的人由于不同的经历创新的想法、思路也是不一样的。

现在很多企业都是被阻挡在萌芽状态，也就显示出来用于创新的人比较少，甚至是保守型的人当道。那样那些新的想法，也会随着保守型人挡道永远被忽略。企业中也有一批天马行空的人，不着边际，也会浪费资源。如何区分创新型人与天马行空不着边际的人呢？。。。。训练一批有基本产品营销思路功底的人，这样野路子会少，证明失败的成本会底。杀士三分之一城不能拔者，此攻之灾也。我们说野路子的人，经常会听到产品人员说研发没法做出他们想要的效果，所以易用性不好，导致用户付钱的意愿度底。真是这样吗？产品的第一性原理是什么？解答清楚了吗？

一个但单枪匹马的员工是很难完整地将创新业务的理念独立加工成型的，一个概念或者一个愿景无论组织得多么严密，在实际实施的过程中肯定少不了修正与再塑造，而且往往是大幅度的。这里当然有不成熟的，粗糙的理念。所以这个时候，这些理念要去回想一下是否真实符合产品的第一性原理，这个时候是不能拿来头脑风暴讨论的。“古来圣贤皆寂寞，唯有饮者留其名”，这需要领导的决断力、坚持。只有定好框架，定好方向后，才能进行头脑风暴。

每个公司的管理者在同一个公司都会有对行动的决策（选择的价值观）、进度控制、对产品的特性的影响、执行公司计划上都面对这相同的作用力。不知道是不是所有所谓注重实效的公司，决策的时候都会偏向于保守，不见兔子不撒鹰，看不清问题的时候不做行动，也不允许其它人行动。这显然是没有冒险精神的，既然大家都看得清楚，为什么行业的领导者是你呢？凭什么是你赚钱呢？除非你现在拥有别人不具备的优势。对于一个走过峰值，要跨越第二曲线的公司，还有这样的优势吗？如果有这样的优势，那一定还是连续性发展的优势。

大公司的高层经常抱怨行业性的问题，一个集团公司分公司与各事业部的领导都会抱怨公司存在这样那样的创新性问题，说明这个公司目前按照现有的模式已经进入瓶颈了。可以从这些抱怨中抽丝剥茧，进行创新的应对措施。让某个行业的客户创意进行采集，然后付给一定的版权费，可以源源不断的吸纳新想法。也就是开源性项目的一个优势，像阿里把很多技术开源出去，可以吸纳新的想法，同时是否可以避免被其它人技术颠覆？至少横向对比可以，为什么不用，有哪些更好的技术。

创新想法的吸取可以跟创业机构合作，那里有很多新主意，可进行过滤。

没加企业的创新过程中，中层管理者扮演者十分重要的角色，他们要吧督责尚未成熟的创意培育成羽翼丰满的业务计划，这样才能从高管处赢得投资。中层管理者一般会选择他们所支持的创意，并上报。中层管理的工作是从沙里淘金，找好想法，然后吧这些创意进行打磨塑造，然后赢得高层的投资，所以他们往往不会拼尽全力去支持时长前景尚不明朗的新产品。如果产品的失败影响他们的升职与收益，那就更难

克莱顿·克里斯坦森 ，1942年出生于美国盐湖城，2021年1月病逝于美国波士顿。1975年在杨百翰大学以优异表现获得经济学荣誉学士，并获“最佳毕业生”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位；1984年，他与几位麻省理工学院教授共同创办了一家高科技制造公司，并出任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院任教授一职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科更是他的首创，教学中克里斯滕森发现" 颠覆性技术 "这一理念，并成为其首创者，他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓、市场等方面，代表作包括 《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》 等。

克里斯坦森教授曾经获得各种学术大奖，包括美国生产与运营管理学会颁发的1991年度技术管理最佳论文奖“威廉·阿伯内西奖”，美国管理科学研究院颁发的1992年度“最佳学术论文奖”，1993年度最佳管理史学论文奖“纽科门特别奖”，《哈佛商业评论》颁发的1995年度最佳论文奖“麦卡锡奖”等。

克里斯滕森教授在其首创的“颠覆性技术”这一理念中，重点告诫世人“ 不创新，必然灭亡 ”这一至理名言。从诺基亚手机业务到摩托罗拉手机业务，从80年代末的IBM再到硬盘的领先企业，诸多曾经优秀的企业最终没能逃避衰败灭亡的命运。究其根源，克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这些企业被主流客户的意志所左右，且绝大数利润来源于主流客户。在这种情形驱动下，积极投资于 破坏性创新 不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对破坏性创新。

教授巨著《创新者的窘境》更是被誉为20世纪最有影响的20本商业书籍之一、最佳商业类出版著作“全球商业书籍奖”、“布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖 ” ，通过不同行业的诸多优秀企业，深刻揭示出企业发展的成功与失败经验。

何为“创新者的窘境”？随着时代的发展，为何会经常出现诸多曾经优秀的企业最终没能逃避衰败灭亡的命运。“颠覆性技术”的创立者克里斯坦森教授在其巨著《创新者的窘境》一书中，深刻向读者揭示了“ 破坏性技术 ”这一专有名词。告诉读者何时该放弃看似正确的市场，何时不听客户的反馈倒是正确的做法；为什么看似无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路；如何发现未来企业赖以生存的市场并取得先机；应对来势汹汹的新技术浪潮，企业又该如何扭转颓势。

在书中教授通过不断分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，告诉读者两种创新模式，即 延续性创新与破环性创新 。前者指那些延续了行业对产品性能改善幅度的技术创新；后者指那些重新定义了产品性能的技术创新。面对市场发展，两种不同创新模式彰显出两种完全不同战略方向。在书中教授指出，优质企业在研发和采用延续性创新技术方面总是处于领先地位，但却没有任何一家因开发延续性技术的新兴企业进而抢占了更大的市场份额。所以教授告诉读者，面对延续性技术，我们可以做 追随者 ；而面对破坏性创新，我们一定要做 领先者 。二者主要区别在于“ 价值体系的变化 ”，即人们用以评价产品的标准变化，而没有预测到这种变化的竞争者失败的未来路径。

那么破坏性技术创新 如何取代旧有技术 ，并成为行业领先者。教授通过分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地告诫读者，企业跨越到全新曲线，实现破坏性技术创新过程，重点需要遵从五个原则。 原则一 ，企业依赖客户和投资者以获得资源。让企业开辟一个新兴市场，创建一个自主的组织，让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利。 原则二 ，小市场无法满足大公司成长的需要。教授引用大小钢厂的案例，告诉读者，唯一途径是建立一个专门围绕破坏性技术创新的独立部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要破坏性技术的产品的客户手中。 原则三 ，无法分析尚未存在的市场。既有固化思维束缚住我们对于破坏性技术创新市场的判断，经常会出现错误的预估，只有不断去学习了解，才可以不断掌握破坏性技术创新市场。 原则四 ，一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。我们必须在失败和成功的过程中去创造一种新的潜能，当现有组织中的工作程序和价值判断无力成功解决新的问题时，新的潜能可以弥补这种缺陷。 原则五 ，技术供给可能与市场需求不一致。书中介绍，小钢厂最初只能做一些大钢厂废弃的材料，后来逐渐成为可以与大钢厂共同分得市场一杯羹的企业。其实小钢厂就是利用破坏性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带，密切关注市场趋势，并了解它们的主流客户是如何使用它们的产品的企业，才能在它们所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

尽管有些破坏性技术创新成功取代了旧有技术，却依然很难长期保持优势地位。教授告诉读者， 资源分配导致破坏性技术创新永无出头之日 。大部分企业即便看到破坏性技术创新，也不敢轻易舍弃尚处于盈利阶段的主营业务产品，久而久之，让企业破坏性技术创新越走越远。成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们所固有的财务结构和企业文化的制约，这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性声音。另外 新兴企业发展到一定阶段总会进入高端市场，但成熟企业进入低端市场很难 。新兴企业会利用每一代新产品全力进军高端市场，直到所生产的产品足以吸引更髙价值的客户。正是这种不断向上的流动性使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位。这一向高端市场移动的理性模式会在低端市场形成一个竞争真空，形成一种向上迁移的吸引力，吸引技术和成本结构更加匹配的新兴企业参与竞争。

全书提出了一个理论性强、具有广泛适用性、并在管理上有实际意义的分析框架，便于解释企业发展中遇到的破坏性技术以及这类技术如何促使一些历史上管理最好的企业失去在行业中的领导地位。全书中教授重点向读者传达这样一个信念，创新并不是企业核心能力，更不是提高竞争力的关键。这是一种创新是经过创新大潮后，创新者又面临新的困境，即 如何在促进创新文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡 。

出版于2021年的《创新者的窘境》，作为克里斯坦森教授的代表作，全面详细揭示出“破坏性技术”这一特殊概念。书中教授通过引用多个行业的不同案例，引出“延续性创新”与“破坏性创新”。二者对比，直接告诉人们“不创新，必然灭亡”的深层道理。怎样走出“创新者的窘境”，如何才能让企业在发展变化中不断如时俱进，下面我将举例详细阐述，进一步揭示“延续性创新”与“破坏性创新”二者的差异。

“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。创立于2000年的 百度 公司，在电脑PC时代，一度成为中国境内最大的搜索引擎，仅次于谷歌的全球第二大搜索引擎。在那个年代，“有问题，百度一下”成为风靡全国的搜索代名词。然而当时代步伐走进互联网时代，电脑PC端转入手机客户端时，对于“中国搜索引擎之王”百度来说，一切却在悄然之间发生了改变。

2021年，在智能手机业务、手机客户端发展尚不明确时，曾有人劝百度创始人兼CEO李彦宏发展手机业务，然而李彦宏只说了一句：“ 我就不明白，手机屏幕那么小，运行又那么慢，为什么还有那么多人劝我发展手机业务。 ”此后多人在不同场合都劝过李彦宏发展手机业务，而李彦宏给的答复依然是相同一句。

然而令李彦宏万万没想到，他不愿发展的手机业务，却被2021年成立的字节跳动看到了市场空白，开始研发手机业务，并逐步发展壮大。2021年3月张一鸣率先看到了手机领域的空白，成立 字节跳动 公司，并在手机中推出今日头条app。历尽多年，现如今的今日头条，已然成为了手机客户端最大的信息搜索平台。如果说百度用“人找信息”的模式，成为电脑PC端的王者；那么字节跳动则是通过“信息找人”的模式，成为手机端的引领者。

从2021年字节跳动创建，到2021年字节跳动全资收购美国一家短视频公司，在这五年里，手机端搜索业务，市场上仅有今日头条一家。而昔日电脑PC端搜索之王百度，却还在为是否发展手机业务，为什么发展手机业务而争吵。而2021年到2021年，这五年间，也是中国互联网高速发展的五年，知识付费、直播、网红、短视频等如雨后春笋一般兴起。2021年当字节跳动成功上市，李彦宏方才意识到手机业务的广阔市场，而实际上百度已经错过了手机业务发展的最佳时机。更可怕的是，百度发展手机业务，竟然依然按照传统电脑PC端的发展模式，用户寻找信息标准去发展。现在手机客户端中，除了百度网盘、百度地图两款没有多大优势的软件，还会被人们偶尔使用外，百度在手机端已经找不到新的吸引用户的软件程序。反观字节跳动，早在2021年，张一鸣在稳定今日头条的基础上，率先在公司内部采用竞争的模式孵化出西瓜、火山、抖音三款短视频软件。随后几年的发展，大家都知晓，抖音一举成功，成为了中国目前最大的短视频软件。

原本最具优势的百度，却因创始人李彦宏的傲慢无知，蒙蔽了自己内心的边界，白白浪费了绝佳资源。更可怕的是，当李彦宏看到手机市场时，手机百度依然遵循电脑PC端的模式，即按照延续性创新，限制住了百度绝佳的发展时机，致使百度深陷创新者的窘境而不自知，错过了企业突破创新的最佳时段。反观张一鸣，不仅打开了自己内心边界，承认自己无知，更是在今日头条成功后，运用破坏性创新，同时孵化出三款短视频软件，进而让字节跳动即便在达到极限点巅峰而依然知晓路在何方，遵循破局点指引，走出创新者的窘境，找了跃迁的最佳时段。

1973年4月，美国摩托罗拉公司技术员 马丁. 库珀 发明世界上第一部推向民用的手机，而他本人也被世人尊称为“ 现代手机之父 ”。很难想象，自那之后，手机开启了快速发展时代。1983年世界上第一部移动电话问世，这就是俗称“大哥大”的 摩托罗拉8000X ，随后手机开启了由摩托罗拉引领的模拟手机时代。然而当摩托罗拉模拟手机业务高速发展时，数字手机业务已经开始起步，摩托罗拉公司担心影响自己模拟手机的业务，竟然打压数字手机技术。数字手机技术最终被来自芬兰的诺基亚公司所得，并于1998年推出世界上第一款数字手机——— 诺基亚6150 。自此以后，摩托罗拉手机逐渐退出历史舞台。

当时间来到2007年，这一年诺基亚市值高达1500亿美金，手机全球市场占有率更是达到惊人的40%。这个数据不仅是诺基亚公司的巅峰，更是站在了整个手机历史的顶峰，可以说是“前无古人”，甚至“后无来者”。同样2007年苹果推出第一代智能手机，并迅速占领市场，也正因IPHONE淘汰诺基亚手机，致使手机进入智能时代阶段。随着苹果公司的壮大，智能手机被广泛应用，以诺基亚手机为代表的数字手机，逐渐被市场淘汰，诺基亚公司同摩托罗拉公司一样，成为了残存于人们记忆中的公司。

历史发展规律有时竟是如此惊人的相似。当诺基亚数字手机业务高速发展时，诺基亚公司同样是最早发明智能手机业务的公司。然而过分关注眼前利益，习惯舒适区，致使诺基亚高层走出了摩托罗拉的老路，将智能手机业务死死压在实验室而不推出市场。当2007年诺基亚手机达到历史最高点时，诺基亚公司已经错过了跃迁至第二曲线的最佳时段，深陷企业窘境而不能自拔，错过了发展迭代的最佳时间。2021年，当诺基亚公司被微软收购时，诺基亚公司CEO竟然说：“ 我们什么也没有做错，不知为什么竟然被市场淘汰了。 ”

先是数字手机的诺基亚公司淘汰不愿变革的模拟手机的摩托罗拉公司，再是智能手机的苹果公司淘汰不愿改变的数字手机的诺基亚公司。很难想象，摩托罗拉与诺基亚曾经代表两个时代的手机公司，因为公司高层的盲目自信、傲慢无知，让自己公司深陷企业创新的窘境而无法自拔，最终两家企业的结局竟然惊人的一致。更太可怕的是，两家公司最后死了，竟然还不知道自己是怎么死的。

人人都明白企业生命发展曲线，更知道不能让企业深陷自我舒适窘境中，然而当企业业绩高速发展之时，绝大多数企业不愿改进，不愿变革，不愿放弃既有模式，始终停留在舒适区。即便变革也仅仅是延续性变革，并没有引起全新的迭代创新，深陷窘境之中，最终只有被对方颠覆。从摩托罗拉到诺基亚，再从诺基亚到苹果，前者历经时代虽不同，却无一不是只知遵从市场发展需求，而彻底忽视了企业创新迭代的根本需求，结局相同，令人无不唏嘘感叹。

通过阅读《创新者的窘境》，以及简单的案例分析，我得出以下几点感悟：

1、树立批判思维，勇于创新，敢于颠覆，跳出延续性创新的圈层，迈出破坏性创新的步伐。

2、放下自己的傲慢无知，时刻承认“我错了”，反求诸己，向内求，探寻自我内心本质。

3、始终怀着一颗好奇心，不断提问，敢于质疑，打破传统。

4、破“从众效应”，切记人云亦云，不断刻意练习，与高手过招。

5、多去发现事物背后的底层道理逻辑，跳出画面看画，不拘于现实，懂得思考。

《第二曲线》、《创新者的解答》、《创新者的处方》、《创新者的基因》、《史蒂夫.乔布斯传》、《第四次工业革命》、《技术简史》、《创新与企业家精神》、《硅谷钢铁侠》、《颠覆式创新》、《繁荣的悖论》

核心内容

本书思想核心是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。

实施颠覆式创新需要从四个方面入手:

首先是找到竞争对手忽略的用户。

其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。

第三是进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。

第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。

简单来说是：找需求、切市场、供产品、搭结构。
颠覆式创新有套路，主要分四个方面：

一是找到用户需求缺口，

二是提供差异化产品，

三是选择合适的产品架构，

四是搭建灵活的组织结构。

实施颠覆式创新需要从四个方面入手。

我们可以从四个方面理解颠覆式创新方法的重点：第一个重点，企业必须理解用户希望购买什么样的产品；第二个重点，企业必须为合适的用户提供合适的产品；第三个重点，企业必须选择合适的生产架构；第四个重点，企业必须保持灵活的组织结构，拥有正确的价值观。

苹果是整合程度最高的企业，不仅有自己的全球零售店，核心硬件和软件都是自家设计，而且苹果还运营数字内容平台。因为有了整合型的生产架构，苹果公司才能比竞争对手在产品体验和核心技术创新方面做得更好。和苹果不同，其他智能手机大多用的是安卓操作系统，用的是ARM设计的芯片，模块化生产虽然可以降低成本，但也让这些手机大同小异，缺乏差异化的竞争优势。因此，最近我们看到包括华为和小米等中国企业，都在尝试自己开发芯片等核心硬件，在一定程度上从模块化企业向整合型企业转变。

纵观产业发展的历史，采用整合型生产架构的企业和采用模块化生产架构的企业总是你方唱罢我登场。这两类企业一起推动了产业的进步和产品的创新。

在这两种生产架构中，很难说一种比另外一种更好，就像很难说专业化人才比综合型人才好，或者综合型人才比专业化人才好一样。到底要采用哪种生产架构，主要取决于在第一个重点和第二个重点中讲到的用户需求和产品特点，也取决于我们将在第四个重点中讲到的组织能力。

我们总结一下第三个重点，选择合适的生产架构，在市场竞合中占据有利地位。罗振宇说的U盘化生存在企业界也存在，是企业的模块化生产架构。模块化生产适合在消费者需求被过度服务，消费者在寻找更经济的替代方案的情况。和模块化生产相对的是整合型生产，这种形式更有利于进行突破性创新，满足用户未被满足的全新需求。

克里斯滕森认为，不是所有的企业都能实现颠覆式创新的一个重要原因在于，企业的组织结构和能力不行。他认为，实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。资源说的是企业要有进行创新的人力、物力、财力等有形和无形的资源。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。

小企业的优势在于灵活性，劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。这个“适当的地方”在颠覆式创新理论来看，就是用户被过度服务的地方。

我们总结一下第四个重点，选择合适的组织结构，保持组织的灵活性和成长性。前面三个重点说到了用户、产品、市场，但企业能否实现颠覆式创新，最终还要回到组织本身。企业要有足够的资源，要有适当的流程，更要有合适的价值观才能识别用户需求，才能提供有竞争力的产品，也才能在市场上取得优势。

在《创新者的窘境》那本书里，克里斯滕森主要表达的是：大企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆式创新的本质，才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。

在这本《创新者的解答》中，克里斯滕森主要从小企业的角度，分析了企业应该如何找到用户需求缺口，提供差异化产品，根据市场情况选择合适的产品架构，并搭建灵活的组织结构。我们可以看出，在这两本书中，克里斯滕森本质上都是从用户、组织、产品和市场等四个方面，分析了大企业为何面临被创新者颠覆的窘境和小企业如何颠覆跟不上时代的大企业。

这本《创新者的解答》主要说了四个方面。

第一，企业必须理解用户希望购买什么样的产品。用户是企业存在的根本，创新必须以用户的需求为导向。对企业来说，满足用户的需求是一门艺术，既不能满足不了用户需求，也不能过度满足用户需求。

第二，企业必须提供合适的产品。合适的产品指的是能帮助用户完成他们面临的任务和问题的产品。用户购买产品要的不是产品的所有权，而是雇佣产品帮助他们完成任务和解决问题。正是因为这个道理，分享经济在当今社会才方兴未艾。

第三，企业必须选择合适的生产架构。为了恰当地满足用户和提供恰当的产品，企业需要在模块化生产和整合型生产之间取得一个平衡。模块化架构虽然可以降低成本，但过度模块化也会使企业丧失创新能力。整合型架构虽然有利于创新，但过高的成本也可能造成对用户的过度服务。

第四，企业必须运用好资源、流程和价值观来引导创新。企业创新离不开资源，资源的有效运用离不开流程，但如果没有正确的创新价值观，资源可能被浪费甚至误用，流程也可能变得僵化和低效。