《OKR工作法》读后感2月的第二周读的《OKR工作法》，鉴于读第一本书时，有很多打广告和啰嗦重复的地方，这次采用了从樊登读书app上听+重点内容...
《OKR工作法》读后感
2月的第二周读的《OKR工作法》，鉴于读第一本书时，有很多打广告和啰嗦重复的地方，这次采用了从樊登读书app上听+重点内容的浏览+思考三合一的方式，从输入到输出的总结。
全书分三个部分
第一部分，OKR的介绍。
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
第二部分，OKR的设定。
1. 何为好的OKR？
① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。
② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？
① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。
② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
3. 设定OKR目标的3个原则
a.目标要明确方向且鼓舞人心。
b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
第三部分 如何运行你的OKR？
1. 执行前的心理建设
① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。
② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。
③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。
④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。
⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。
2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。
② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。
每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。
3. 易造成目标无法达成的5个因素
① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。
② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。
③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。
④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。
⑤ 轻易放弃。
最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，
a.前者是自下而上，后者是自上而下。
b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。
c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。
总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。
全书分三个部分
第一部分，OKR的介绍。
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
第二部分，OKR的设定。
1. 何为好的OKR？
① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。
② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？
① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。
② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
3. 设定OKR目标的3个原则
a.目标要明确方向且鼓舞人心。
b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
第三部分 如何运行你的OKR？
1. 执行前的心理建设
① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。
② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。
③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。
④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。
⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。
2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。
② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。
每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。
3. 易造成目标无法达成的5个因素
① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。
② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。
③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。
④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。
⑤ 轻易放弃。
最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，
a.前者是自下而上，后者是自上而下。
b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。
c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。
总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。
《OKR工作法》读后感
这个月读完了《OKR工作法》，作者美国的克里斯蒂娜.沃特克。明道团队翻译。下面根据自己的思路梳理一遍。这本书不仅仅适用于企业管理，同样适用于个人自我管理。
一、使命
一个企业的使命非常重要，一定要做好定位，自己希望能够解决社会上的什么问题，然后矢志不移的为此努力，期间信心和激情很重要，很多创业的失败一方面是因为资金不足，还有很多事创业者失去了信心和激情。对于个人而言搞清楚自己想成为一个什么样的人，这辈子想做成什么样的事很重要，搞清楚了，就可以集中精力，重视时间的价值去精准努力。
二、目标
使命可以让人保持正确的方向，OKR会给人明确的里程碑，让人更加专注。没有使命OKR会想有油却没有飞机汽车，不知道去哪里；有了使命，在去订每年每季度的目标，指向性就会明确很多，没有什么比明确的期限更让人兴奋，保证每周每月初为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责，最常见的失败就是没有坚持跟进目标，要把时间花在重要的事情上。
这本书里面讲了一个希腊神话“阿塔兰忒”的故事。她是斯巴达跑的最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她要参加比赛，如果没有人超越她，她便依然自由身。她的父亲压根不认为她会赢，于是答应了她。比赛那天，她速度确实非常快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫做希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒超过他时，他就会往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒便会停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还是会拥有想要的自由。不管是创业还是个体，工作生活中确实有很多让人分心的事情，时间输不起，要多多思考时间的价值。
三、关键结果
目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则。
第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；这点自己在管理中有很深的体会，有时候会担心下属做不好或者做的表格，或者做事方法的效率不高，最开始做管理是会把自己的经验告诉下属，后来慢慢的先不说，先看看别人怎么做，有时候会惊讶的发现下属做的方法甚至超越了自己，或者更有新意。
第二个原则可以用之前惠普内部的宣传语概括“用关键结果衡量工作绩效”，比如如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。
第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。对于个人而言，如何做好自我内部驱动，然后评估自己里程碑时间节点的个人成果，也很重要。
四、坚持&毅力
有了使命，有了目标，有了衡量目标的关键结果，最后如果可以长期坚持，获得成功的概率就很大。这种成功更多的是能够带给人精神上的自信和愉悦，每增加一次成功的体验，自己能够坚持做一件事从头到尾的体验，对于以后遇到的挫折或者更大的挑战，在心里上都会增加一层盔甲。
最后用郑板桥的《石竹》结尾：咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。
一、使命
一个企业的使命非常重要，一定要做好定位，自己希望能够解决社会上的什么问题，然后矢志不移的为此努力，期间信心和激情很重要，很多创业的失败一方面是因为资金不足，还有很多事创业者失去了信心和激情。对于个人而言搞清楚自己想成为一个什么样的人，这辈子想做成什么样的事很重要，搞清楚了，就可以集中精力，重视时间的价值去精准努力。
二、目标
使命可以让人保持正确的方向，OKR会给人明确的里程碑，让人更加专注。没有使命OKR会想有油却没有飞机汽车，不知道去哪里；有了使命，在去订每年每季度的目标，指向性就会明确很多，没有什么比明确的期限更让人兴奋，保证每周每月初为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责，最常见的失败就是没有坚持跟进目标，要把时间花在重要的事情上。
这本书里面讲了一个希腊神话“阿塔兰忒”的故事。她是斯巴达跑的最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她要参加比赛，如果没有人超越她，她便依然自由身。她的父亲压根不认为她会赢，于是答应了她。比赛那天，她速度确实非常快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫做希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒超过他时，他就会往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒便会停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还是会拥有想要的自由。不管是创业还是个体，工作生活中确实有很多让人分心的事情，时间输不起，要多多思考时间的价值。
三、关键结果
目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则。
第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；这点自己在管理中有很深的体会，有时候会担心下属做不好或者做的表格，或者做事方法的效率不高，最开始做管理是会把自己的经验告诉下属，后来慢慢的先不说，先看看别人怎么做，有时候会惊讶的发现下属做的方法甚至超越了自己，或者更有新意。
第二个原则可以用之前惠普内部的宣传语概括“用关键结果衡量工作绩效”，比如如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。
第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。对于个人而言，如何做好自我内部驱动，然后评估自己里程碑时间节点的个人成果，也很重要。
四、坚持&毅力
有了使命，有了目标，有了衡量目标的关键结果，最后如果可以长期坚持，获得成功的概率就很大。这种成功更多的是能够带给人精神上的自信和愉悦，每增加一次成功的体验，自己能够坚持做一件事从头到尾的体验，对于以后遇到的挫折或者更大的挑战，在心里上都会增加一层盔甲。
最后用郑板桥的《石竹》结尾：咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。
《OKR工作法》读书总结
克里斯蒂娜·沃特克在《OKR工作法》中，通过讲述两个年轻人创业的故事告诉了读者如何在将OKR引入到团队中，并阐明了OKR所解决的问题和落地过程中的误区。故事中虚构的公司叫做TeaBee，直译过来叫做“茶蜂”（和“查封“谐音，好像不太吉利）。从公司的名字上看，作者是很用心的。蜜蜂的工作是通过劳动给人们带来了甘甜的蜂蜜。同时，蜜蜂在劳动过程中还为鲜花传播了花粉，促进了鲜花的生长。这就很像故事中TeaBee公司的两个主旨：让爱喝茶的人喝上好茶和给茶农带来收益。
OKR全称叫做目标与关键结果法。要学习OKR，那么就要先明确OKR适用范围是什么。克里斯蒂娜在前言部分就指出OKR的解决是如何把“一个创意变为现实”的问题。同时投资大师约翰·杜尔在《这就是OKR》也指出OKR“不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，在这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰”。所以OKR关注的是执行层面，解决的是团队如何高效的团队目标的问题。
明确了OKR的适用范围，我们就要看一下OKR是如何工作的。本书的主要逻辑就是通过描述OKR如何帮助TeaBee解决困境来向读者展示OKR的力量。TeaBee是一个由汉娜和杰克创立的茶叶销售公司，其主旨是让爱喝茶的人喝上好茶。书中主要描述了TeaBee经历的三个阶段：各执己见；山穷水复；柳暗花明。
问题一：
公司运营一段时间后陷入了单边市场的困境。原本的主要客户（餐厅、咖啡厅）由于开拓时间较长，无法快速获得收益。迫于运营的压力，CEO汉娜转攻餐厅供应商客户，并拿到了较好的合同。但此时在是否接纳餐厅供应商为客户的问题上汉娜和总裁杰克产生了分歧。杰克认为餐厅供应商只关注利润，不会关心茶的质量，这有悖于“好茶配好店”的初心。汉娜责认为公司提供好茶，也能赚到钱，茶农也能得到收益，这并不违背公司的理念。
问题二：
餐厅供应商只在线下下订单，汉娜需要将线下订单再录入到线上。汉娜认为这是线上订购系统不方便的原因，杰克应该优先解决线上订购系统的问题。而杰克认为这是餐厅供应商的懒惰造成的，与系统无关。
矛盾爆发：
经过一段时间后，餐厅、咖啡厅客户依然无起色，而餐厅供应商提供的订单却越来越多。汉娜希望对公司做一次转型，将主要客户群体定义为餐厅运营商。此时汉娜与杰克的主要矛盾爆发出来。汉娜认为转型势在必行，主要的理由有：
1、供应商的合同额相当于成交10~20家餐厅。
2、老客户重复订购形式很好。
3、茶农获得收益，正准备扩大规模。
4、餐厅和咖啡店客户事务比较多，价值不高。
5、不违背“让爱茶的人喝到好茶”的愿景。
而杰克则说出了他的担心：
1、供应商会不会因为利润提供给顾客低劣茶叶。
2、这种模式会对树立公司品牌有影响。
3、杰克个人对供应商合作模式抱有不确定的恐慌。
在僵持不下的情况下，汉娜和杰克找到了投资人吉姆寻求建议，整个故事进入第二阶段
吉姆使用了三个步骤解决了汉娜和杰克的问题。
1、解决大方向上的分歧。吉姆提议“换个CEO”的方法来确定是否需要转型。吉姆请杰克设想自己是CEO，那么他是否会做这次转型。杰克给出了肯定的回答。
2、解决双方顾虑，达成共识。杰克在同意转型的同时给出了自己的顾虑，他担心“可能会出现产品质量变差的局面”。对此汉娜做出承诺，“一定不会让产品质量变差”。
3、给出方法，确保执行中不会走样。吉姆提出了OKR工作法作为管理目标的工具，来确保转型过程中不会出现问题。
会谈过后，汉娜和杰克接纳了吉姆的意见，在公司里展开转型工作，并推行OKR工作法。汉娜、杰克和整个团队一起制定了季度目标：
1、建立高效的销售团队
2、建立反应灵敏的客户服务流程
3、向供应商证明我们所提供的的优质茶叶的价值
4、对已签约的餐厅和咖啡店的继续合作
在一个季度的执行过程中公司又出现了新的问题。
问题一：
杰克要求汉娜一起去极光品鉴会，汉娜表示品鉴会毫无用处，她需要马上完成客户订单的录入工作。杰克对此表示不满，汉娜迫不得已终止工作与杰克一起参加了品鉴会。品鉴会过后，汉娜再次表达了品鉴会对公司毫无意义的观点，并表示以后再也不会参加品鉴会。二人再次产生矛盾。
问题二：
汉娜迫于运营的压力，与杰克商讨裁员的问题。在谈话过程中，杰克旧事重提，询问汉娜能否加强对餐厅和咖啡厅的投入力度来增加公司收入。汉娜大怒，指责杰克不懂的管理，没有担负起总裁应尽的责任。对既定OKR不能贯彻执行。
问题三：
汉娜错误录入了订单，造成餐厅供应商的不满。餐厅供应商终止和合作，茶商佐藤农场也因此受到影响。同时，杰克也发现的研发经理埃里克在做一些对公司和团队不利的事情。
矛盾爆发：
一个季度后进行复盘时，TeaBee的团队发现，季度之初定义的目标完全没有实现，整个团队，尤其是汉娜和杰克陷入绝望中。于是二人再次找到吉姆寻求帮助，故事进入第三阶段。
这次吉姆为TeaBee带来了研发总监拉斐尔，也正是拉斐尔的加入，给原本一潭死水的TeaBee带来了转机斐尔在这个过程中主要做了两方面的事情：解决团队问题，这是OKR工作法的基础；修正OKR工作法的执行方式。
一、解决团队问题：
开除害群之马埃里克。 在解决埃里克的问题上，拉斐尔主要动作有：
1、立即止错。对待影响团队氛围的人必须立马开除，避免进一步影响团队。
2、主动担责。对于开除埃里克之后对工作造成的影响，拉斐尔主动承担，表示不会对工作展开产生任何影响，给TeaBee团队，尤其是杰克信心。
3、厘清责任。拉斐尔坚持必须由汉娜和杰克执行开除埃里克的行动，表示他们需要对所招的人员产生的问题负责。
4、及时善后。在埃里克被开除后，拉斐尔拒绝埃里克再碰公司的电脑，并要求修改响应的密码，防止埃里克恼羞成怒的破坏。
解决团队核心杰克的悲观情绪。 在经历了第一个季度的失败后，杰克的信心跌入谷底，并对自己的能力产生了怀疑。杰克认为自己不适合总裁的岗位，可能更适合设计总监的位置。对于公司核心团队成员的低沉，拉斐尔的主要动作有：
1、对事不对人。汉娜在杰克的问题上是对人有意见。而拉斐尔杰克在工作上出现失误的原因不在于杰克这个人，而是公司目前这个阶段必然会发生的问题。整个公司其实就是在一个不断试错的过程中，杰克的问题只是这个过程中的一个个例而以。
2、明确目标。拉斐尔认为团队是为目标而奋斗，而不是做自己想做的事情。这就提醒杰克不要忘记初心。
3、提供不忘初心的工具OKR，帮助杰克逃离舒适区。
二、 解决OKR的执行问题：
拉斐尔知道汉娜和杰克优化了OKR的执行方式方法，主要侧重点在三个方面：
1、解决了TeaBee在OKR目标设定上的问题。
a 公司全体成员一起设定目标，在目标上团队达成共识。
b 选定优先级最高的目标作为OKR的目标。拉斐尔坚信“说的太多等于没说”，所以一次做好一件事就可以。
c 分解关键结果，由各个部门的人自己确定完成关键结果需要执行的工作。
d 确保关键具有挑战性，并通过信心指数进行跟踪。
e 对工作进行优先级排序。确定高优事件得到优先处理。
f 时刻对团队认为重要的状态指标进行监控（如团队氛围，客户满意度等）
2、加强目标的跟踪和管理：
a 举行胜利星期五会议，每周对OKR进行盘点。梳理工作进展同时，正向鼓励团队，保持团结向前的工作氛围。
b 举行季度盘点会议，适时给团队浇冷水，促进团队向更高的目标迈进，脱离舒适区。
3、加强团队的沟通。拉斐尔通过不断的非正式沟通将OKR目标深深烙在每个人的心理，保证了每个人的工作不会偏离目标。
最终，TeaBee拿到了新一轮的融资，公司也在朝着好的方向发展，故事圆满结束。
本书后半部分是对前面故事中一些情节的理论总结，包括四象限法、无法达成目标的五个原因等等。作者在书中已经总结的很好了，这里就不再赘述。各位朋友在读完本书后可以再重头阅读以下故事，就能有一番新的认识，对OKR的理论也有更深的感觉。
OKR全称叫做目标与关键结果法。要学习OKR，那么就要先明确OKR适用范围是什么。克里斯蒂娜在前言部分就指出OKR的解决是如何把“一个创意变为现实”的问题。同时投资大师约翰·杜尔在《这就是OKR》也指出OKR“不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，在这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰”。所以OKR关注的是执行层面，解决的是团队如何高效的团队目标的问题。
明确了OKR的适用范围，我们就要看一下OKR是如何工作的。本书的主要逻辑就是通过描述OKR如何帮助TeaBee解决困境来向读者展示OKR的力量。TeaBee是一个由汉娜和杰克创立的茶叶销售公司，其主旨是让爱喝茶的人喝上好茶。书中主要描述了TeaBee经历的三个阶段：各执己见；山穷水复；柳暗花明。
问题一：
公司运营一段时间后陷入了单边市场的困境。原本的主要客户（餐厅、咖啡厅）由于开拓时间较长，无法快速获得收益。迫于运营的压力，CEO汉娜转攻餐厅供应商客户，并拿到了较好的合同。但此时在是否接纳餐厅供应商为客户的问题上汉娜和总裁杰克产生了分歧。杰克认为餐厅供应商只关注利润，不会关心茶的质量，这有悖于“好茶配好店”的初心。汉娜责认为公司提供好茶，也能赚到钱，茶农也能得到收益，这并不违背公司的理念。
问题二：
餐厅供应商只在线下下订单，汉娜需要将线下订单再录入到线上。汉娜认为这是线上订购系统不方便的原因，杰克应该优先解决线上订购系统的问题。而杰克认为这是餐厅供应商的懒惰造成的，与系统无关。
矛盾爆发：
经过一段时间后，餐厅、咖啡厅客户依然无起色，而餐厅供应商提供的订单却越来越多。汉娜希望对公司做一次转型，将主要客户群体定义为餐厅运营商。此时汉娜与杰克的主要矛盾爆发出来。汉娜认为转型势在必行，主要的理由有：
1、供应商的合同额相当于成交10~20家餐厅。
2、老客户重复订购形式很好。
3、茶农获得收益，正准备扩大规模。
4、餐厅和咖啡店客户事务比较多，价值不高。
5、不违背“让爱茶的人喝到好茶”的愿景。
而杰克则说出了他的担心：
1、供应商会不会因为利润提供给顾客低劣茶叶。
2、这种模式会对树立公司品牌有影响。
3、杰克个人对供应商合作模式抱有不确定的恐慌。
在僵持不下的情况下，汉娜和杰克找到了投资人吉姆寻求建议，整个故事进入第二阶段
吉姆使用了三个步骤解决了汉娜和杰克的问题。
1、解决大方向上的分歧。吉姆提议“换个CEO”的方法来确定是否需要转型。吉姆请杰克设想自己是CEO，那么他是否会做这次转型。杰克给出了肯定的回答。
2、解决双方顾虑，达成共识。杰克在同意转型的同时给出了自己的顾虑，他担心“可能会出现产品质量变差的局面”。对此汉娜做出承诺，“一定不会让产品质量变差”。
3、给出方法，确保执行中不会走样。吉姆提出了OKR工作法作为管理目标的工具，来确保转型过程中不会出现问题。
会谈过后，汉娜和杰克接纳了吉姆的意见，在公司里展开转型工作，并推行OKR工作法。汉娜、杰克和整个团队一起制定了季度目标：
1、建立高效的销售团队
2、建立反应灵敏的客户服务流程
3、向供应商证明我们所提供的的优质茶叶的价值
4、对已签约的餐厅和咖啡店的继续合作
在一个季度的执行过程中公司又出现了新的问题。
问题一：
杰克要求汉娜一起去极光品鉴会，汉娜表示品鉴会毫无用处，她需要马上完成客户订单的录入工作。杰克对此表示不满，汉娜迫不得已终止工作与杰克一起参加了品鉴会。品鉴会过后，汉娜再次表达了品鉴会对公司毫无意义的观点，并表示以后再也不会参加品鉴会。二人再次产生矛盾。
问题二：
汉娜迫于运营的压力，与杰克商讨裁员的问题。在谈话过程中，杰克旧事重提，询问汉娜能否加强对餐厅和咖啡厅的投入力度来增加公司收入。汉娜大怒，指责杰克不懂的管理，没有担负起总裁应尽的责任。对既定OKR不能贯彻执行。
问题三：
汉娜错误录入了订单，造成餐厅供应商的不满。餐厅供应商终止和合作，茶商佐藤农场也因此受到影响。同时，杰克也发现的研发经理埃里克在做一些对公司和团队不利的事情。
矛盾爆发：
一个季度后进行复盘时，TeaBee的团队发现，季度之初定义的目标完全没有实现，整个团队，尤其是汉娜和杰克陷入绝望中。于是二人再次找到吉姆寻求帮助，故事进入第三阶段。
这次吉姆为TeaBee带来了研发总监拉斐尔，也正是拉斐尔的加入，给原本一潭死水的TeaBee带来了转机斐尔在这个过程中主要做了两方面的事情：解决团队问题，这是OKR工作法的基础；修正OKR工作法的执行方式。
一、解决团队问题：
开除害群之马埃里克。 在解决埃里克的问题上，拉斐尔主要动作有：
1、立即止错。对待影响团队氛围的人必须立马开除，避免进一步影响团队。
2、主动担责。对于开除埃里克之后对工作造成的影响，拉斐尔主动承担，表示不会对工作展开产生任何影响，给TeaBee团队，尤其是杰克信心。
3、厘清责任。拉斐尔坚持必须由汉娜和杰克执行开除埃里克的行动，表示他们需要对所招的人员产生的问题负责。
4、及时善后。在埃里克被开除后，拉斐尔拒绝埃里克再碰公司的电脑，并要求修改响应的密码，防止埃里克恼羞成怒的破坏。
解决团队核心杰克的悲观情绪。 在经历了第一个季度的失败后，杰克的信心跌入谷底，并对自己的能力产生了怀疑。杰克认为自己不适合总裁的岗位，可能更适合设计总监的位置。对于公司核心团队成员的低沉，拉斐尔的主要动作有：
1、对事不对人。汉娜在杰克的问题上是对人有意见。而拉斐尔杰克在工作上出现失误的原因不在于杰克这个人，而是公司目前这个阶段必然会发生的问题。整个公司其实就是在一个不断试错的过程中，杰克的问题只是这个过程中的一个个例而以。
2、明确目标。拉斐尔认为团队是为目标而奋斗，而不是做自己想做的事情。这就提醒杰克不要忘记初心。
3、提供不忘初心的工具OKR，帮助杰克逃离舒适区。
二、 解决OKR的执行问题：
拉斐尔知道汉娜和杰克优化了OKR的执行方式方法，主要侧重点在三个方面：
1、解决了TeaBee在OKR目标设定上的问题。
a 公司全体成员一起设定目标，在目标上团队达成共识。
b 选定优先级最高的目标作为OKR的目标。拉斐尔坚信“说的太多等于没说”，所以一次做好一件事就可以。
c 分解关键结果，由各个部门的人自己确定完成关键结果需要执行的工作。
d 确保关键具有挑战性，并通过信心指数进行跟踪。
e 对工作进行优先级排序。确定高优事件得到优先处理。
f 时刻对团队认为重要的状态指标进行监控（如团队氛围，客户满意度等）
2、加强目标的跟踪和管理：
a 举行胜利星期五会议，每周对OKR进行盘点。梳理工作进展同时，正向鼓励团队，保持团结向前的工作氛围。
b 举行季度盘点会议，适时给团队浇冷水，促进团队向更高的目标迈进，脱离舒适区。
3、加强团队的沟通。拉斐尔通过不断的非正式沟通将OKR目标深深烙在每个人的心理，保证了每个人的工作不会偏离目标。
最终，TeaBee拿到了新一轮的融资，公司也在朝着好的方向发展，故事圆满结束。
本书后半部分是对前面故事中一些情节的理论总结，包括四象限法、无法达成目标的五个原因等等。作者在书中已经总结的很好了，这里就不再赘述。各位朋友在读完本书后可以再重头阅读以下故事，就能有一番新的认识，对OKR的理论也有更深的感觉。
《OKR工作法》听书笔记
一. 前言：阿塔兰忒的故事
很多公司对于关键要务的推进没有好的方法，OKR就是为之准备的方法，OKR挑战的是KPI指标。
很多下属在拿到KPI的时候，经常会算账，我该如何恰到好处地完成这个KPI，不会创造更多惊喜，到了年底会找各种完不成指标的借口。
阿塔兰忒的故事告诉我们将军赶路不追小兔，在不断推进目标时，不要被一颗小金苹果给吸引。
在初创公司中，会发现，在不断推进各种目标的时候，会发现其它各种机会和诱惑，感觉都可以去抓，但是将原来的目标忘记了。
二. 什么是OKR
O: objective; KR: Key Results，是一种从上到下和自下而上相结合，整个团队都在为OKR努力。
书本案例中这家创业公司OKR使用失败的其中两个原因
1. 两位创业者为自己设定了5个目标——心太急，在一个季度内很难实现，会让团队涣散
2. 开会非常随意，没有按照OKR按照的应有方式来开会，没有按照创始人自上而下推进体系
OKR的范本
每周五进行一个啤酒派对，大家在很轻松的环境下，能够不拘谨地说说自己的工作，那么一些平时都不太会发言的人都开始发言了，比如客服，技术部门等不太与别人沟通的人。让人一种整个团队都在往同一个目标前进。
所以，第一步就是大家一起讨论OKR的目标，然后集合在一起。并且也一起讨论团队氛围等工作环境类问题，在这样的氛围之下，人们反而能够自如地进行沟通。
三. 如何设定OKR
设定OKR目标的3个原则
（1）目标需要明确方向且鼓舞人心
好的OKR指标：既能够带来激情，也有一定担心的。
举例：每个季度销售额增加500万美金，这样的目标其实是差的目标，因为，没有人会因为数字而兴奋，目标需要激励人心。（具体数字应该是关键结果）
好的目标要激励人心，举例：拿下南湾的咖啡市场；完成一轮漂亮的A轮融资；推进一个有效的MVP；产品性能达到知名公司的水平。
（2）目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
（3）每一个任务由独立团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。需要小团队为之负责。让每一个人都感觉是OKR的一部分。人的幸福感来自，自己和某一个不可知的伟大整体的一种链接。当自己感觉背后有一个伟大的整体，会让人感觉自己在下一盘伟大的棋。你是下棋参与者，不是受人摆布的棋子。
实现OKR的步骤：
1. 明确使命：制定OKR一定是从公司使命开始，比如，将更好的茶叶带给餐厅，让更多的茶农有更多的收益；樊登读书会希望没人每年能够读50本书，可以根据使命来设定这个季度应该要做的事情。
2. 公司到部门到个人的节奏。
3. 目标需要聚焦：最有效的季度目标可以就是一个目标。
4. 自下而上和自上而下的结合：需要全员进行讨论。
5. 每个目标都有几个关键结果。
在实现OKR的过程中会遇到很多问题，比如每项可完成率都在下降，不过，解决这些问题的关键是每个星期开沟通会，一定要让团队都能够发言，讲自己的问题和改进。
例子：
樊登读书会的OKR，产品性能能够达到知名公司的水平
关键结果1: 99.8%的产品正常运行率
关键结果2: 小于1秒的响应时间
关键结果3: 用户的加载都是瞬间（看用户调研）
OKR有效的原因
1. 自下而上和自上而下结合的方式，大家可以充分沟通。
2. 通过OKR促进跨部门的沟通和协作。在”深井病“中，大家看到的别人要求协作，更多是一种威胁，是KPI，当我去帮你的时候，就会影响我的KPI。如果公司的绩效就是纯自上而下进行，不进行共同讨论产生一个结果，那么就会出现“深井病”。
OKR与KPI的本质区别
OKR: 达尔文的价值观，自下而上的优胜劣汰，大家一起在战斗，大家都在庆祝，大家为了同一个目标。
KPI: 牛顿价值观，自上而下机械化设计。用怕的方式来管理团队，封闭就是熵增，熵增就带来混乱度，被动，有压力的感觉
3. 目标要成为一个常规的节奏。回顾目标需要成为一个常规节奏，需要每周回顾目标，个人检视也是一样。需要不断修正四个象限中的内容。
OKR遇到挫折的因素：
1. 没有给OKR设定优先级，没有最重要的目标。
2. 缺乏充分的沟通。在开OKR会议的时候，老板一个人在讲。
3. 没有理解目标。
4. 没有做好计划。左上角象限的plan1, plan2不明确。
5. 没有把时间花费在重要的事情上。
6. 轻易放弃。人脑在学习一个新东西时，都是需要使劲的。比如，当引入一个新的管理工具，必然会给我们带来一些新的任务，需要开会，回顾会，布置任务的会，如果放弃就回到老路了。
如何科学地产生一个OKR
1. 开OKR会议，会议10多个人，高级人员都要参与，会议期间禁止携带手机和电脑，会让大家快速进入状态。因为看手机的样子就会影响整个氛围，所以，这是氛围的问题。
2. 会议开始前几天就需要向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，只给一天内思考，找人收集最受欢迎的建议。
3. 4.5小时开会，中间休息30min。每个高管都需要准备1-2个目标带到会议上，先把员工最认同的目标写在便利贴上，将便利贴贴在墙上，让所有人站起来过一遍，删除重复的，看看有没有特别关心的事情，将类似目标合并一起，最终将目标变成3个。讨论、辩论、争论、投票、做决定，再动员所有高管列举出能够想到的所有衡量的指标。通过我们得出的是这个季度需要完成的大事，就是OKR，再列出完成这个OKR的关键结果。这事自由列举和头脑风暴的过程，充分发言，每个人讲出想法和观点，不要过多的批评和评价，是否能够合并，是否能够将一样的剔除，慢慢地团队的目标就是会聚焦在一起，这样就能够获得这个季度最重要的OKR（选出一个能够让公司长足进步的目标）。
注意：
1. 只设置一个公司级别的OKR。
2. 给自己三个月的时间去挑战OKR。
3. 目标里不要有传统绩效指标，目标需要鼓舞人心。人的想象力和能力是不可估量的，你设定10%的目标，可能员工能够完成200%以上，不要锚定员工的目标。
4. 每周盘点进度，先从OKR开始，再沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人的私下沟通，每周必须确认OKR进度。OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，再是部门的，再是个人的。OKR是一件必须要做的事，不要将每一件事情都塞入OKR，相关联的事其实员工也会自觉做。KPI就是事无巨细，列的一定要做，不列的可以不做。OKR不是这样。
5. 周一的OKR进度确认是一次谈话，不是汇报。有时候周一的会议上大家在刷存在感。而应该是谈话，有什么具体问题，大家应该如何提供帮助，怎么样能够让这个事更加好，多看到别人进步的地方（告诉别人一个亮点和告诉别人一个缺点的帮助大很多）。如果你只告诉有什么问题，那么我只是产生了担忧，解决的办法都没有想到，解决的办法在亮点之中；如果在OKR的会议中不断地讨论亮点，讨论建设性的意见，而不是抱怨和罗列刷存在感，会议就会更加成功。
6. 鼓励员工提出OKR的建议，然后将OKR公布于众，比如放在公司内网，系统中。
如果能够将年轻人凝聚在一起，每一个星期都是在进步，年轻人也逐步看到自己进步，激励是非常强的。
学了OKR之后的启示就是从KPI的压迫当中，转化成OKR的激情中，创业是需要激情的！人是为了意义而活着的。
很多公司对于关键要务的推进没有好的方法，OKR就是为之准备的方法，OKR挑战的是KPI指标。
很多下属在拿到KPI的时候，经常会算账，我该如何恰到好处地完成这个KPI，不会创造更多惊喜，到了年底会找各种完不成指标的借口。
阿塔兰忒的故事告诉我们将军赶路不追小兔，在不断推进目标时，不要被一颗小金苹果给吸引。
在初创公司中，会发现，在不断推进各种目标的时候，会发现其它各种机会和诱惑，感觉都可以去抓，但是将原来的目标忘记了。
二. 什么是OKR
O: objective; KR: Key Results，是一种从上到下和自下而上相结合，整个团队都在为OKR努力。
书本案例中这家创业公司OKR使用失败的其中两个原因
1. 两位创业者为自己设定了5个目标——心太急，在一个季度内很难实现，会让团队涣散
2. 开会非常随意，没有按照OKR按照的应有方式来开会，没有按照创始人自上而下推进体系
OKR的范本
每周五进行一个啤酒派对，大家在很轻松的环境下，能够不拘谨地说说自己的工作，那么一些平时都不太会发言的人都开始发言了，比如客服，技术部门等不太与别人沟通的人。让人一种整个团队都在往同一个目标前进。
所以，第一步就是大家一起讨论OKR的目标，然后集合在一起。并且也一起讨论团队氛围等工作环境类问题，在这样的氛围之下，人们反而能够自如地进行沟通。
三. 如何设定OKR
设定OKR目标的3个原则
（1）目标需要明确方向且鼓舞人心
好的OKR指标：既能够带来激情，也有一定担心的。
举例：每个季度销售额增加500万美金，这样的目标其实是差的目标，因为，没有人会因为数字而兴奋，目标需要激励人心。（具体数字应该是关键结果）
好的目标要激励人心，举例：拿下南湾的咖啡市场；完成一轮漂亮的A轮融资；推进一个有效的MVP；产品性能达到知名公司的水平。
（2）目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
（3）每一个任务由独立团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。需要小团队为之负责。让每一个人都感觉是OKR的一部分。人的幸福感来自，自己和某一个不可知的伟大整体的一种链接。当自己感觉背后有一个伟大的整体，会让人感觉自己在下一盘伟大的棋。你是下棋参与者，不是受人摆布的棋子。
实现OKR的步骤：
1. 明确使命：制定OKR一定是从公司使命开始，比如，将更好的茶叶带给餐厅，让更多的茶农有更多的收益；樊登读书会希望没人每年能够读50本书，可以根据使命来设定这个季度应该要做的事情。
2. 公司到部门到个人的节奏。
3. 目标需要聚焦：最有效的季度目标可以就是一个目标。
4. 自下而上和自上而下的结合：需要全员进行讨论。
5. 每个目标都有几个关键结果。
在实现OKR的过程中会遇到很多问题，比如每项可完成率都在下降，不过，解决这些问题的关键是每个星期开沟通会，一定要让团队都能够发言，讲自己的问题和改进。
例子：
樊登读书会的OKR，产品性能能够达到知名公司的水平
关键结果1: 99.8%的产品正常运行率
关键结果2: 小于1秒的响应时间
关键结果3: 用户的加载都是瞬间（看用户调研）
OKR有效的原因
1. 自下而上和自上而下结合的方式，大家可以充分沟通。
2. 通过OKR促进跨部门的沟通和协作。在”深井病“中，大家看到的别人要求协作，更多是一种威胁，是KPI，当我去帮你的时候，就会影响我的KPI。如果公司的绩效就是纯自上而下进行，不进行共同讨论产生一个结果，那么就会出现“深井病”。
OKR与KPI的本质区别
OKR: 达尔文的价值观，自下而上的优胜劣汰，大家一起在战斗，大家都在庆祝，大家为了同一个目标。
KPI: 牛顿价值观，自上而下机械化设计。用怕的方式来管理团队，封闭就是熵增，熵增就带来混乱度，被动，有压力的感觉
3. 目标要成为一个常规的节奏。回顾目标需要成为一个常规节奏，需要每周回顾目标，个人检视也是一样。需要不断修正四个象限中的内容。
OKR遇到挫折的因素：
1. 没有给OKR设定优先级，没有最重要的目标。
2. 缺乏充分的沟通。在开OKR会议的时候，老板一个人在讲。
3. 没有理解目标。
4. 没有做好计划。左上角象限的plan1, plan2不明确。
5. 没有把时间花费在重要的事情上。
6. 轻易放弃。人脑在学习一个新东西时，都是需要使劲的。比如，当引入一个新的管理工具，必然会给我们带来一些新的任务，需要开会，回顾会，布置任务的会，如果放弃就回到老路了。
如何科学地产生一个OKR
1. 开OKR会议，会议10多个人，高级人员都要参与，会议期间禁止携带手机和电脑，会让大家快速进入状态。因为看手机的样子就会影响整个氛围，所以，这是氛围的问题。
2. 会议开始前几天就需要向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，只给一天内思考，找人收集最受欢迎的建议。
3. 4.5小时开会，中间休息30min。每个高管都需要准备1-2个目标带到会议上，先把员工最认同的目标写在便利贴上，将便利贴贴在墙上，让所有人站起来过一遍，删除重复的，看看有没有特别关心的事情，将类似目标合并一起，最终将目标变成3个。讨论、辩论、争论、投票、做决定，再动员所有高管列举出能够想到的所有衡量的指标。通过我们得出的是这个季度需要完成的大事，就是OKR，再列出完成这个OKR的关键结果。这事自由列举和头脑风暴的过程，充分发言，每个人讲出想法和观点，不要过多的批评和评价，是否能够合并，是否能够将一样的剔除，慢慢地团队的目标就是会聚焦在一起，这样就能够获得这个季度最重要的OKR（选出一个能够让公司长足进步的目标）。
注意：
1. 只设置一个公司级别的OKR。
2. 给自己三个月的时间去挑战OKR。
3. 目标里不要有传统绩效指标，目标需要鼓舞人心。人的想象力和能力是不可估量的，你设定10%的目标，可能员工能够完成200%以上，不要锚定员工的目标。
4. 每周盘点进度，先从OKR开始，再沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人的私下沟通，每周必须确认OKR进度。OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，再是部门的，再是个人的。OKR是一件必须要做的事，不要将每一件事情都塞入OKR，相关联的事其实员工也会自觉做。KPI就是事无巨细，列的一定要做，不列的可以不做。OKR不是这样。
5. 周一的OKR进度确认是一次谈话，不是汇报。有时候周一的会议上大家在刷存在感。而应该是谈话，有什么具体问题，大家应该如何提供帮助，怎么样能够让这个事更加好，多看到别人进步的地方（告诉别人一个亮点和告诉别人一个缺点的帮助大很多）。如果你只告诉有什么问题，那么我只是产生了担忧，解决的办法都没有想到，解决的办法在亮点之中；如果在OKR的会议中不断地讨论亮点，讨论建设性的意见，而不是抱怨和罗列刷存在感，会议就会更加成功。
6. 鼓励员工提出OKR的建议，然后将OKR公布于众，比如放在公司内网，系统中。
如果能够将年轻人凝聚在一起，每一个星期都是在进步，年轻人也逐步看到自己进步，激励是非常强的。
学了OKR之后的启示就是从KPI的压迫当中，转化成OKR的激情中，创业是需要激情的！人是为了意义而活着的。
本文标题: 《OKR工作法》第一章读后感(OKR工作法读书心得)
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