《联想并购以后》是一本由李国刚许明华著作,北京大学出版社(2019年8月7日)出版的平装图书,本书定价:36.00元,页数:220,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。《联想并购以后》精选点评:●上BEC课时老师举的并购经典案例,特意找的书,了解了联想并购前
《联想并购以后》是一本由李国刚 / 许明华著作,北京大学出版社 (2019年8月7日)出版的平装图书,本书定价:36.00元,页数:220,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。
《联想并购以后》精选点评:
●上BEC课时老师举的并购经典案例,特意找的书,了解了联想并购前后,虽然有许多生涩的专业词汇,但依然了解了一个中国品牌的发展.
●作者HR领域出生,大部分篇章集中在整合中的组织、招聘、人才保留与培养等方面,文化方面的解决举措略空泛,学了很多IBM的管理思路,可以作组织变革的case study
●联想并购的实际案例,框架和案例颇有启发。
●高调并购,低调整合,联想收购IBM的笔记本业务原来有如此多故事! 联想在“蛇吞象”并购后遇到了几个难题,这些难题也是所有通过并购走向世界的中国企业会遇到的: 1.文化冲突 联想从收购以后引入了IBM文化,DELL文化,真正拥有了一个开放的,包容的,国际化的公司文化。 2.语言问题 这个不算大问题,但是这掀起了一波学习英语的浪潮。这个阶段在所有想要走国际化路线的企业是必经之路。 3.薪酬差距大 外企的薪酬要远高于国内企业的薪水,书中有提到联想在整合初期是保留了IBM原来的薪酬标准,但是好像没提到现在统一与否,好奇ing! 4.以及由上面几点引发的人才流失 联想整合之初最棘手的问题就是人员流失,通过杨元庆的安抚,联想成功的搞定了此问题。我猜手段无非是画大饼,但如果几年之后大饼没实现,该走的还是会走,只是对于联想来说,这时候走对它
●供应链的优化存在“木桶效应”,不能有短板,其效率提升对企业每个环节精准性的要求都很高。文化的融通与对冲带来运营质变。管理不只是一门学科,还应是一种文化,有它自己的价值观、信仰、工具和语言,管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。
●无论成功或失败,联想的国际化整合案例都非常值得学习。
●稀缺
●联想作为中国企业海外并购的先驱,从本书中,后辈们学到了很多
●读完了《联想并购以后》。其实很少看管理类书籍,书评都不知道怎么写。不过这本书总体而言对联想收购IBM PC业务之后整个过程的各主要方面进行了描述,特别是在人力资源和企业文化方面着墨较多,给人很生动的借鉴。不过毕竟不可能涉及很多深度问题,就算是读个感觉吧。
《联想并购以后》读后感(一):还行还行
最近的并购挺多的呀,联想并购都是好几年前的事了吧,不过,能拿出来总结中国公司并购海外公司的书还真不多。买了一本看了,感觉还是有些内容的,中国人不容易啊,估计那些并购的公司都有本难念的经。从书上来看,联想还算走得不错的,不过,内部一定很多斗争。看来,中国企业真正强大起来,走向世界,不是那么容易的事,得几代人的努力吧!希望能看到更多的中国企业的好消息,祈祷ing。。。
《联想并购以后》读后感(二):关键处一带而过
因为最近联想收购摩托罗拉手机业务以及IBM的低端服务器业务,才特意找出这本书来看了一遍。期待从联想的上一次并购中看出点什么。
个人感觉这本书写得比较浅,而且回避了一个关键问题,如:联想收购IBM PC 业务之后,销量上去了,利润率却明显降低,这么重要的点,作者只是一笔带过了。大概因为财务分析还是属于比较专业的内容。
整体来说,这本书当然可以极格,毕竟还是讲了一些并购的普遍问题,像协同效应啦,文化融合啦,等等。算是一本商业入门级书籍。也看不出其他更多的东西了。
《联想并购以后》读后感(三):有用的是人事这个部分
基于作者当时在联想的HR背景,书中关于人事这部分的描述和思考比较深入。比如定岗定薪的东西方不一样等等。 但是在其它方便就显得比较薄弱,比如财务考量华尔街关系等等。
书中结尾部分讲到了柳传志重新出山后对员工的期待,要不计个人得失要以企业为最先。这个完全背离了现代的企业管理。 在潜意识里面,柳传志还是视联想为自己的私有,自己的儿子,要求所有人精忠报国死而后已。企业利益永远高于员工个人利益。这样的情况下, 员工利益就会自觉不自觉地被牺牲掉,甚至可以被践踏。 我认为这是典型的封建思想,国为重, 民为轻。
《联想并购以后》读后感(四):变异的乌龟
有联想情节很久了,从2006第一次年购买联想台式机,到2009年的V450笔记本,2019年乐PAD平板电脑,一路走开,对联想可以说又爱又恨,从消费者的角度来看,爱是因为一步一步见证联想从卖汉卡的小店,到2005年收购IBM.PC,再到2008年进入世界500强,这其中的民族自豪不言而喻,而恨是因为产品质量不精(可能有些片面),售后维修费过高等现实问题。
柳传志有一个著名的“龟兔赛跑”理论,如果把跨国公司比作兔子,本土企业比作乌龟,第一场比赛乌龟靠兔子睡觉取胜,第二场比赛乌龟靠沼泽取胜(改革开放头二十年中国特殊的市场环境),第三场乌龟靠骑兔子取胜,
《联想并购以后》读后感(五):考察联系并购以后的国际化之路
国际化是企业界经常讨论并乐于讨论的一个话题。联想的国际化之路始于并购而不止于并购。在国际化这根指挥棒下,联想如何实现从企业战略到企业文化、组织架构等企业运营全方位的国际化?联想的国际化战略和经验分享相信对众多的企业都富有启发。通过参观联想我们可以了解下面的问题!http://www.duibiao.org/kaocha/lenovo.htm
1,企业实现国际化的路径都有哪些?并购式的国际化优势和弊端都有哪些?
2,企业的国际化是过程而不是结果。企业制定与实施国际化战略的过程中,如何作系统而全面的通盘思考?
3,企业走出国门后,面对文化差异,如何使自己原有的企业文化与当地员工的文化观念实现认同?企业文化如何在新市场环境中重建并发挥内部功能和外部功能?
4,企业如何从组织架构上匹配国际化战略,实现人才及组织协同和跨国能力的提高?
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