《大学》的主要内容，朱熹曾概括为“三纲领”与“八条目”。所谓“三纲领”就是《大学》开首所讲的“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，而“八条目”乃是为着实现这“三纲领”采取的“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”等八个步骤。以“三纲领”、“八条目”等概括《大学》的内容，主要是朱熹为了突出其“格物致知”的理学思想，但这并不足以作为《大学》思想的原貌。《大学》的主要内容在于阐发儒家内圣外王的政治思想。

看这本书 最取巧的办法是把 书总结的结论过一遍，心里有感触的，就心知肚明了。：）
　　
　　看完这本书，同时也看了《基业常青》，我个人评价《基业》一般。琢磨为何《基业》能够如此畅销？ 分析原因：或许是太多的公司想要基业常青，这些公司里的从业者众，于是构成了相当大的购买人群。
　　
　　这涉及到公司和创业者的定位：是打算长长久久办下去，还是好好做几年，就收手。 个人以为：长长久久 未必是唯一选项。（跑题了。呵呵）
　　
　　多数人希望 借由公司的成功，取得个人英雄般的成功历史。我认为《从优秀到卓越》得出了一个更好的结论： 实现跨越的公司并不出自于一个充满个人魅力的英雄领导。
　　
　　这其实是对卓越的领导者（强者）的性格的基本假定：公司的重要高于个人。公司的未来高于个人。而这些特质往往又是天性使然，能否学到手真不好说。 所以，人能否自我超越自我调整是问题的关键。
　　
　　那末，今天充满希望的互联网公司会有几家能够从优秀到卓越呢？

是的，作者使用了巨量的数据，但是数据又不是靠数量取胜的。
　　
　　在Built to last的评价里面说过，作者犯了一个简单逻辑错误，
　　找出n个成功者，分析它们的特点，然后认为重复它们的特点就能成功？？
　　　　
　　　　成功者具有某些特性，能代表具有这些特性的企业一定能成功么？
　　　　典型的A -> B so B-> A 逻辑错误。
　　
　　建议读读The halo effect和Black swan，迅速把本书的逻辑漏洞揭秘了。
　　
　　大概上世纪末本世纪初，涌现了巨量所谓商业成功的书，都是犯了一样的错误，往往还非常畅销。
　　
　　天下忽悠！

组织推荐我学习《从优秀到卓越》这本书，收获很大，现谈点肤浅认识如下：
通过本书的学习我认为企业必须要具备坚强的信念和价值观，重点做好目标、控制和改革的文章。
我认为在现时竞争激烈的市场大环境中，作为企业管理者想取得卓越的成就，你一定要有很强的价值观和信念，你必须相信你所做的是正确的，因为你会经历艰难的时刻，在某时只有你才能做出决定，他们将成为你的向导。为了克服困难你必须有很强的主动性，如果没有主动性没有坚强的信念和很强的价值观，那么你就不会成功。作为管理者要清楚地明晰当时企业的的具体情况，优势和劣势是什么，找出问题所在，就企业而言要做好目标、改革和成本控制三篇文章。
首先是目标。如果人们不知道你的目标的话，他们就什么也做不了。所以，首先你要告诉他们你的目标是什么，然后他们会对此作出评估，看是不是值得这样去做，所以目标是很重要的，最重要的是目标要有吸引力，让公司员工为此而努力，让他们以此为荣，并愿意支持你，愿意为此而努力工作，全力付出。其次是成本控制。要制定严谨的岗位工作分析，按产能需求合理配置人员，将组织结构扁平化，增大管理跨度。第三是变革。企业要持续发展仅仅靠降低成本只能取得短期效益，你必须在进行合理化以后，确保企业的组织结构可以支持战略目标的实现，要通过组织结构的不断调整使企业达到最好的状态来创造价值，适应市场的竞争。
通过本书的学习我认为企业的核心价值观最重要的是客户、效率和员工。
我觉得实质上任何一个企业最重要的是三块：第一就是你的客户，你不给你的客户带来价值，你的企业价值就不存在了。第二是效率，效率体现你的成本，如果竞争里面要有价格方面的因素的话，你最基本的条件是你的成本必须合理。第三是你的员工，员工如果有积极性，有创造性，同时去关心你的客户，这就非常重要。要比同行做得更好我认为专注是非常重要的，比如我们萧山重点行业纺织行业，目前还没有做到完美，要力求做精做细，成为行业的领导者，进而发展到高端，直到制定行业标准。
通过本书的学习我认为刺猬理论和王环理论是成长期的企业顺利发展的基本规律。
我认为这两个理论强调的是简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由表及里。简单管理几个关键点是：立足事实、贯通表里、深入本质、把握规律、删繁就简、直截了当、提高效率、强调执行。简单管理实际上是把“复杂问题简单化”的一种思维方式，在尚不彻底的市场经济环境下，企业在管理上有很多复杂问题，必须学会抓规律，作主要矛盾，企业面对的是市场，强调的是速度，要做到随时迅速贴近市场，只有简单、流程短才能提高市场快速反应能力。
通过本书的学习我认为良好的环境和领导人的培养是非常重要的。
企业所处的行业、竞争态势正在发生变化，组织架构、流程、岗位相应作出了改变，对领导者和管理者的要求也发生了变化，岗位的要求和对人的要求是交织在一起的，是一个非常重要的互动过程。如果企业不能很好地把握这一过程，是不可能在竞争中获胜的，人力资源必须恰当地解决好岗位与人的匹配问题。
卓越的企业领导人不是单纯靠培养造就的，但每个岗位都有对素质的详细要求，角色的战略和内容也在不断增加，领导的主要工作是通过调动、协调资源实现企业的发展目标，但他往往不是自己去完成目标，而是通过影响他人去完成目标，这就要求领导管理的复杂度高、人际关系技巧要求高等。在培养领导人的时候，非常重要的是组织是不是深刻理解管理与领导者成功的密码，实际上很多企业的误区，研究表明，管理岗位通常可以从解决问题的百分比作为人才人知的基础。在培养领导者的时候，如果不对其岗位做一个详细的界定与要求，不进行深入仔细的思考是不可能做好的，领导需要跟内部伙伴建立并保持良好关系，确保以整合的方式来实现共同的目标，具有前瞻性思维也是领导或高层管理岗位必须思考的问题，此外，还要给领导与管理人员一个时间跨度，如必须超过三年。对任何一个领导与管理人才都需要较长期的考察记录，一段时间要加以回顾，评估高管领导是否听从领导意见，战略思维、个人威信等，是否能够成为战略伙伴。
通过本书的学习我认为从优秀跨越到卓越的企业都是运用技术的急先锋，但并非走向卓越的最关键的因素。
韩国三星电子在8年以前还负债170亿美元，而今天已经跻身世界500强之列，还是目前世界上最具商业价值的品牌排行第21位，能够迅速地改变三星的一切，推动三星一次又一次跨越成长的障碍，主要就是不断地开发核心技术，目前已经拥有八个世界占有率排名第一的产品，在亚洲金融危机之时，仍然加大研发方面的投资，招聘优秀人才，公司上下公认，没有技术公司就没法生存。但是并非只要拥有核心技术就能取得事业的成功，创意也是关键所在，有创意就能创造出更多的附加价值和品牌价值

最简单的一句，就是过于理想化。一个人不代表所有人，因为每个人都不同，所遇到的情况和人都不同。