《高绩效的HR》是一本由[美]戴维.尤里奇著作，中国电力出版社出版的平装图书，本书定价：48.00元，页数：219，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《高绩效的HR》精选点评：

　　●有思维的启发，不过初阶的HR去看吸收不了多少

　　●神书！第一章就把我看呆了。自我审视认知、开拓国际视野、明确努力方向。提高的空间非常大。

　　●六大胜任力解析非常好

　　●商业运作规律决定了人力资源从业者的胜任力存在全球性标准。这世界唯一不变的就是变化促进Hr更加严格与科学见解的提升。由外及内的思维与行动，创建人力资源管理系统方面进行创新与整合驱动组织目标达成。

　　●必须强烈推荐的了解HRBP的最佳作品，市面上大多所谓的bp 相关的书都是来源于此吧。

　　●研究结论的汇总，在大的思维格局上有启发，细节结论还是需要依环境而改变

　　●这本书其实是一个研究结果的解读，暨高绩效的hr应该具备6个维度，对每一个维度的解读及落地方案的解释，这本书稍感失望

　　●是对人力资源从业者胜任力的研究结果呈现，思想性一般，不符合大师的一贯水准。对实际工作而言，本书也缺少亮点，并且结论是全球的统计结果分析，对于处在具体情境的个体，指导性不强

　　●201905已读 开启由外而内的思维，致力于创造高绩效

　　●20190901 书摘:为HR人员提供了一套检验自身能力的有效工具。由外而内的方法论，人力资源部门将运用这种方法论创造真正的价值。增强自身影响力的综合行动指南。价值是由接受者而非提供者决定的。

　　《高绩效的HR》读后感(一)：HR的六项修炼

　　1、本书一直强调的由外到内的视角，关注客户、社区、投资者和合作伙伴，而不仅仅局限于内部客户，这是本书带来的最大的启发。

　　2、本书研究了影响个人效能和业务成功的HR胜任力恩构成因子：

　　战略定位的核心参与者

　　可信任的活动家

　　组织能力的构建者

　　成功～变革的助推者

　　HR创新与整合者

　　信息技术支持者

　　3、对个人比较有用的是如何利用研究结论来指定自己的转型计划。书中推荐了七个步骤大多以问题形式出现的。

　　根据七个步骤制定自己的转型计划。

　　《高绩效的HR》读后感(二)：outside in

　　为完成HR Academy项目设计所看，是尤里奇2019年在中欧演讲版本的之前一个版本。

　　HR视角需要转型为outside in，从外部视角看HR应该创造什么价值。

　　本书提出HR应该具备的6个角色：战略定位的核心参与者、可信任的活动家、组织能力的构建者、成功变革的助推者、HR创新与整合者、信息技术支持者。自我审视一下，除了最后一个角色之外，其他角色在当前所服务的组织中均有所涉及，均经历了从无到有的全过程。

　　全书对于自我审视认知、开拓国际视野、明确努力方向大有裨益，从人才管理的小专业走出来，站在组织外面、组织全局看HR，施展拳脚的机会其实一直都存在。

　　《高绩效的HR》读后感(三)：戴维尤里奇的第一本书

　　20190901 书摘:为HR人员提供了一套检验自身能力的有效工具。由外而内的方法论，人力资源部门将运用这种方法论创造真正的价值。增强自身影响力的综合行动指南。价值是由接受者而非提供者决定的。 未来的不确定性会带来恐惧，但如果人们可以对外部经营环境进行有效的组织和安排，可以对这些不确定性进行界定.、预期和管理，那么，他们对未来的恐惧就会变为自信。

　　胜任力模型 个人信誉 文化管理 战略贡献者

　　业务知识开始向企业价值定位和价值链整合方面聚焦。

　　2019最新胜任力模型 可信任的活动家，战略定位的核心参与者，组织能力的构建者，成功变革的助推者，HR创新与整合者，信息技术支持者

　　两个影响方向:个人的绩效表现信誉度，以及对组织业务的帮助。

　　战略定位:财务，战略，利益相关者，商业环境 不同阶段的重点来定位你的组织，预测并适应外部机会

　　业务包括企业的战略以及企业如何创造差异化的竞争优势

　　在设定HR的胜任标准时应该依从于外部利益相关者的视角:目标客户协作带来可持续的价值，投资者信心与很多无形资产相关联比如领导力质量。掌握上述4个阶段分别应有的解决问题的动作，HR不仅仅讨论来对业务作出贡献，还可以前瞻性地定位组织。 通过熟悉财务和战略可以使个人效能更高，但是与利益相关者的合作，应对商业环境，能对业务成功有更大的价值。具备基本业务知识，能与利益相关者建立联系，并掌控商业环境。

　　财务是商业的通用语言，HR应该具备解读组织资产损益表，负债表以及财务分析报告的能力，知道所在企业如何创造财富以及如何掌握财富创造的发展动向。

　　第四章 可信任的活动家，持续提升自己对组织的贡献。没有信任，就很难有真正的影响力。1正直诚信，交付结果，建立起自己的业绩记录2企业内部建立广而深的人际网络以便信息共享3建立牢固的信任关系4态度积极，保持自己的个人信誉和行动力。可信任的行动力是一个入门项目是能力的基础。如何赢得信任？要素A通过结果交付:1明确业绩和目标的期望2实现承诺 积极要求反馈并重视细节3展示诚信 以身作则并强化组织内的道德准则4建立信任 专业技能知识可信，承担业绩历史可靠，高效人际亲密。要素B影响并建立联系 上下级，组织内部，跨组织之间的人员。给予得到的互惠原则。方法:利益相关者关系盘点。人际联系网络是一个活的有机体，必须通过不断的投入和活动来滋养。要素C提升自我认知能力 目标的smart原则 specific measurable ambitious realistic time_bound.确保人员清楚优势和弱点，并积极采取行动来实现提升和发展的工具:胜任力框架，个人发展计划，培训，实践社团，反馈，教练和指导，事后回顾，外部经历要素D加强HR的专业性。1加入专业组织2帮助他人提高3建立强大的外部关系网4参加重要的人力资源社群活动。

　　第五章 组织能力的构建者。定义并创建可以影响员工，客户和投资者的独特组织氛围具有很大的价值。怎么做？要素A使组织能力产生效益

　　第八章 信息技术支持者 该维度在执行质量上表现薄弱，但对业务成功的影响占六个胜任力最大，是HR改进与提升的重要机会。要素AIT提高HR活动的效用 建立实时技能数据库，员工和客户都可以查看，绩效评价基于实时的真实绩效数据。要素B善用社交媒体工具要素C通过信息技术连接各方

　　第九章 培养优秀的HR 如今的HR 学习如何帮助企业提高其业务的市场份额，投资者信心，企业声誉及财务表现。A做自己职业生涯的主人:假想自己是正在租用各种机会的企业家B了解自己 什么挑战吸引自己？如何从挫折中汲取教训？如何总结经验并从中寻求进步？什么会令你快乐？ 问出好问题。C树立个人品牌 有意识地打造自己的个人品牌 选词语 建立自己的词语库D评估自己的优势劣势E由外而内地创造成长机会F挑战专题任务持续实践 好工作的特点 重要的目标，多样化成长和发展的机会，自主制，影响力以及有反馈。G建立并增强自我感知 知道怎么做，去做，继续拓宽知识，完善行为。工具 乔哈里窗。要将所学的知识用于自己的工作。重塑HR品牌，使它与当前和正在发展中的需求相适应是很关键的。当企业真正关注HR的成长和能力提升，HR会明白公司对能力发展要求是认真的，从而他们也会这样要求公司的整个团队，每一位公司的员工。

　　第十章 打造高效的HR部门环境变化越快，越要提前感受到变化并采取措施。将人才在合适的时间安排到合适的地点和合适的工作上。HRBP进行人才与组织的诊断以使人才发展与企业战略一致，在战略形成过程中担当战略架构师的角色，辅导业务领导和其他团队成员，帮助推进变革。服务中心关注技术的应用，催化提高效率，hrbp为业务方面的问题提供诊断及创新的解决方案，集团hr创建全公司范围内一致的文化形象和身份特征。各种角色需要达成共识，像一个团队那样工作。哪些人经历了完整的人岗匹配测试而接手今天的工作，多少人同老板进行过关于职业生涯的面谈，多少人得到过绩效反馈，多少人能说出hr的愿景？当Hr人员在部门内将胜任力内化，他们就能成为其他同事的榜样。

　　第十一章 结论，启示与建议。全球视角，由外而内的视角，6个hr人员胜任力领域，培养hr，领导hr部门提出了建议。1hr部门的人员构成变化2统一的全球模式与标准，hr正在成为全球性职业3由外而内的思考与行动 steped社会技术经济政治环境4关注hr部门的发展5向前一步，而不仅仅聚焦于部门重构6平衡收益并承认 可信任的活动家的局限性7关注持续的变革-少发动变革，但能持续，比多发动变革但不能持续要好8同技术与信息发展保持同步，hr需要具备知识和专长来理解新的分析方法和社会媒体技术带来的影响，当今的工作由共同利益界定9是组织能力产生效益，工作不仅仅是完成任务本身，而是发掘隐藏在任务之后的意义10构建组织，以组织为聚焦点。

　　《高绩效的HR》读后感(四)：做好6点，就不用炸掉人力资源部了

　　畅快淋漓地翻完全书，心底在暗暗惊呼：这里有一把打开通往高段位HR密室的钥匙！他的思考角度跟自己何其相似；就好像面对一位智者，用朴实的言语娓娓解开自己心底的死结。

　　HR群体在企业里是个人人都觉得懂，却人人都不理解的岗位。重复繁琐的事务性工作给他们带来的负面影响引来组织内外的指指点点，也使他们自己陷入了一种“迷失”状态。1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉人力资源部”，尤里奇站了出来！2019年，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文“是时候分拆人力资源部了”，尤里奇又站了出来！人力资源部何去何从呢？在历史的选择方面，他为人力资源进行了重新定义。面对职业生涯发展，大师给HR从业人员指出了一个清晰的路径；面对“价值创造”的困惑，大师从宏观角度指明了一个能力框架。

　　核心内容

　　1.一个思维方式：由外而内（outside-in）！

　　现在流行一个说法：决定你人生高度的在于思维方式。我十分认同这句话。其实不管是HR从业人员还是技术研发人员，都会自然而然的从本专业角度去考虑问题，戴维.尤里奇提出的“outside-in”几乎在每个观点的论证中都有体现。可以说这个思维模式把HR从泥潭里拯救出来了。

　　2.了解了未来发展方向：HR的动态演变

　　四次转型浪潮：

　　HR1.0：在这个阶段HR主要做行政事务性工作。从80年代开始，外界因素，譬如IT技术、外包的应用改变了原有工作方式；同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复杂，推动了人力资源管理的思路变化。

　　HR2.0：在这一阶段，人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新，包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法，更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。

　　HR3.0：此时背景，其实和德鲁克讲的三个石匠的故事很像。第一个石匠说自己在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活，第三个石匠说自己在建造一座大教堂。这当中最麻烦的就是第二个石匠，他已经不知道工作是为了什么，只是沉溺于自己的技术。当时的HR很像第二个石匠，沉湎于专业而不能自拔，忽略了建造一座大教堂的目标。

　　当然，这种状况的出现也是有原因的。由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化，公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严，要求HR能够快速提供各种各样的方案，有效解决问题。

　　在这样的压力下，HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候，我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具，而不是慢慢去理解思考战略，这样就难免变成了第二个石匠。

　　针对这一问题，尤里奇提出了HR的四种角色。这次转型的出发点是：人力资源部门不应只关注活动本身和做了什么，而更应关注产出成果是什么。

　　HR4.0：这次转型强调“由外而内”，要求HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作。在这一阶段，HR作为业务伙伴、职能专家和共享服务中心的“三支柱”模式被提出。

　　以往在一个企业里，关注外部客户的部门可能更多是销售部门，但在第四次转型中，要求HR充分担当起业务伙伴的角色朝外看，主动发现市场和客户的需求、业务和发展的机会，从人力角度参与经营，更为直接有效地为企业创造价值。

　　3.HR4.0时代对人力资源从业者6个胜任力要求

　　可信任的活动家：交付结果赢得信任，影响他人并与其建立联系，提升自我认知能力。与相关利益者打交道（高超的人际关系能力），在经营决策中获得信息提供有深度的见地。

　　战略定位的核心参与者：解析全球商业背景，解码客户期望，合作制定战略规划。

　　组织能力构建者：使组织能力产生效益，保持战略、文化、实践与行为协同一致，创建有意义的工作环境。输送创新、速度、以客户为中心、效率和明确工作的意义和目的的方面。

　　成功变革的助推者：发起和维持变革。

　　HR创新与整合者: 通过人力规划和分析优化成本，培养人才，组织和沟通体系（把内外部信息传递到各角落），驱动绩效，建设领导力品牌。HR实践、流程和结构的创新整合更加关注影响经营成果。

　　信息技术支持者：通过新技术提高HR活动效率，用社交媒体连接各方。

　　感悟

　　在《高绩效的HR》中，一个大的底层逻辑是“由外而内”的角度，附带几个小的逻辑起点，比如强调组织、结果价值（或贡献）、文化的力量等。所以在读书过程中我悟到了很多：

　　1.HR拥有6种能力后像什么？

　　我觉得像极了CEO！是从运营角度提出和解决问题的。

　　2.HR是为谁创造价值呢？

　　读书前我认为答案是“组织”；读完书我发现是为相关利益者创造价值（客户、股东、员工、业务部门管理者、合作伙伴、社区）。

　　3.HR能创造什么价值呢？

　　我们的业务价值有三方面：人才、领导力和文化。我们要把员工转化为劳动力，并管理好人才。有好的领导才能建立起一个好的团队，公司的员工总是会跟着领导的做法工作。文化是一种机制，需要特定的工作场所和管理流程。

　　4.不要过于关注人才而忽视团队

　　尤里奇用拳头比5个手指的力量大来说明这个观点。

　　站在外部视角，首先考虑我们公司有没有合适的人才，选对的人，提供客户想要的服务。在招聘时，提供适当的激励机制，确保他们是正确的人才，并使这些人才心无旁鹜。有了合适的人才，还需要把他们打造成一个团队。像《卓有成效的管理者》中德鲁克所言，要用人之长！怎样让人才1+1大于2呢？我们要关注领导力！让一个好的领导者发挥带队能力，使团队更加强大。

　　5.HR应该扮演什么角色？

　　我经常会想一个问题：谁应该为公司人力资源活动负责？

　　人力资源部只是公司对“人力资源”的运营部门，却承担了很多人才培养、选拔、谈心疏导等等工作。我觉得人力资源部的定位就有问题！至少人力资源部和业务部门共同对人力资源活动才对。

　　读完书，答案告诉我们：直线经理才应该作为直接的负责人，而HR应该成为构造师。HR要站在一个更宏观的角度，熟悉商业环境，了解相关利益者的诉求，参与战略制定，推动变革等。

　　人力资源部能够实现自我转型吗？尤里奇说，绝对不行。对人力资源的转型负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理-----所有必须实现业务目标的管理者。所以带领HR部门完成转型，打造一个高效能HR部门是我们人力资源管理者应该以身作则的事。同时还要注意，时代对于HR的胜任力是个动态的演变过程！

　　《高绩效的HR》读后感(五)：高绩效的HR

　　商业环境、利益相关者和经营战略这三大要素推动着HR工作的转变。

　　HR的思考和行动应该具备由外而内的特点，HR的精力应该放在业务目标上，围绕业务活动开展工作。要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时作出回应。

　　HR必须学会掌控六组对应关系：外部的内部、业务与员工、组织与个人、整体和局部（过程和事件）、未来和过去、战略性和行政性。

　　HR对业务成功的影响力最大的因子：通过信息技术连接各方；保持战略、文化、实践和行为的协同一致；维持变革。

战略定位的核心参与者

　　HR对业务战略制定的首要贡献是帮助勾画业务的愿景。他们需要扮演三种角色：讲故事的人、解读战略的人、推动战略的人。

可信任的活动家

　　通过结果交付信任：明确期望、实现承诺、展示诚信、建立信任；信任=（可信+可靠+亲密）/ 可感知到的个人利益

　　影响他人并与其建立联系

　　提升自我认知能力

　　加强HR的专业性

组织能力的构建者

　　组织能力的综合体系：组织文化或组织模式、企业资源的视角、业务流程、核心竞争力。

　　任何公司都可以通过建设基础能力来获得竞争优势。

　　HR可以从三方面提升自己，提高这一能力的方法和工具有：

　　1、使组织能力产生效益

　　2、保持站立、文化、行为的协同一致（这一能力对业务绩效的影响最大）

　　3、创建有意义的工作环境

成功变革的助推者

　　成功变革的助推者的构成因子

　　1、发起变革

　　-确保关键领导者支持重要变革举措

　　-创造一种紧迫感，帮助人们意识到变革的重要性

　　-找到问题根源，克服变革阻力

　　-协助设定变革方向，以明确的预期成果为目标

　　-取得关键人群拥护变革的承诺

　　-清晰阐述推动变革过程中所必需的关键决策和行动

　　2、维持变革

　　-确保维持变革所需资源的可获得性

　　-监控沟通变革过程的进展

　　-跟进调整与变革相关的学习体系，以适应新环境新背景

　　推动变革时可以掌握的准则：STARTME，即Simplicity（简明）、Time（时间）、Accountability（问责）、Resources（资源）、Tracking（跟踪）、Melioration（改善）、Emotion（情感）。

　　36中阻碍团队变革与改进的组织性“病毒”

　　1.过度通知：通知到每个人后才开会。我们确保每个人得到命令，然后再开会，这只会延迟事情的进展。

　　2.我有我的方式。我们彼此不互相学习；相反地，我们享受“非我所属，不为我用”的现状。

　　3.星期六上午四分卫（对现状不满意）。我们苛责每件事情，甚至在事情发生前就表现不满。

　　4.阳奉阴违。我们口头上说同意，实则不然。

　　5.迷感性的共识。将参与和达成共识混为一谈。在行动前，所有人必须就此问题达成共识。

　　6.沉溺于过去：从后视镜里寻找来来。我们太过惧怕失去传承以至于无法改变我们的文化；在习惯中故步自封。

　　7.按等级评价：级别决定价值。我们根据头衔和等级来评价他人，而非他们的绩效和素质。

　　8.地盘主义：我的工作而不是我们的工作。我们为了捍卫自己的地盘甚至损害整个组织的利益。

　　9.指挥和管控。我们愿意让高层管理者掌管公司的运营，这样我们就可以把责任向上推诿，这让我们能够在变革中避免承担个人责任。

　　10.活动狂热症。我们喜欢忙忙碌碌：即便我们不去思考也不追求结果，光是应接不暇的日程就能让我们感觉到光荣。我们躲在“忙碌生活”的假象里。

　　11.自恋式竞争。比起团队共赢，我们更愿意作为个人英堆赢得胜利。

　　12.我要看结果：结果至上。我们喜欢追求结果，我们会说：不管怎样、无论何时、无论如何……然而，只有当我们有时间或能够承受时，我们才会按照自己的原则追求结果。

　　13.危机“跳”。危机降临时，我们果断应对，然后坐等下一次危机到来之时再次应对。

　　14.反感客户。我们不考虑客户要求的标准，只专注于自身的情况。

　　15.责权模糊：责任不明确。在我们矩阵式的汇报体系中，我们不确定谁应该负责，所以就会没有人负责。

　　16.所有事情交给所有人。我们有太多的优先事项；想要把精力投人每个好的想法；我们不说“不”，所以没能把重点放在一些关键的事情上。

　　17.每月主打（矩暂的兴趣）。我们在项目之间流转，缺少完整的举动。同时，我们对新项目的成功又持怀疑态度；最终，我们以杂乱无章而收场。

　　18.过度变革。我们有太多的变革需要同时实现导致能力不足；变革让我们体力透支，精疲力竭：我们无法放手任其自流。

　　19.对位偏离：脱节的行动。我们不以大局为重、考虑如何在公司战略的框架下开展自己的工作；我们容易在细节中迷失。

　　20.顺从导间：过度的服从是很常见的现象。我们等着别人告诉我们该做什么，往哪里走，逃避责任。

　　21.流程狂热症。我们在流程上消耗了太多的精力，以至于我们无法重点关注结果和成效。

　　22.扼杀消息传播者。坏消息是不安全的，所以我们从来都不去听。

　　23.迟缓的反应：这是谁的决定？我们无法接受快速做出的决策。

　　24.追求完美主义：要么就做好，要么就不做。我们在做任何事情前必须先有完美的解决方案。

　　25.你此前为我贡献了什么？继一项成功的变革后，我们只想要更多。

　　26.过度衡量。我们衡量一切事情，甚至到了过分的程度。我们的项目评估极其复杂。

　　27.衡量过少。我们没有跟踪重要任务完成进度的指标；我们只衡量简单的事情，而不考虑那是不是我们需要知道的。

　　28.不可持续性。对起初的变革我们不能持续地坚持下去。

　　29.追求大获全胜。我们寻求一场宏伟的变革，期待它能一次性解决我们所有的问题。

　　30.浅能薄技。我们不具备未来所要求的技能。

　　31.事件而非模式。变革是一次事件（按项目清单行事，列席会议），而非一种持久的模式。

　　32.消防栓症候群（时刻保持警状态）。在任何人采取行动前，每个人都会记下每项提议或项目。

　　33.猜猜我的想法。领导对于做什么有所想法时，其他人却不得不摩猜测。

　　34.“汇报”至上。形式大于内容；无体止的幻灯片演示，而真正的行动少之又少。

　　35.这也会过去的。低下头不去管它，一切就会过去。

　　36.否定文化。过度评价和批评每件事情。

HR创新与整合者

　　1、通过人力资源规划与分析优化人力资本

　　定义关键的战略角色；进行SWOT分析；引进、培养或二者兼备；管理变革过程

　　2、培养人才

　　设立标准；评估个人与组织；促进人才发展的投资（吸引、培养、借人、提拔、解雇、黏留）；对能力的追踪与后续行动（信任但要核实）

　　3、塑造组织和沟通体系

　　4、驱动绩效

　　-建立清晰的绩效标准

　　-制定并实施清晰的绩效评估流程以及定义明确的绩效指标

　　-为员工提供关于其优势和需要提升及发展领域的丰富反馈

　　-奖励与认可那些良好的绩效表现（公平、透明、意义）

　　-培训员工与业务经理提供及接受反馈的技能

　　-调整绩效标准以适应不断变化的战略要求

　　-以公平、及时的方式处理低绩效的员工（要处理，但应得到尊重与公平地对待）

　　5、建立领导力品牌

　　1）领导力准则，即成为领导者的基本素质（普遍性的）

　　高效能领导者5种角色：战略家、执行者、人才管理者、人力资本开发者、个人能力

　　2）领导力区分因子（独特性的）

　　谷歌总结的8项领导力原则：成为好的教练；授权给团队，不要事必躬亲；关心员工的成就和幸福感；富有成效且以成果为导向；成为好的沟通者，倾听团队的声音；帮助员工职业发展；为团队制定清晰的愿景与战略；掌握关键的专业技能，以便给你的团队提供建议。

　　创新与整合的焦点是5项核心的HR实践：人；绩效与回报；信息与沟通；工作与组织；领导力

信息技术支持者

　　通过信息技术提高HR活动的效用

　　善用社交媒体工具

　　通过信息技术连接各方