《重来3：跳出疯狂的忙碌》是一本由贾森·弗里德（Jason Fried)和戴维·海涅迈尔·汉森（D著作，电子工业出版社出版的232图书，本书定价：50.70元，页数：2020-7，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(一)：不适合大多数人的鸡汤

　　

书内容写的是一个公司如何轻松的工作种种，像控制上班时间，完成任务的内容和时间，在小公司老板有意识控制自己规模，保存现有客户，最理想的情况下也许适用。但上班族大多是接受公司的文化，没有能力去改变公司，也许以后创立自己公司，从第一天起建立公司文化的话，这本书可以参考。但作者软件公司能长时间盈利，很难复制。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(二)：评《重来3：跳出疯狂的忙碌》

　　这是一本彻底反常识的书，别人越是推荐做什么怎么做，他们就越是反着来

　　其实这样也没什么毛病，逆向思维毕竟也是一种很好很有用的思维模式，但是要放在具体的场景里边看

　　还有，只是一味的say not xxx，是容易的。但是整体的全局逻辑是什么？把这本书的所有not能组织成一套什么样的手册或者行事准则呢？你会发现只是一堆散落在那里的not，而且这些not是否适合你，是否有普适性，你并不知道

　　所以，读这样的书，更要谨慎。可以去实践，但是千万别照搬。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(三)：可借鉴但不可照搬

　　

一、关于本书

1、国情、服务对象、行业环境等都可能导致书中的很多观点不可行【正如本书最糟实践所说】，但很多方法值得借鉴。

2、书中观点首先需要公司创始人有非世俗公司价值观

二、关于工作时间

1、固定时间不受打扰工作

2、固定时间进行工作交流

3、固定时间解答他人问题

4、删除不必要做的事最节约实践（例如需返工的工作，但这需要能力）

5、会议都须有准备有议程【提前传阅相关文件】（头脑风暴会议除外）

6、先设计后开发，先文档后开会（别做膝跳反射）

三、关于人才

1、人才是自己公司平台培养出来的

2、试用最重要

3、高出同类公司10%的薪酬【前提是公司的市场业务能力好或产品真有核心竞争力】

四、其他

1、务实目标踏实干

2、订短计划拥抱变化

3、利润才是硬道理

4、工作中交流非常重要，当面对话比远程视频更高效

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(四)：别成天想着改变世界了

　　

这书乍一看有些疯狂。我翻开第一节，就感觉与我平时工作遇到的完全不同。我的同事每天都"忙疯了"，周五晚上看个"姐姐"也要背着电脑来（大多数时候不能来），间或不停的回复邮件和微信消息，时不时还要闪去安静处打个call。时间是碎片化的，冷静是不存在的。你敢不讨好客户，合伙人第一个夺名call要看看你是死是活。 不设目标？不开电话会？不分享calendar？每周只工作40个小时？想都没想过。没活干的时候更焦虑。 我也曾经是那种上班时候没法完成工作的，因为收入不平等而愤愤不平的，曾因为对客户问题随叫随到而受到表扬的。结果这本书说，这些通通不对。要创立和维持一个可持续盈利的公司并不需要星晨日旦的工作狂，也不需要改变世界，做好一个小目标，能用好一天的八小时就已经很厉害了。我一边看一边想这本书说的公司这么做多久了啊，还存在吗？别跟我们讲经，自己已经往生了。亚马逊搜了下，原来18年就有了。同一系列的前一本书是13年出的！那看起来还是真有这个市场。可怎么我身边就很难见到一个实例呢。 大概我们在报纸上杂志只能看到大企业大梦想大人物吧。小公司在我们这里更多意味着不正规，话大饼，不靠谱。像作者公司这样子小而美，松散治理，小富即安的，好像除了日本的一些个性传承所谓匠人之店，还真不多见。但其实这好像挺符合去中心化和远程工作的潮流的，也非常符合一种东方哲学，本分，专注，沉淀的做好一件事。作者说，不幸来自攀比，放下改变世界的野心，你就能活在当下拥有平静的幸福感。 但怎么能够有这样的坚定信念呢？如果暂时打造不了公司，也没能成为老板，那作为个人该怎么办呢？打造一个能尽力发挥优势的自己，但这个自己是什么呢，这好像又回到一个古老的教化，认识你自己。另外就是硬技能和判断力的培养。 这本书很薄，一下午就可以看完，写的东西也非常浅显易懂。难能可贵的是坚持做一件自己认为正确的事情，哪怕不是主流认为的成功。在一个浮躁而焦虑的环境里，这种不同的声音难能可贵。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(五)：拼命工作是为了生活的更好不是吗？

　　

2021年第一次读重来系列（1-3），对自己的观念有比较大的冲击，作为一个想追求美好生活的每天加班的打工人来说，我想去这样的公司工作，或者想去创立一家这样的企业。

重来3我读完有以下几点收获，欢迎各位指点。

1、将公司作为产品来打磨，既然是产品就要考虑用户的体验，而员工和客户就是用户，员工还是种子用户，如果种子用户都不开心，如果提出更好的建议。

2、作为公司，要提倡高效，那高效怎么解释呢？

个人觉得，应从两方面说，一方面，每天的工作时间有限，用利用有限的时间专注于值得的事情上（我本人20年最大的感触就是专注时间太少，时间碎片化非常严重，加班是为了晚上安静可以专注于自己的工作上），如何专注呢，少开无价值的会议；尽量不要打扰其他同事，相互给彼此专注的时间（图书馆的感觉）；基本上所有的事情都可以缓一下（天大的事情基本没有）。当然目前国内现在都是各种会议，各种拉群沟通，我们要以自己的角色做一些改变，或者强制自己安排一个空余的时间段；

另外一个方面就是，不要事事追求完美，完成比完美更重要，举个栗子，一周做一件事，做到100%（完美），还是做3件事情，做到80%（完成），很少有一件事情是重大事件影响非常深远。

3、做到更信任默契，同事间的还有上下级。信任也是一种感情的表达方式，我们不同人之间都有一个信任银行，双方每做一次事情，就是在不停的往里面充钱或者取钱，刚刚开始时候都是50%的信任，充钱越多，越默契，配合的越好，取钱越多，信任度越低，配合度可想而知。很多打工人都有这样的经历，老板或上级答应的没有兑现，承诺的每次不兑现，每次都在降低信任度，信任度越低，员工稳定性越差，团队还怎么凝聚呢？

4、最后一点，冷静，我觉得这个是《重来》这本书作者公司，一直的核心价值观和文化，所有的事情，都要冷静的去思考再去做，作者公司所有的管理机制等都是为了冷静。

以上是本人的一点收获，欢迎交流。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(六)：Stay calm, stay cool.

　　

每周只许工作40小时，从5-9月，每周只工作4天，32小时，不许加班；

公司运转20年，从未设置过KPI；

同等级同工同酬；

要求利用整段时间完成工作，不群聊，不鼓励实时回复内部邮件和信息；

打造图书馆般的办公环境；

每个团队成员仅3人；

员工度假时要彻底失联，删除公司app；

鼓励员工发展与工作无关的兴趣爱好，费用公司报销；

把员工当朋友，不忽悠、不压榨……

这么特立独行的公司若生长在恶性竞争的土壤上，不知能存活多久？

尽管难以复制，但优秀企业家blingbling的智慧与思想很让人欣赏，并值得推广。

摘录：

生命远不只是连轴转和忙到极限，人类的体验远比这辽阔、丰富得多。

“攀比之心一起，快乐便荡然无存。”（马克吐温）

我们不跟别人比。别人在做什么，跟我们能做什么、我们想做什么、我们选择做什么，都没有半点关系。

让我们直面真相吧：目标是个虚假的东西。几乎所有的目标都是为了设定而设定的。这些编造出来的数字滋生出不必要的压力，直到人们实现它或放弃它为止。等到这两种情况出现，你又会编造一个新数字，然后再次扛起压力。在这种季度性的求胜竞赛中，没有停下来喘息的余地。

待在自己的舒适区里，是保持冷静的必要条件。

企业企图替代你可能已经拥有了的家庭，不过是又一个花招而已，目的是把公司的需要置于你真正家庭的需要之前。这招太恶心了。

当公司讨论“烧钱率”的时候，被烧掉的东西有两种：金钱和人才。前者终有用完的一日，而后者的热情也有耗尽的一天。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(七)：放下野心，守卫时间

　　

重来3，都已经是3了，1和2我还没看过，但3的收获，已经足够让我有兴趣把1和2都找来看。

收获，不是指获得了新的观点或者方法，而是让我屏退所有妄念，更坚定了那些朴素而简单的道理。如前言中所说，书中所提到的建议，在某种程度上看起来，如此接近常识，但在实践中，似乎又与大多数企业组织的文化背道而驰。

大家都知道应该这么做，但大家都没有这么做，为什么？因为这些属于做起来很简单，做到却很难的事。如同减肥，少吃就可以，做到少吃很难。

书有四章，其实核心主题只有一个，如何从无谓的忙碌中跳脱出来，既要工作，又要生活，而且舒服，不束缚的生活。

我总结是两点：

1.调整好心态

小而美，不追求那些宏大的目标，更大的，最大的市场份额。成本可控制，产品能盈利即可。

不盯着目标，而盯着产品，干出最漂亮的活，深深满足。

把打败竞争对手，变成打败过时的创意。

从和别人攀比，变成和自己攀比。

不追求每件事都完美，因为这不可能做到，而且浪费时间，只需要挑选关键环节，把时间投注在这里。其他地方还不错，或者不怎么样，都没有关系。

全部精力，100%，只做成了一件事。把精力分成5份，用某件事做成了80%，这样就做成了5件事。

2.捍卫时间，向时间要效率

保卫自己的时间和注意力，保证有大块的时间工作，思考，并且在这段时间，注意力集中。

4个小时，最有效的方式是4×60，而不是4×15×4，一样的时间，切成碎片，效率差很多。

不要企图排满所有时间，那是机器的工作方式，机器要求高产，而人要求高效。

利用有限的时间，先得选择不做的事和必须要做的事。

不要一味告诉自己要努力，努力并不是成功的充分条件，总有人比你还努力，比你还渴望成功，而成功的条件是天赋、运气、合作、善于推销，会讲故事，注意大局与细节，抓住机会。

不牺牲睡眠时间，好好休息，连续的睡眠剥夺，会让人智力下降，损害创新能力。

害怕错过有用消息，这叫错失良机综合征，不停分心注意邮件，看群聊消息，怕消息的传送带经过的时候，自己没来得及跳上去，发表一下意见，其实错过了又如何？

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(八)：如何跳出忙碌的怪圈？

　　

1. 超长的工作时间、过度的忙碌及缺乏睡眠是愚蠢的标志，这意味着你要么没找到真正重要的事情，要么你没有把时间花费在真正重要的事情上。

2. 关键想法或突破性的创意，创新、进步、影响力，这些都不是苦干蛮干的结果，需要休息和冷静的思考。待在自己的舒适区里，是保持冷静的必要条件。

3. 时间和注意力是我们最稀缺的资源，花费它们的时候要整块使用，并且用在真正重要的事情上。

4. 做一个高效的人，不要为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉就用工作把时间填满，把时间留给工作之外的事情，留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间什么也不干。

5. 几乎所有的事情都可以等！几乎所有的事情都可以等！几乎所有的事情都可以等！不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。如果对方没有立即回复你，等等就是了。

6. 要想在工作中拥有良好的人际关系，那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对关系的真实现状，你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要，假装工作上的事都是“对事不对人”。

7. 我们努力做到走出去问，而不是坐在门内干等。当然，也不是时时刻刻都是这样的，在你做好准备、愿意面对答案并采取行动之前，是不应该开口提问的。但是，问得足够频繁，足以让我们在绝大多数时间里都能知道公司里发生的绝大多数事情。

8. “为什么每个人干的活儿都很多，却没有一样完成的呢？”导致这个问题的常见原因，就是老板无意识地分散了员工的注意力。组织的领导者不能总是向员工乱抛想法，做到这一点需极强的自制力。那些想法犹如激起涟漪的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了。

9. 请尊重你从没做过的事。提醒自己，他人的工作没有那么简单。不花力气极少能获得成果。如果你有经验，也有行动力，那么困难的任务也有可能显得挺简单，可你绝对不要忘记，“之前没做过”并不会让一件事变得容易，相反，这往往会令事情变得更困难。

10. 牺牲睡眠，把时间拿来工作，这是个不合算的交易。你不仅会感到精疲力竭，脑袋瓜子还会变蠢。事情总是有第一次就有第二次，长时间加班的人只是为了熬而熬着。我们都是习惯的动物，一旦这种事变成习惯，要打破可是很费劲的，就算不需要彻底的干预辅导，至少也得要努力康复吧。所以要小心，不要跨出第一步！长远来看，工作不比睡眠更重要。极少有事需要你熬到一天的第12或15个小时。对熬通宵该亮红灯，不是绿灯。如果有人要求你这样做，挡回去。几乎所有事情都能等到第二天早上。

11. 真正的福利是：帮助大家放下工作，去过更健康、更有趣的生活。在这样的福利中，员工和公司都会受益，因为公司得到了更健康、更有趣、得到了充分休息的员工。

12. 我们把“必须做”的和“做了也挺好”的工作区分开来，把“没有必要做”的剔除出去。

13. 想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。说“不”是收回时间的唯一方式。别给自己排上12件任务，然后把它们的次序摆弄来摆弄去，企图找到一个效率最高的排列组合；你也用不着设定计时器，闹铃一响就赶紧换下一件事做。把12件事删掉7件，你就有时间做余下的5件了。这不叫时间管理，这叫任务精简。其他的一切秘诀都是忽悠人的。说“不”很艰难，但它带来冷静；说“是”很简单，却引发忙乱。知道自己该对什么说“不”，胜过知道该对什么说“是”。你要明白“不”的价值。

14. 承诺就像债务一样，会堆积起来，还会产生利息。拖延的时间越长，代价就越大，后悔的感觉也越强烈。等到真正动手去做时，你就会意识到，“好的”两个字是多么昂贵啊。说一句“好的，以后做”比什么都容易。你可以没完没了地许下一堆承诺，直到你把未来的一切精力都搭进去为止。承诺说起来容易，好似也不需要代价，而真正的工作既艰难又昂贵。如果不是这样的话，你不是会立即做完吗？而不是答应人家“以后做”。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(九)：摘录

　　

时间管理

时间管理的目标不是把时间表塞得越满越好，而是找出更多的时间，留给工作之外的其他事

1 减少浪费

- -工作时间可能被低效的会议、线上聊天、同事闲聊、无意识看手机...窃取了；生活时间被短视频占用；

2 按复杂度和优先级安排工作

- -需要锻炼自己的选择能力，把真正需要做的事情挑选出来

- -分清复杂度，复杂的大块时间、状态好的时候做，简单的零碎时间、状态差的时候做

- -时间和注意力最好大笔大笔花出去，把大块时间用在高价值、缜密的工作上

3 分清哪些追求完美，哪些追求完成

- -如果你投入精力把一件事做到了100%，那么你相当于用100%的精力做了一件事，如果你把精力分成5份，用20%的精力把某件事做到80%，这样一来就做了5件事

- -分清哪些事需要追求卓越，哪些事做到还不错

4 不要填满时间表

- -不要为了追求忙碌，一昧的将时间表填满，这样只会让自己疲惫不堪，安排一些break，让自己放松和调整状态

5 不要延长工作时间

- -把比别人更努力的念头从脑中清除，这是在进行疲劳战，效果差，且会使心理不平衡

- -别把职业道德跟超长的工作时间画等号

- -有时遇上紧急的事，确实得多花点时间，但这种情况问题不大，因为这样的疲惫是暂时的，不是持续的，且容易恢复；疲约持久，越难恢复

6 保持足够的睡眠

- -睡眠不足的人，不止脑子不灵光，缺乏创意，耐心、同理心、容忍度也会变差，会让精英变差混球

职场

1 同事关系

- -同事之间本质是协作者，故最终目标是一致的，即出色的完成任务

- -不必追求亲密的同事关系，也不必因为工作上的争执而心存芥蒂

2 职业道德

- -尊重顾客，尊重同事

- -不浪费时间，踏踏实实的做好每一天的事情

- -说到做到

- -不给别人制造不必要的麻烦

3 企业文化

- -公司不是家庭：高管说公司就像一个欢乐的大家庭时，请当心，这更可能是：公司需要你单向的牺牲。最优秀的企业不是家庭，而是家庭的同盟者，它们提供健康的、能让人有成就感的工作环境，让员工能在合理的时间关上电脑

- -工作狂是一种传染病；面对工作狂，保持冷静和镇定

- -福利：办公室有游戏机、健康零食、健身房、午餐由名厨掌勺...可这里面有心机：你不能离开办公室，这些花里胡哨的福利模糊了工作和玩乐的界限，最后只剩下工作

产品：

1 大多数截止时间简直能逼死人，项目需求不断膨胀，可那个不现实的日期却岿然不动

2 如果你想知道自己的产品怎么样，那就得把它发布出去。你可以调研，可以数据分析，可以在内部讨论，但是调研是局部的，有些问题无法获取数据，内部讨论也只是个人之见。在寻找准确答案的过程中，只能找到焦虑、恐惧、犹豫不决。

3 人们不喜欢改变，这句话不一定对。对于想要的变化，人们接受起来一点问题都没有，他们不喜欢的是被迫改变。对很多客户来说，当舒适、一致性和熟悉的感觉排在价值榜单的前几位时，更好其实并不重要。所以现在互联网的产品都是按版本发布，用户可以选择是否更新

4 清楚的看到哪些事需要追求卓越，哪些事做到还不错就够了

5 随着项目周期的进行，项目内容需要逐渐聚焦。如果有新想法，请在之后再做。

其他

1 如果可以不再想着改变时间，那么就卸下了承重的担子，因为很有可能的是，你改变不了世界。

2 不惜任何代价的追求成长，这种不健康的执念促使人们设下不切实际的期望，把自己压迫的疲惫不堪

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(十)：一些只言片语

　　我们做项目的时候，会集中工作六周，接下来的两周我们就脱离开固定的时间表，“自由散漫”地工作，给自己减减压。

作者（也就是老板）认为， Basecamp 是一家“冷静的”公司。或者放在中国是不是也应该叫慢公司？他们的一个迭代长达六周，迭代与迭代之间还有缓冲时间。缓冲是有道理的。没有人能在上一个迭代做完的瞬间，不需要任何思考、回顾和反省，无缝地设计好下一个迭代和目标。

“那也许我们可以在并行开发三个版本的同时，回顾两个版本之前的效果，与此同时设计下面三个版本的 feature”？也行吧，很多企业都这么做，看起来很快的样子。但回头想想，与单线相比，发现问题和掉头的速度谁快谁慢可能也说不准。把自己搞得太累，用于思考的精力又少了。

你可以想象一下，当我们告诉别人我们不设目标的时候，他们会作何反应。一个目标都没有——没有顾客数量目标， 没有销售目标，没有客户保留率目标，没有营收目标，也没有具体的利润目标(但公司要盈利)。

Basecamp 认为不设立目标的关键原因有两个，一是这些目标的数字可能实际上大家并不关心，只是假装在为之奋斗，这让作者感觉虚伪；第二是为了实现那个目标，就不得不背负过大的压力，以至于必须在企业文化上做出改变和妥协。

对于很多企业来说，解决的方案可能是从 KPI 转移到 OKR，或者是避免把名义上的 OKR 搞成披着羊皮的 KPI。对于 Basecamp 来说就简单了：我没目标。

果然是一家神奇的公司。

在Basecamp我们从不做宏伟的计划——公司不做，产品也不做。我们没有5年计划，没有3年计划，没有1年计划——啥都没有。

不但没目标，还没计划。其实作者所说的没有计划，并不是真的没有计划，他的意思是不要人为设定障碍来阻挠短期调整。事实上，他们每 6 周会制订下一个 6 周计划，他们相信决策所需要的最关键信息是在执行时获得的，任何东西都是离得越远越模糊。

我也不相信精明的作者对自己的公司真的没有任何远景计划，他想强调的只是不要用这些计划来阻碍变化。

你的每一个工作日，都好比从芝加哥飞到伦敦。可为什么在飞机上的时间显得比办公室里长呢？ 那是因为在飞行途中没人打扰你，时间是连续的。你感觉这段时间很长，因为它确实很长!

不被打扰实在是太重要了，尤其是程序员的工作。我自己现在的时间也是越来越碎，导致很难集中精神做一件相对长时间才能完成的事情。需要反思一下。

最累的工作是切换大脑堆栈。越是不被打断和干扰，我就越不需要通过摸鱼来休息。一个不被打断的八小时，真的是很长很长的一段时间。

高产指的是把时间全部占上——把时间表填到不能更满，然后尽你所能，做得越多越好。而高效指的是找出更多未被侵占的时间，留给工作之外的其他事——留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间，什么也不干。

要高效，因为高产是不可持续的，只有高效才能持续和提升。但很多人即使做到高效，也无法得到更多时间，这就是另一个问题了，社会加速批判相关理论会分析这一类现象：人类为什么总是不由自主要给自己加活。

太多人再也无法在上班时完成工作。 ...... 人们的工作时间越来越长，睡得越来越晚，并不是因为工作量一下子加大了，而是因为他们再也没法在上班时完成工作!

太亲切了，硅谷的生活简直跟国内一毛一样。

在绝大多数情况下，对即时回复的期待都是毫无道理的。然而，随着越来越多的实时沟通工具侵入日常工作——尤其是即时信息系统和群聊工具——对即时回复的期待已经成了常态。 这不是进步。

我一直认为邮件是一种重要的工作方式，它的异步性和形式性天然地使发信人不会期待对方秒回，也使回信人不会有必须秒回的压力，周期性检查即可，能更加不受打扰地工作，并且有时间酝酿一下，回复质量更高，也能减少无效信息和情绪化。

群聊工具则是另一种工作模式，它也是重要的，但不应该完全替代邮件的地位。就像面聊也是必须的，但不是所有的工作都要面对面。

敏捷开发/scrum 的实践者早已说明过这个事实：沟通绝对不是越频繁越好。他们通过设限的流程和不断修改迭代，希望达成团队一致公认的、短期内最优的沟通量：不多，也不少。

但现在沟通工具的发展正在逼迫所有人走极端，而极端绝不是工作效率最高的形态，也不是情侣或家人沟通最好的方式，远远不是。这也是技术的发展没有带来效率的提升和幸福感增加的又一例子。

如果每个决定都必须达成共识才行，那你就陷入了无穷无尽的折磨，还会引起代价巨大的附带损害。达成共识的代价太大了，可不能没完没了。 如果你召集一场会议，前提是唯有达成共识才能通过决策， 那你无异于陷入了一场拉锯战。谁坚持辩论的时间最长，谁的胜算就最大。这太蠢了。 管事的人必须做出最终决断，即便其他人更喜欢另一个方 案。好决策需要的不是共识，而是承诺。

我不同意的话，如果做了，就背叛了我的内心；如果不做，你就必须说服我，这将花费巨大的代价。这个问题可能永远也没有完美的解决方案。作者在这里提出的建议是，在这种情况下，追求承诺，不追求共识。当激烈的争辩后发现共识无法达成时，应该有人负这个责，拍这个版。然后，为什么做这样的决策，必须向每一个人解释清楚。

自从1999年我们创立这家公司的第一个月开始，我们就是盈 利的。从那时起，我们每年都盈利。

说了这么多，盈利是硬道理。我猜，从《重来1》开始，很多人都觉得作者站着说话不腰疼。没错，人家有盈利，就是站着说话，怎么地吧。有盈利就不用焦虑，不用压力山大，不用跑超级快，有足够的机会喘口气，停下来思考，甚至有时间写这本书。